說起電影，大概每個人腦海里都會浮現(xiàn)出一個個撼動心靈的片段。在《山楂樹之戀》這部影片中，靜秋在老三臨終時那撕心裂肺般的哭聲，至今仍在觀眾的腦海深處回蕩，予人以一種莫名的遺憾，讓人不斷自問：那份寫意如詩、純凈如蘭的愛情，最后怎么就突然來得如此悲涼？！
回味之間猛然悟到，這難道不正是影片鬼斧神工的地方嗎？現(xiàn)實生活中每個人都有一份關(guān)于愛情的美好幻想，可又有多少人最終夢想成真、收獲了這份幻想？
《山楂樹之戀》不僅為人們完美演繹了他們心中的幻想，還以一種強(qiáng)烈的代入感，讓人深度沉浸于這種幻想！影片最后急轉(zhuǎn)直下，以悲情結(jié)尾，目的是要把觀眾推高到幻想的至高點，然后狠狠地甩出，甩回到不完美的現(xiàn)實中來，甩得越狠，越能激發(fā)觀眾心中強(qiáng)烈的反差感，越能激發(fā)觀眾對幻想的眷懷與戀戀不舍，從而深深地刺中觀眾幻想的神經(jīng)！可見一部好的電影，少不了對特定情景的刻畫，刻畫出一種熔化人心靈的力量。
企業(yè)文化和電影原理何其神似啊！它們都面對著一個理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感的認(rèn)知鴻溝，都在試圖構(gòu)建一種引力，以期幫助人們更好地渡過這一鴻溝。
就企業(yè)文化來說，鴻溝的此岸是員工已然習(xí)得的各種思想觀念和行為方式，鴻溝的彼岸是企業(yè)在新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)面前，員工應(yīng)共同遵從的價值標(biāo)準(zhǔn)和行為范式。什么樣的引力，能夠把員工從此岸成功地渡向彼岸？
展現(xiàn)的力量
華為創(chuàng)業(yè)之初，由于管理不成熟，各種問題自然少不了，其中最典型的，是一些研發(fā)員工因工作不細(xì)致、BOM（Bill of Material）填寫不清、產(chǎn)品測試不嚴(yán)以及盲目創(chuàng)新等，導(dǎo)致大量無法滿足客戶需求的呆死物料和產(chǎn)品返修成本，如果不能盡快扭轉(zhuǎn)這一被動局面，公司對客戶需求的快速響應(yīng)及市場拓展必將受到很大影響。
關(guān)鍵問題是，在當(dāng)時，上述問題未必引起了研發(fā)人員足夠的重視，也許他們心中還在為某個來之不易的產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新而傲驕不已呢，要知道在研發(fā)體系，技術(shù)思維的人可不在少數(shù)。
面對理想與現(xiàn)實的認(rèn)知鴻溝，華為亟需給研發(fā)人員來一劑清醒劑。進(jìn)一步說，這何嘗不是一場思想的變革，一場從技術(shù)思維到客戶思維和市場思維轉(zhuǎn)變的變革？
我們知道，改變?nèi)说墓逃兴季S是非常難的，他覺只能在一定程度上影響別人，無法改變別人，一切改變都是自覺的結(jié)果，這意味著變革如果不能給人以足夠的心靈震撼，其結(jié)果一定會收效甚微。
面對這種情況，一些企業(yè)的常規(guī)做法是先收集相關(guān)事實，再組織會議討論，以引起大家的思考和重視，然后要求大家做出相應(yīng)改變；再就是公司出臺嚴(yán)格的管理規(guī)定，擺事實，講道理，強(qiáng)令大家按照公司的管理要求盡快做出改變等。
從實際效果來看，無論是“分析-思考-改變”，還是“命令-接受-改變”，效果都差強(qiáng)人意，大家還是容易依然故我，原因是既往工作方式是他們自己選擇的結(jié)果，其心理認(rèn)同度和自我舒適感是比較高的，因此，任何太過理性和例行公事般的文化活動，都不足以真正打破這種慣性和觸發(fā)改變。
文化活動和電影一樣，都需要創(chuàng)作。
2000年9月，華為研發(fā)體系在深圳萬人體育場召開《研發(fā)體系發(fā)放呆死料、機(jī)票活動暨反思交流大會》，主題是《從泥坑里爬起來的人就是圣人》，會議現(xiàn)場研發(fā)相關(guān)人員獲頒因工作失誤而產(chǎn)生的呆死物料，以及為現(xiàn)場“救火”而購買的往返機(jī)票，領(lǐng)“獎”代表面向在場全體研發(fā)人員和公司領(lǐng)導(dǎo)，對工作改進(jìn)做出表態(tài)。會議最后，任總做了《為什么要自我批判》的主題演講。
這絕對是一個別開生面的企業(yè)文化策劃。按照常規(guī)理解，企業(yè)一般是給正向關(guān)鍵事件頒獎，而這次活動卻是給反向關(guān)鍵事件頒“獎”，因而大會一開始就顛覆了人們的慣常認(rèn)知。相比于其它懲罰措施，這種亦莊亦諧的處罰方式，肯定算輕的，僅僅只是傷及一些人的面子。
這樣操作背后的考量是什么？從企業(yè)成長的規(guī)律來看，管理層其實很清楚，企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)某種程度的浪費(fèi)，何嘗不是組織進(jìn)化所理應(yīng)繳納的學(xué)費(fèi)？處罰過重顯然不合適，但若聽之任之，則會導(dǎo)致更嚴(yán)重的經(jīng)營問題發(fā)生。
因此這次會議的精神應(yīng)該是，處罰本身不是目的，提高大家的思想認(rèn)識，盡快扭轉(zhuǎn)不利局面才是重點；犯錯并不可怕，關(guān)鍵是及時糾錯，同時要注意恰到好處，不要因此挫傷了大家的積極性。
這次大會早已成為塵封往事，時至今日還讓人記憶猶新和津津樂道，其中不乏一些亮點，值得總結(jié)：
1. 展現(xiàn)的力量不可替代
會上，數(shù)千名員工目睹一筐筐呆死料被抬上頒“獎”臺，蔚為壯觀，此情此景，自然會激發(fā)每個人心里對產(chǎn)品質(zhì)量、客戶抱怨、成本浪費(fèi)……的聯(lián)覺，可以說，這種目睹的力量和“無言的訴說”，遠(yuǎn)比抽象的統(tǒng)計數(shù)字或者說教來得更真實、更生動、更觸及心靈，無形中增強(qiáng)了大家的緊迫感和對問題的深切認(rèn)同感，內(nèi)心情不自禁產(chǎn)生“怎么會這樣？”的自責(zé)和反思。
由此可見，直觀印象所激起的情感，比理論分析更能引導(dǎo)變革和新文化的發(fā)生。
2. 定位效應(yīng)
如此重要的會議，規(guī)格必須高，當(dāng)時以任總為首的公司管理層，幾乎悉數(shù)參加了本次會議，給人傳遞的信號是，這是一個規(guī)格非常高的會，會議內(nèi)容對公司意義重大。
3. 群體效應(yīng)
為了最大限度地達(dá)到教育效果，全體研發(fā)人員和公司其他部門代表，約數(shù)千人參加了會議，可謂規(guī)模空前。在這種大會氛圍的烘托下，每個人感覺神經(jīng)緊繃，從而在思想意識上一開始就提高了大家的重視等級。
4. 表態(tài)所產(chǎn)生的心理暗示效應(yīng)
獲“獎”代表一個個面帶愧色上臺，面對數(shù)千名聽眾發(fā)表獲“獎”感言，并對后續(xù)改進(jìn)做出表態(tài)，這既是壓力，更是動力。可以想見，他們在未來相當(dāng)長的時間內(nèi)，都會不自覺地產(chǎn)生一種心理暗示，后續(xù)一定要把兌現(xiàn)諾言作為他們的工作重點，從而在時間的延長線上放大了這次文化活動的效果。
5. 纏中說禪
任何文化活動不過是傳導(dǎo)價值觀和行為要求的形式，因此文化活動不能僅僅止步于活動本身，要跳出活動，挖掘和傳導(dǎo)文化活動背后的價值觀和行為要求。
會上任總最后做了思想總結(jié)：“……我們是為了面子而走向失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，就只有超越。要超越，首先必須超越自我。超越自我的必要條件，就是及時去除一切錯誤。要去除一切錯誤，就要敢于自我批判……”。任總的總結(jié)已經(jīng)走出了活動本身，上升到了倡導(dǎo)開放、自我批判的思想層面。
這次文化活動最大的成果，就是把他覺變成了廣大研發(fā)人員的自覺，非但沒有挫傷大家的工作積極性，反而把問題轉(zhuǎn)化為一種矢志改變、絕不服輸?shù)膽?zhàn)斗精神。
展現(xiàn)，是一種事實勝于雄辯的力量。
體驗的力量
干部作為企業(yè)的關(guān)鍵少數(shù)，必須跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，企業(yè)不可能停下來等待干部成長，跟不上企業(yè)發(fā)展的，該下車時就應(yīng)該下車。
但在企業(yè)實踐中，干部能上能下確實遇到了很多現(xiàn)實困難，比如一些創(chuàng)業(yè)過來的元老和功臣，有的雖然跟不上企業(yè)發(fā)展了，但無論從歷史貢獻(xiàn)還是感情來說，企業(yè)一般都難以抹開情面、讓他們從重要崗位退下，其結(jié)果就是組織活力和戰(zhàn)斗力上不去，企業(yè)發(fā)展受影響。
如何體面而有效地解決這個問題？一家企業(yè)策劃的退出機(jī)制，值得參考。該企業(yè)此前面臨的問題是，干部對公司發(fā)展沒信心，思想不統(tǒng)一，沒有斗志，人浮于事，業(yè)務(wù)效率上不來，成本往上走。
為此，該企業(yè)為中高層干部量身訂制了一場為期3天2夜的敦煌88公里戈壁徒步拉練，把干部分成若干組進(jìn)行小組PK，最后按小組一起到達(dá)終點的人數(shù)進(jìn)行積分，計算比賽成績。拉練過程中，堅持不了的人可以自愿選擇退出，當(dāng)然每個組也可以主動淘汰拖后腿的人。
明眼人一下子就能看出來，這次徒步拉練，何嘗不是企業(yè)組織管理的一次場外實戰(zhàn)模擬？每個人要接受沙漠行走和高溫等惡劣環(huán)境的考驗，有的人實在堅持不了，不得不選擇放棄；有的小組為了繼續(xù)前進(jìn)，不得不淘汰跟不上的人，否則整個小組都沒法前進(jìn)。中途有些人自覺堅持不了，建議修改規(guī)則，比如第3天是不是別繼續(xù)這么用狠等，這些建議最后都被公司予以否決。
回來后公司趁熱打鐵，組織了為期2天的討論，每個人分享這次活動下來的思想體會。經(jīng)過這次徒步拉練，大家在關(guān)于公司發(fā)展的思想認(rèn)識上可以說上了一個臺階，一些在重要崗位上、年齡大的人，會上主動提出來退居二線，讓位給年輕人；會后各部門負(fù)責(zé)人主動開展了不稱職干部的清理，并提拔了大量有干勁的年輕人。
經(jīng)過這一輪調(diào)整，企業(yè)的組織活力得到明顯提升。這次活動帶來的另一個可喜的變化是，后來干部在事關(guān)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的理念和政策決策上，比以前更容易達(dá)成共識和一致行動。事實上該公司從此進(jìn)入了業(yè)務(wù)發(fā)展的快車道，很難說和這次文化活動沒有必然的關(guān)系。
這一活動之所以有效，是因為它暗合了成人的一般學(xué)習(xí)特點：由體驗而內(nèi)省，由內(nèi)省而理解，由理解而擴(kuò)展。
體驗是一種創(chuàng)造難忘經(jīng)驗的活動，乃至過程結(jié)束后，體驗的記憶恒久存在，從而自動幫助我們實現(xiàn)思想和行為轉(zhuǎn)型。成人的學(xué)習(xí)興趣，往往嵌入在他們的個人體驗中，在關(guān)于他們是誰的想象中，在他們能做什么和他們想做什么中，可以說體驗是一切認(rèn)知的萌芽和起點，思想則是長成的樹。
沒有沙漠徒步那種“多么痛的領(lǐng)悟”，就不會有干部的思想升華，他們從徒步的極限體驗中，可以得到某種有用的思想認(rèn)知，并通過聯(lián)覺，將其自然映射到企業(yè)的管理實踐，從而實現(xiàn)人的自覺改變。
尤其重要的是，公司管理層在干部能上能下問題上的意志和決心才是不可或缺的關(guān)鍵變量，否則思想自覺不容易觸發(fā)行為自覺。
敦煌徒步拉練既是干部的體驗式學(xué)習(xí)過程，更是管理層意志和決心的一種宣示，憑借這種宣示，干部的自覺才成為現(xiàn)實。像能上能下這樣的理念，不是因為它多么難理解，而是因為它觸碰到了人的利益，大家不愿意輕易自我割舍罷了。
在敦煌徒步拉練的體驗和管理層意志和決心宣示的雙重作用下，一些人不容易找到不下來的理由，最后權(quán)衡利弊，主動退居二線，不失為一種自我保全的、體面的方式。
體驗至深，才能思考至深。
看見的力量
任何企業(yè)，基層總是占絕大多數(shù)，正是這些企業(yè)的“末梢”，讓公司的愿景、使命和戰(zhàn)略成為了現(xiàn)實。理所當(dāng)然，企業(yè)要獲得商業(yè)成功，必須激發(fā)廣大基層的成長沖動，是他們，實現(xiàn)了公司顆粒歸倉；是他們，構(gòu)成了公司未來的中堅。
剛?cè)肼毴A為的新員工，都要學(xué)習(xí)華為的企業(yè)文化。還記得有一個小故事，至今讓人印象深刻。
故事講的是任總出差回來，走到辦公大樓一樓，看見一位清潔工把地板擦得锃亮，任總于是把剛買的一塊手表拿出來，當(dāng)場獎勵了那位清潔工。
新員工當(dāng)時聽到這個故事，感動得不行，心中情不自禁浮現(xiàn)出一個Vision：哪天我在努力工作的時候，任總也從我身邊經(jīng)過，也獎勵一塊手表給我！人為什么會產(chǎn)生這樣的聯(lián)想？因為這就是真實的人性——每個人都渴望被看見！新員工初來乍到，都懷揣著夢想和憧憬，很自然會把這個故事推而廣之：公司既然能看見一個清潔工的貢獻(xiàn)，今后肯定也能看見我的貢獻(xiàn)！無形中增強(qiáng)了大家對“有奉獻(xiàn)就會有回報”的心理期待。
華為每年都要在基層員工中間評選出一批金牌員工，公司隆重地為他們頒發(fā)金牌獎?wù)拢麄冞�有機(jī)會和任總等公司領(lǐng)導(dǎo)同框合影。
這一文化活動的目的顯而易見，文化需要具化的榜樣作為載體，通過對成功鮮活的描繪，從而帶動員工效仿。事實上這一文化活動也確實起到了相應(yīng)的效果。那些分布在全球各條戰(zhàn)線上的優(yōu)秀的基層員工，當(dāng)聽到他們有機(jī)會參加這樣盛大的典禮時，很多人都感動得哭。
可見被看見，是每個人內(nèi)心深層的渴望，誰看見了你，誰就走進(jìn)了你的內(nèi)心世界！站在均衡管理的視角看，越是在人際距離上離公司管理層遠(yuǎn)的人，越需要被看見，所以華為的很多獎項，幾乎是頒給基層員工和基層團(tuán)隊。
戰(zhàn)場在哪里，公司的關(guān)懷就在哪里，這也是一種充滿力量感的看見。華為員工野外作業(yè)是常態(tài)，吃飯是個大問題，華為便用卡車建立了可機(jī)動的野戰(zhàn)食堂，這樣工程在哪里，食堂就可以開到哪里，既方便了員工，又提高了工程作業(yè)效率；
華為推行目標(biāo)責(zé)任制，不以單純的出工時間來衡量員工業(yè)績，員工為了獲取訂單，可能需要連續(xù)作戰(zhàn)，甚至通宵達(dá)旦做方案，一旦訂單成功獲取，公司規(guī)定可以安排項目成員找上好的酒店進(jìn)行休整，以逸待勞；員工因工作需要，晚上加班了，錯過了班車，可以免費(fèi)叫公司的小車服務(wù)，研發(fā)人員工作時間相對靈活，晚上加班晚了，白天可以晚來……這些在一些企業(yè)高層看來看似不起眼的“小事”，恰恰是企業(yè)文化中最能撩撥員工心弦的地方。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都懂得用心去觸摸員工的感受，他們毋需用眼睛去觀察，只需要用他們的同理心，“因想到而看見”，因為在他們的腦海里，永遠(yuǎn)有廣大基層員工奮斗的場景感和畫面感。當(dāng)然，所有的看見，都應(yīng)該以商業(yè)成果的產(chǎn)出為前提。
被看見和被評判，是兩種截然不同的感知。為人父母，我們看到自己的孩子搖搖晃晃地學(xué)步，總是滿心歡喜，欣賞孩子開始可以獨(dú)立行走了，我們絕不會嫌棄孩子為什么學(xué)步太慢。
同理，我們是看見員工的進(jìn)步還是其不足？如果我們看見了員工的進(jìn)步，我們就懂得欣賞；看見了不足，我們可能就習(xí)慣性地去評判他。員工如果得到的是欣賞，他就會自覺把自己放置到對方的價值評價體系下；反之，他就會繼續(xù)活在自己的價值評價體系里。顯然，我們期望前者能夠發(fā)生。
當(dāng)然，每個人渴望被看見的一定是好人好事，壞人壞事是不想被看見的，看見壞人壞事，是組織的需要，不是個人的需要。
類似“榜樣的力量是無窮的”這樣的話，貌似有理，其實存疑：好的榜樣力量從來不是無窮的，因為這時人需要做功；壞的榜樣力量才可能是無窮的，因為這是順著熵增的方向。
基于此，對壞人壞事，組織不僅要看見，還要敢于拿出來“晾曬”，借著陽光，才能消毒。
舉例來說，華為倡導(dǎo)以客戶為中心的文化，方向肯定是對的，但關(guān)鍵是如何讓這種倡導(dǎo)真正變成企業(yè)的實踐？員工都是很現(xiàn)實的，在他們的認(rèn)知里，決定其職業(yè)發(fā)展和待遇的，是他的上級而不是客戶，要讓他們以客戶為中心，不以領(lǐng)導(dǎo)為中心，似乎明顯是在給自己出難題。突破思想障礙的辦法，就是堅決打擊以領(lǐng)導(dǎo)為中心的行為，不讓其有任何生長的土壤。在華為，只要出現(xiàn)這樣的苗頭，就予以打擊，關(guān)鍵是在防微杜漸上下功夫，日拱一卒，功不唐捐。
比如領(lǐng)導(dǎo)到代表處出差，遇上打橫幅歡迎領(lǐng)導(dǎo)蒞臨指導(dǎo)工作的，予以撤職；領(lǐng)導(dǎo)去機(jī)場，有下級親自開車相送的，予以降職降級；等等。類似一個個鮮活的故事，猶如春雨，滋潤著以客戶為中心的文化土壤。
看見的力量在于感動，在感動中，人與價值觀自動進(jìn)行橋接和融合。
爭議的力量
華為2009年整體效益較好，員工獎金水平較以前有大幅提升，但可能帶來的負(fù)面影響是，獎金有增長的員工，高興的同時自然而然憧憬著明年獎金應(yīng)該比今年更多；獎金沒什么增幅或者下降的員工，難免有些抱怨，而干部未必都能對員工的情緒進(jìn)行正確的引導(dǎo)。
為了不致于出現(xiàn)獎金分配以后員工期望值被抬高，或者出現(xiàn)牢騷、抱怨、不再聚焦工作的情況，公司在獎金發(fā)放前，面向全體員工發(fā)表了《櫻桃好吃樹難栽，大旱來了怎么辦？》的文章，以警示和教育各級組織，督促干部做好團(tuán)隊成員的期望值管理，幫助團(tuán)隊成員樹立正確的回報觀，讓團(tuán)隊成員認(rèn)識到獎金是與公司業(yè)績和個人貢獻(xiàn)掛鉤的彈性回報，公司有豐年也有災(zāi)年，豐年多得，災(zāi)年少得或不得；員工有貢獻(xiàn)差異，貢獻(xiàn)大者多得，貢獻(xiàn)小或沒有貢獻(xiàn)者，少得或不得。
文章發(fā)表后，公司責(zé)成各部門組織員工學(xué)習(xí)討論，確保精神傳達(dá)到位。
這次活動如果到此為止，則談不上其中有什么特別之處，頂多體現(xiàn)了管理層能夠未雨綢繆、前瞻性地實施組織管理。
這一活動令人感覺突兀的地方在于，各部門完成學(xué)習(xí)后，公司又要求全體十多萬員工，每人在IT系統(tǒng)里，逐字逐句抄寫文章中的核心要點，而且標(biāo)點符號都不能錯，否則需重新抄寫，很多人因此要抄寫幾遍才可能抄寫正確。員工因為抄寫中出現(xiàn)一些小錯誤沒注意，導(dǎo)致線上提交失敗，內(nèi)容清零，不得不重新抄寫。
大量員工于是很快在公司網(wǎng)站《心聲社區(qū)》欄目吐槽和發(fā)泄不滿。但不滿歸不滿，每個人還得繼續(xù)抄寫，只有抄寫正確了，才可以線上提交成功，人力資源部根據(jù)線上提交成功的記錄發(fā)放獎金。
這就有意思了，公司為什么要如此大費(fèi)周章，故意在員工中間制造爭議話題？這里面其實有兩個看點：
其一，溝通是一個漏斗。
如果溝通者心里想的是100%，那么他嘴上準(zhǔn)確表達(dá)出來的，可能只有80%；別人聽到的，可能只有60%；別人聽懂的，可能只有40%；別人付諸行動的，可能只有20%。
既然獎金溝通如此重要，那么公司肯定不希望這個事情只是簡單發(fā)個文學(xué)習(xí)一下就敷衍了事，要讓政策宣導(dǎo)到位，單靠由上而下的政策溝通是不夠的，逼著大家抄寫，其中就有由下而上讓大家對公司政策導(dǎo)向加深理解的意思；不惜讓大家多抄寫幾遍，意味著公司希望每個員工對此留下深刻印象，并轉(zhuǎn)化為后續(xù)加倍的工作努力。如此，政策溝通的有效性才會增強(qiáng)。
其二，爭議話題有利于拓展認(rèn)識的廣度和深度。
社會學(xué)習(xí)是一個S型曲線，任何一個新思想剛開始投放的時候，總是會有各種各樣質(zhì)疑的聲音，不管你愿意還是不愿意，它們都是真實的存在，與其讓它們沉沒在每個角落里，還不如讓它們浮現(xiàn)出來，在各種觀點的對撞中，促進(jìn)共識，釋放負(fù)能量。
這就好比一塊石頭，投入水中，泛起一波又一波的漣漪。員工通過社區(qū)，對爭議話題進(jìn)行開放討論，爭議話題就像酵母，通過發(fā)酵，終將釀出一壇好酒來。
創(chuàng)造爭議話題，是文化建設(shè)非常重要的方法。沒有爭議的東西，往往讓人印象不深，或者覺得僵硬和沒有活力；有生命力的東西，往往是在質(zhì)疑、好奇、思辨、體驗甚至發(fā)泄中得到的。
當(dāng)每個人開始懷疑、反思和介入討論時，說明他們已經(jīng)在思考這個問題了，只有觸發(fā)思考才能內(nèi)化，只有內(nèi)化才能形成文化自覺。
華為工作滿8年員工離職再入職事件，甚至在社會上引起了很大的爭議。2007年11月之前，華為員工的工號是按照員工入職的時間先后進(jìn)行排序的，產(chǎn)生的問題是，工號靠后的員工與工號靠前的員工在進(jìn)行工作溝通時，心里難免有“代差”，擔(dān)心一不小心，可能得罪了某位“大佬”，影響自己的職業(yè)發(fā)展；而“大佬”似乎也可以根據(jù)工號大小，輕易判斷對方的分量，進(jìn)而采取不同的應(yīng)對。
這種溝通上的“看客下菜”，不可避免地會滋生出一些“特權(quán)階級”，不利于形成對等、簡單、高效的組織文化。
2007年11月，華為倡議工作滿8年的員工，主動提交辭職申請，自愿離職，公司再根據(jù)崗位需要，對他們競聘上崗；再入職后，每個人將獲得一個全新的工號。公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭響應(yīng)倡議，并有豐厚的“N+1”補(bǔ)償加持，老員工主動辭職得以順利實施。從此，華為再無工號文化。
華為就是一個特別善于創(chuàng)造爭議的公司，自我批判是華為的核心價值觀。華為不怕人批判，因為批判了一萬年，華為就活了一萬年，企業(yè)要的是活下去，而不是怕人批判。開放接受社會和員工的批判，是一個公司文化自信的體現(xiàn)。
爭議，是一種思想的反芻。
綜上，企業(yè)文化建設(shè)，是一個有破有立的過程，破在固有的思想觀念和行為模式，立在新的思想觀念和行為標(biāo)準(zhǔn)。按照慣性定律，沒有外力作用時，事物總是處于勻速運(yùn)動或靜止?fàn)顟B(tài)，因此成功的企業(yè)文化建設(shè)，多少會給人一種“用力過猛”的感覺，否則不足以打破當(dāng)下的慣性；即便是自我心靈覺醒，同樣也需要外力。
海爾砸冰箱，就是一種適度“用力過猛”的外力，張瑞敏砸的不是冰箱，砸的是當(dāng)時干部員工隊伍中落后的思想觀念，不光在企業(yè)內(nèi)部，甚至在整個企業(yè)界喚醒了人們沉睡的質(zhì)量意識。適度“用力過猛”，為的是讓人從習(xí)以為常的穩(wěn)態(tài)中驚醒，邁向需要做功的激活態(tài)（非穩(wěn)態(tài)）。
如何評判企業(yè)文化建設(shè)是不是適度“用力過猛”？關(guān)鍵看發(fā)起的文化活動是不是給人以出人意料的感覺，是不是能夠引發(fā)人發(fā)出“為什么？”或“怎么會這樣？”的追問；無任何獨(dú)特性的文化活動，只會讓人繼續(xù)停留在原始穩(wěn)態(tài)，泛不起漣漪。
同時我們千萬不要忘記，只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者真實地參與其中并為之發(fā)聲時，企業(yè)文化建設(shè)才真正有效。
本文作者胡賽雄，華為原后備干部系主任，華為最高管理獎“藍(lán)血十杰獎”獲得者，《以奮斗者為本》核心編委，喬諾咨詢組織活力首席專家。
本文精彩觀點來自于胡老師新書《華為增長法》，胡老師以17年在華為“運(yùn)動員+教練”的視角，從實現(xiàn)客戶增長、合理利潤增長、不確定性環(huán)境下的破局增長、人才發(fā)展機(jī)制、增長驅(qū)動機(jī)制和文化鍛造六個方面，再現(xiàn)了任正非領(lǐng)導(dǎo)華為長期有效增長的經(jīng)營智慧，觀點顛覆，極具啟發(fā)性。
12月4-5日，在廣州，胡老師會在《閉門分享會：組織活力——如何助力企業(yè)跨越千億規(guī)模》上解密華為20萬人集體奮斗的企業(yè)文化與激勵機(jī)制，并會分享以下相關(guān)內(nèi)容：
什么樣的高層領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化能夠牽引組織活力；
什么樣的組織隊形、組織定位與運(yùn)作能夠讓員工有序協(xié)作、有序戰(zhàn)斗；
怎樣才能把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沿著組織分解為關(guān)鍵KPI，讓壓力無依賴傳遞；
什么樣的獎金機(jī)制能夠讓團(tuán)隊力出一孔，持續(xù)奮斗。
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