什么是人性？對于自我來說，心理學(xué)無數(shù)實(shí)驗(yàn)證明：所有人都是以自我為中心的，甚至每一個(gè)人，都渴望自己是宇宙的中心；對于工作來說，可能“錢多事少離家近，位高權(quán)重責(zé)任輕”，是很多人想要的。
從華為的核心價(jià)值觀來看：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判，四句話卻都是“逆人性”的，都是不那么舒服的。
但“逆人性”的管理，卻幫助華為解決了四大核心難題：贏得客戶、留住奮斗者、突破增長瓶頸以及持續(xù)精進(jìn)。
以客戶為中心
由人構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，有可能“以客戶為中心”嗎？
雖然我們也聽過很多企業(yè)，都說自己是“以客戶為中心”，但真是這樣嗎？
組織行為學(xué)告訴我們：所有的組織、企業(yè)在自然狀態(tài)下，都有越來越偏離“以客戶為中心”的趨勢，直到客戶拋棄為止。這是正常的演化規(guī)律。
那華為的“以客戶為中心”豈不也是一句空話？
“華為公司什么都可能變化，唯有以客戶為中心永遠(yuǎn)不會變。”——任正非
2011年初，一篇2.8萬字的《我們還是以客戶為中心嗎？！——馬電CEO投訴始末》，以2011年新年賀詞的方式，在《華為人》報(bào)發(fā)表，猶如迎頭潑下的一盆冷水，使華為人從業(yè)績增長的喧囂中冷靜下來。
事情起因于2010年8月5日，馬來西亞電信CEO對華為的投訴。對于華為來說，馬電是一家“優(yōu)質(zhì)客戶”，每年可以從中獲取大量的訂單和利潤。而對于馬電來說，營收和利潤卻在逐年下滑。
馬電CEO在投訴信中說：非常遺憾，在過去幾個(gè)月中，華為的表現(xiàn)并沒有達(dá)到我對于一個(gè)國際大公司的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的期望……
客戶的來信很平靜，但很明顯，對華為已經(jīng)失望至極。
由此，華為高層發(fā)起了一次“我們還是以客戶為中心嗎？”的自我批判運(yùn)動�！盀槭裁礇]有以客戶為中心？”“如果華為繼續(xù)這樣不以客戶為中心，等待華為公司的命運(yùn)是什么？”……
同時(shí)，任正非選擇把檢討的結(jié)果全公開。
此次事件后，華為終于挽回了客戶。更重要的是，在全體華為人的內(nèi)心種下一顆種子�！榜R電事件”之后，當(dāng)華為沒有以客戶為中心時(shí)，會不經(jīng)意被提醒：這會不會是下一個(gè)“馬電事件”？
后來，華為每年都會要求所有員工，寫一個(gè)700字的反思文字，反思以客戶為中心到底做得怎么樣？有哪些地方做得不對？
如果有不對的地方趕緊“拽回來”，回到以客戶為中心的軌道上來。就像摩天大樓里面的阻尼器一樣，在遇到糟糕氣候的時(shí)候，阻尼器會把大樓“拽回來”，“以客戶為中心”的價(jià)值，同樣在此。
而華為真的做到了【完全】以客戶為中心了嗎？
想到一個(gè)小故事：如果你和另外一個(gè)人，在野生森林里遇到一只狼，你需要跑得多快，才能救命？必須要比狼快嗎？不，你只要比另一個(gè)人跑得快就可以了。
所以，當(dāng)華為的“以客戶為中心”，比大多數(shù)對手都要做得好時(shí)，這就已經(jīng)贏了。
以奮斗者為本
第二條是以奮斗者為本。
為什么說這一條也是反人性的呢？因?yàn)橐詩^斗者為本，需要把老板口袋的錢和手上的權(quán)，都分給兄弟姐妹，而錢和權(quán)又是很多管理者非�？粗氐�。
錢和權(quán)都分不下去，這也是很多企業(yè)搞不好的原因。
華為為什么提倡“以奮斗者為本”？
“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”——任正非
隨著社會的發(fā)展進(jìn)步，華為深刻地認(rèn)識到，當(dāng)前企業(yè)的生存空間看似很大，其實(shí)，所處領(lǐng)域已經(jīng)完全處于競爭的白熱化狀態(tài)。大多數(shù)企業(yè)的資源優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、政策優(yōu)勢都站在同一起跑線上。只有奮斗，企業(yè)才能求得更好的生存與發(fā)展。
但“以奮斗者為本”不是簡單的口號，需要為奮斗者提供報(bào)酬，要分錢，還要分好錢。
華為的價(jià)值評價(jià)，是一個(gè)全面立體的評價(jià)體系，可以概括為：什么樣的員工（任職資格）在什么樣的職位（職位評估），創(chuàng)造出了什么樣的業(yè)績（績效評價(jià)）。
有了客觀公正的價(jià)值評價(jià)，才可以進(jìn)行科學(xué)合理的分配。價(jià)值分配只有堅(jiān)持以奮斗者為本，才會促進(jìn)更多的奮斗者涌現(xiàn)出來，并積極投入到價(jià)值創(chuàng)造中來。
所以，薪酬分配要向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經(jīng)濟(jì)上得到實(shí)惠。這樣才能鼓勵(lì)、激勵(lì)奮斗者艱苦奮斗，奮發(fā)圖強(qiáng)。比如，在分配上華為會提倡拉大差距，獎(jiǎng)勵(lì)無上限。縮小差距是鼓勵(lì)懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵(lì)奮斗者。
在干部建設(shè)和晉升機(jī)制上，華為也是以奮斗者為本。
“我們要做的是建立一個(gè)機(jī)制，讓水流的速度快一點(diǎn)，把上面的泥沙沖掉，讓年輕有為的上來。誰來挑起公司的重?fù)?dān)？因?yàn)樾录夹g(shù)的發(fā)展非�？欤居痔幵谧钕冗M(jìn)的技術(shù)領(lǐng)域，可能越年輕的人越有優(yōu)勢。我們的機(jī)制要有利于這些人脫穎而出�！薄握�
克服論資排輩，以能力大小論英雄。這些措施，看似沒有多少新意，很多公司也都知道，但更重要的是——企業(yè)是不是真的重視？是不是真的堅(jiān)決推行并落實(shí)？是不是真的做到了不讓雷鋒吃虧，給奮斗者發(fā)錢，并落到實(shí)處？
長期艱苦奮斗
你會放著好好的日子不去享受，而去選擇艱苦奮斗嗎？
正如“所有的粒子在大多數(shù)時(shí)候處于惰性狀態(tài)”一樣，人的天性是好逸惡勞的，每個(gè)人都有惰性，絕大多數(shù)的個(gè)體在多數(shù)情形下，都有天然追逐舒適的本能。
很多企業(yè)在奮斗一段時(shí)間后，會產(chǎn)生懈怠，“躺在功勞簿上睡大覺”也正是這一現(xiàn)象的表現(xiàn)。但順從內(nèi)心，處在舒適區(qū)，會使企業(yè)一步步走向衰敗。
而華為的核心價(jià)值觀之一卻是“長期艱苦奮斗”，所以它也是逆人性的，逆的是人天然地趨向于貪婪和惰怠的人性，是在針對人性的弱點(diǎn)做功。
在華為的歷史上，人們普遍印象深刻的，有兩次“大辭職”事件，一次是1996年，一次是2007年。
拿2007年為例，為了消除不固定勞動合同期限對企業(yè)活力的影響，華為毅然決然開始了震驚全國的“萬人大辭職”。
結(jié)果，6581名員工重新簽約上崗，52名員工退休，16名員工因個(gè)人和勝任力不足等原因離開公司。
為了使企業(yè)更有活力，不搞終身制，雖然涉及“N+1”補(bǔ)償，華為也因此多支付出十幾億也在所不惜。
任正非認(rèn)為，沒有什么比讓團(tuán)隊(duì)思想上保持艱苦奮斗更為重要。
長期艱苦奮斗，除了生活和思想上的艱苦奮斗外，還有一個(gè)重點(diǎn)是“長期”，即長期主義的意思。
行業(yè)都有周期波動，即使是華為，要想30年都保持持續(xù)的增長，也是非常困難的，這背后，體現(xiàn)的也是長期主義。
1994年，任正非立下的理想是“未來的通信市場，三分天下有其一”，而當(dāng)時(shí)的華為，份額連任何一家前8大巨頭的1%都不到。
華為的做法是，只聚焦做一件事情——通信。
漫長的征程中，雖然有過很多賺“大錢”的機(jī)會：遇到過房地產(chǎn)大熱機(jī)會；遇到過移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮機(jī)會；遇到過資本運(yùn)作潮流機(jī)會……
但任正非堅(jiān)決表示，板凳要坐十年冷，企業(yè)不穿“紅舞鞋”。企業(yè)的首要責(zé)任不是尋找魅力無窮的紅舞鞋，而是活著。企業(yè)正確的活法，是以獨(dú)特的核心競爭能力，來創(chuàng)造出顧客所需要的真正價(jià)值。
在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像通信產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非告誡下屬，要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。
“長期主義”者，進(jìn)行的就是一場“無限游戲”。中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)過了諸侯殺伐、跑馬圈地的套利時(shí)代，在未來，抵抗風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，唯一的方式就是在一個(gè)領(lǐng)域里扎深做透，做出不可替代的價(jià)值，并且與整個(gè)生態(tài)上的企業(yè)價(jià)值共生。
正如任正非多次強(qiáng)調(diào)，“華為不戰(zhàn)則亡，沒有退路，只有長期艱苦奮斗才能改變自己的命運(yùn)�！�
堅(jiān)持自我批判
俗話說：責(zé)人易，責(zé)己難。人們總是容易看到別人的毛病，而難以發(fā)現(xiàn)自己的不足。從人性的角度來看，自我批判有重重障礙：
一是面子。中國人嘛，總是好面子的；
二是利益。從自己身上挑毛病，往往會吃虧；
三是行動。許多事情說起來容易，做起來難�！罢f”，誰都會，光說不練還是假把式。
因此，堅(jiān)持自我批判也是一個(gè)逆人性的過程。
值得一提的是，起初，華為核心價(jià)值觀，只有三句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。后面，任正非力排眾議，強(qiáng)行加上了第四句“堅(jiān)持自我批判”。
從任正非的部分講話中，也足以說明這句話的分量。
《在自我批判中進(jìn)步（1998）》
《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方針（1999）》
《為什么要自我批判（2000）》
《在自我批判指導(dǎo)委員會座談會上的講話（2006）》
《將軍如果不知道自己錯(cuò)在哪里，就永遠(yuǎn)不會成為將軍（2007）》
《從泥坑里爬起來的人就是圣人（2008）》
《開放、合作、自我批判，做容千萬家的天下英雄（2010）》
《自我批判，不斷超越（2014）》
《轉(zhuǎn)發(fā)“財(cái)經(jīng)管理團(tuán)隊(duì)民主生活會紀(jì)要”（2015）》
《華為，可以炮轟，但勿捧殺（2016）》
《要堅(jiān)持真實(shí)，華為才能更充實(shí)（2017）》
《加西亞，你回來吧！孔令賢，我們期待你！回來吧，加西亞，是公司對不起你（2017）》
《從泥坑中爬起來的是圣人——任總在“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”專題儀式上的講話（2018）》
可以說，在中國的商業(yè)領(lǐng)袖中，華為任正非是極少始終堅(jiān)持自我批判，不怕“丟面子”的人。任正非的“自我批判”是說說而已嗎？我們可以從華為的一些運(yùn)作里面找到答案。
在華為，有兩個(gè)組織行使著自我批判的職能。
一個(gè)是員工自我批判委員會。
員工自我批判委員會分為公司級員工自我批判委員會，和各體系下的員工自我批判指導(dǎo)分委員會，是自我批判的非常設(shè)機(jī)構(gòu)。
職責(zé)是，對全公司及相關(guān)部門的自我批判的制度建設(shè)，及自我批判活動的有效實(shí)施與監(jiān)督提供政策、方向等方面的政策指導(dǎo)和組織實(shí)施。
另一個(gè)是CEC，道德遵從委員會。
這是一個(gè)實(shí)體部門，下伸到各實(shí)體組織，實(shí)體組織叫做OEC道德遵從辦公室。道德遵從委員會是民主產(chǎn)生的群眾組織，和董事會、監(jiān)事會一起構(gòu)成了公司治理的三駕馬車。
還有內(nèi)部論壇“心聲社區(qū)”。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的影響面越來越大，報(bào)紙傳播的效率明顯降低，2009年，華為成立內(nèi)部論壇“心聲社區(qū)”，成為華為自我批判常態(tài)化的主要陣地。
在這里，華為的任何員工，都可以對公司的政策提出自己的不同看法，如果不方便實(shí)名，員工可以匿名去發(fā)表意見，因此這里成為華為的“羅馬廣場”。
任正非說，“心聲社區(qū)就是一個(gè)‘羅馬廣場’，心聲社區(qū)總體是很健康的，讓大家免費(fèi)免責(zé)提意見，使華為文化得到普及理解。雖然大家在上面‘胡說八道’，針對我們說的，有很多人來評頭論足。這些跟帖就是未來將星在閃耀。我不需要知道馬甲背后是誰，但是我知道華為有人才�！�
以及華為特有的“紅藍(lán)軍”對抗，民主生活會等等。
可以說，始終堅(jiān)持自我批判，是任正非對人性洞察的結(jié)果，在理解人性基礎(chǔ)上，做出逆人性的管理，這是華為持續(xù)領(lǐng)先的根本動因。
正如任正非所說，“自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠(yuǎn)，取決于我們還能繼續(xù)堅(jiān)持自我批判多久�！�
如今的華為，已經(jīng)是一家名副其實(shí)的全球化公司，客戶來自全球各地，涵蓋中小企業(yè)、國內(nèi)縣市、國內(nèi)省級、海外非發(fā)達(dá)市場、海外大T、國內(nèi)大T、企業(yè)大客戶到2C市場等眾多客戶群體。
龐大的客戶，助力華為銷售呈現(xiàn)出史詩般的增長趨勢。
而這些成績背后的邏輯，就是華為“反人性”的逆向思維，也正是這四大準(zhǔn)則，讓華為可以適應(yīng)規(guī)律，順應(yīng)市場，持續(xù)長期地健康發(fā)展。
而企業(yè)存在的意義，“以客戶為中心”也已經(jīng)給了答案。
最后，以華為創(chuàng)始人任正非的一句話來結(jié)尾——有人問我：“你們的商道是什么？”；我說：“我們沒有商道，就是為客戶服務(wù)�！�
來源/ 喬諾咨詢；作者/ 高江
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