2023年過半，成本管理問題依然在大部分企業(yè)的待辦事項(xiàng)上懸掛。
沒有企業(yè)會講成本不重要，但擱置的原因卻有很多：可能是不相信，可能是缺方法，也可能是不緊急。
喬諾上半年拜訪了百余家企業(yè)，這其中——
90%以上的企業(yè)沒有做到合理規(guī)劃資源投入解決成本問題；
10%的企業(yè)投了資源卻收效甚微；
只有極少數(shù)的企業(yè)取得了他們自己都沒有預(yù)料到的成功。
在極少數(shù)獲得成本管理成功的企業(yè)里，有一些是經(jīng)歷了年度大規(guī)模戰(zhàn)役，構(gòu)建了穩(wěn)固的商業(yè)格局；有些則是快速勝利的小規(guī)模戰(zhàn)斗，搶回了更多的市場份額。
成本管理的戰(zhàn)役，到底需要怎么打才能勝利？
本文將以一線視角，以喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)所服務(wù)的一家新能源汽車配套供應(yīng)商T企業(yè)為例，通過其降本打法的轉(zhuǎn)變，希望能給您帶來一些降本方面的啟發(fā)。
01、背景：激烈的外部競爭，內(nèi)部卻增長乏力
電驅(qū)動系統(tǒng)是新能源的核心，新能源車通過電驅(qū)動系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)動力的輸入和控制。隨著新能源汽車的占有量越來越多，電驅(qū)動系統(tǒng)的需求與日俱增，賽道上的競爭也愈發(fā)激烈。
僅在2023年上海車展期間，包括寧德時代、華為、博世、美的威靈、精進(jìn)電動、匯川技術(shù)、小鵬汽車、博格華納等多家企業(yè)都展示了其最新的電驅(qū)動模塊產(chǎn)品及技術(shù)。
根據(jù)NE時代數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2023年4月，新能源乘用車三合一及多合一電驅(qū)動系統(tǒng)搭載量為36.1萬套，同比增長133.3%，占到總配套量的64.2%。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年5月份，新能源乘用車批發(fā)銷量達(dá)到67.3萬輛，較去年同期增長59.4%，環(huán)比增長11.5%。
這些數(shù)據(jù)都表明，新能源車市場正在持續(xù)增長。
T企業(yè)是新能源汽車電驅(qū)動系統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，作為新興力量，一直處在行業(yè)第一梯隊(duì)，以往在電驅(qū)動業(yè)務(wù)的營收及毛利，均處于行業(yè)的中上水平。
但前不久，新能源汽車的價(jià)格戰(zhàn)，對產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應(yīng)商們均造成了聯(lián)動效應(yīng)，整車廠的降價(jià)加速了各級供應(yīng)商的產(chǎn)品降本節(jié)奏。身處賽道里，T企業(yè)正面臨著外部和內(nèi)部的雙重挑戰(zhàn)和壓力。
一、外部競爭多重壓力
一方面，以往的主要競爭對手C企業(yè)，依賴技術(shù)及其數(shù)十億的營收規(guī)模優(yōu)勢，對T企業(yè)造成了商業(yè)壓制；另一方面，新玩家G企業(yè)通過成熟的光伏逆變器技術(shù)，用低成本低價(jià)格的產(chǎn)品逐步蠶食T企業(yè)的市場份額。
二、內(nèi)部數(shù)據(jù)并不樂觀
不僅僅是行業(yè)發(fā)展迅猛導(dǎo)致的激烈競爭，T企業(yè)電驅(qū)動業(yè)務(wù)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在企業(yè)內(nèi)部也只處于中低位水平，利潤比例僅為當(dāng)前主營業(yè)務(wù)的六分之一。
因此，T企業(yè)的電驅(qū)動業(yè)務(wù)面臨增長乏力，利潤下滑的雙重風(fēng)險(xiǎn)，這是前所未有的挑戰(zhàn)。
02、根因：壓在成本身上的三座大山
初始階段，喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)與T企業(yè)做了一次深入交流。通過產(chǎn)品現(xiàn)狀的了解，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品本身潛藏著極大的降本空間，如果通過系統(tǒng)的方法解決其產(chǎn)品成本管理的難題，在短期內(nèi)就可以快速提升產(chǎn)品競爭力。
經(jīng)過一段時間的深度調(diào)研，總結(jié)出了T企業(yè)在成本管理上，面臨著三大難題：
一、成本管理度量標(biāo)準(zhǔn)缺失
公司的第一季度利潤與目標(biāo)相比，存在較大差距，形勢并不樂觀。其根因在于產(chǎn)品成本底層數(shù)據(jù)的不完善，數(shù)據(jù)度量標(biāo)準(zhǔn)缺失，導(dǎo)致過程成本核算與實(shí)際成本發(fā)生偏差，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)判斷及改進(jìn)。
二、產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺少協(xié)同，缺失外部視角
產(chǎn)品集成方案設(shè)計(jì)缺少內(nèi)部設(shè)計(jì)協(xié)同及外部視角，導(dǎo)致器件規(guī)格、結(jié)構(gòu)布局、部件歸一化等多處存在冗余及過設(shè)計(jì)問題，研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)思維固化，不敢嘗試多方案設(shè)計(jì)驗(yàn)證，導(dǎo)致了當(dāng)前產(chǎn)品成本競爭力的缺失。
三、采購與研發(fā)缺少產(chǎn)業(yè)鏈維度設(shè)計(jì)協(xié)同
研發(fā)針對客戶指定的關(guān)鍵價(jià)值物料，與采購缺少方案設(shè)計(jì)協(xié)同，陷入獨(dú)家供應(yīng)商議價(jià)困難的僵局。造成這一后果的根因是，研發(fā)前端缺少對產(chǎn)品關(guān)鍵物料的可采購性思考。
起初，T企業(yè)內(nèi)部組織也有降本意識，但都只停留在了段到段的降本做法，研發(fā)與采購幾乎沒有關(guān)于成本問題的溝通與業(yè)務(wù)協(xié)同，企業(yè)內(nèi)部也沒有系統(tǒng)性的降本方法和成本管理體系。
因此，面對這三大難題，即使企業(yè)內(nèi)部已初步形成了成本管理的意識，也會因缺乏系統(tǒng)性的流程，很難在有限的降本措施中找到責(zé)任人，也更難建立相應(yīng)的管理組織去推動降本落地。
03、六次輔導(dǎo)、三個動作，這家企業(yè)降本目標(biāo)完成120%
基于如上識別出的問題，喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)與T企業(yè)達(dá)成降本輔導(dǎo)目標(biāo)共識，制定了詳細(xì)的降本實(shí)施方案，與T企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)開展深度協(xié)同降本。
經(jīng)過六次現(xiàn)場輔導(dǎo)，T企業(yè)某單產(chǎn)品成功找到了隱藏的降本機(jī)會點(diǎn)，降本目標(biāo)達(dá)成率120%，超額完成降本目標(biāo)，并推進(jìn)機(jī)會點(diǎn)驗(yàn)證落地，預(yù)估帶來的收益至少達(dá)千萬元。
產(chǎn)品降本目標(biāo)的達(dá)成固然可喜，最重要的是，T企業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過這次輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)了諸多降本方法認(rèn)知及降本行動上的突破，其中包括：
第一次從研發(fā)設(shè)計(jì)源頭上思考降本；
第一次基于設(shè)定的目標(biāo)成本，進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定的細(xì)分；
第一次詳細(xì)與外部產(chǎn)品做拆機(jī)對比；
第一次完成研發(fā)與采購端的協(xié)同降本；
第一次完成了兩位數(shù)的降本突破。
這些第一次的背后，是認(rèn)知和行為的改變，從“讓你做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥薄?/P>
到底是什么原因，讓T企業(yè)產(chǎn)品降本碩果累累，團(tuán)隊(duì)降本意識及行為發(fā)生顯著轉(zhuǎn)變呢？
經(jīng)過喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)與T企業(yè)的詳細(xì)復(fù)盤，總結(jié)出三個關(guān)鍵動作：
一、引入外部視角，打開想象力空間
打開外部視角，通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿的設(shè)計(jì)思路與工藝方案，是產(chǎn)品降本不可或缺方法及手段。向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，取其精華，避其糟粕。
上文所說的拆機(jī)，不僅僅是打開自己的產(chǎn)品尋找降本空間，更重要的是將標(biāo)桿設(shè)備的產(chǎn)品相互比較，從最外層的包裝開始，到外觀件的材料工藝，再到產(chǎn)品內(nèi)部的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，全方位對產(chǎn)品解剖進(jìn)行最深層的了解。
舉個例子，T企業(yè)某產(chǎn)品內(nèi)部的某控制板連接設(shè)計(jì)部分，規(guī)格設(shè)計(jì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原本的功能需求。而競爭對手相同位置的設(shè)計(jì)，整塊成本只需個位數(shù)，既完全的避免了線纜價(jià)格昂貴的問題，又使接插連接更加牢固。
二、運(yùn)用速贏降本方法：全編碼N問設(shè)計(jì)優(yōu)化法
全編碼N問是在降本輔導(dǎo)過程中用到最多的設(shè)計(jì)優(yōu)化法，針對某產(chǎn)品的所有物料，提出N個問題，簡化現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從而識別出產(chǎn)品優(yōu)化及降本機(jī)會點(diǎn)。
N個問題中，常見的5個問題如下：
能不能不用？
能不能少用？
能不能優(yōu)化/替代？
能不能降單價(jià)？
能不能協(xié)同？
全編碼N問的背后邏輯，在于針對現(xiàn)有產(chǎn)品滿足功能的基礎(chǔ)上，盡量精簡設(shè)計(jì)，讓產(chǎn)品花的每一分錢都有賣點(diǎn)，并能讓客戶有所感知。
舉個例子，螺釘是產(chǎn)品部件中不可或缺的最普遍物料，通過全編碼N問，T企業(yè)明確了螺釘?shù)倪x擇標(biāo)準(zhǔn)，取消定制化，縮減螺釘種類，然后根據(jù)螺釘?shù)囊?guī)格參數(shù)歸類，將量少的螺釘歸一至更通用的量大的種類，物料歸一聚量后，利于跟供應(yīng)商談判議價(jià)，同時也利于后期物料管理。
歸一化不僅降低了物料本身的成本，還能降低物料庫存，以及物料維護(hù)和管理成本，對產(chǎn)品質(zhì)量及制造效率提升均有正向改善作用。
三、全方位協(xié)同設(shè)計(jì)降本
這里的全方位協(xié)同，指的是圍繞關(guān)鍵價(jià)值物料，開展產(chǎn)品端、客戶端、產(chǎn)業(yè)鏈端的協(xié)同降本。
以往T企業(yè)的研發(fā)與采購很少產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同，處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。
通過喬諾成本專家團(tuán)隊(duì)的介入，研發(fā)與采購針對存在的供應(yīng)商問題展開了深度討論，“吵”出了物料報(bào)價(jià)合理且支持采購商務(wù)降本談判的策略，以及中長期的供應(yīng)商優(yōu)化替代方案的降本計(jì)劃，通過擴(kuò)大現(xiàn)有供應(yīng)商的資源池，從源頭解決了物料的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，為關(guān)鍵價(jià)值物料的持續(xù)降本奠定了好的基礎(chǔ)。
04、一場久違的勝利，三個啟發(fā)觀點(diǎn)
T企業(yè)通過引入外腦，打開了降本的想象力，學(xué)習(xí)并掌握了常規(guī)的降本系統(tǒng)方法，產(chǎn)品達(dá)成了兩位數(shù)的降本結(jié)果，獲得了一場久違的勝利。
通過這個案例，三個降本啟發(fā)觀點(diǎn)與您分享。
一、產(chǎn)品設(shè)計(jì)一定要簡化、聚量
產(chǎn)品的設(shè)計(jì)一定要在初始階段就盡量減少使用物料的種類，減少甚至取消定制件，以此來降低后期的管理與維護(hù)成本。企業(yè)要逐步建立屬于自己的可靠的供應(yīng)商平臺，利用個性化成本模型來提升降本效率。
二、端到端的成本管理協(xié)同很重要
研發(fā)從設(shè)計(jì)開始以產(chǎn)品為載體，將采購、制造等部門卷積進(jìn)來，在內(nèi)部共識成本目標(biāo)，互相配合；采購是協(xié)同外部產(chǎn)業(yè)鏈資源的重要窗口，要把公司的規(guī)劃及訴求與產(chǎn)業(yè)鏈銜接，做好外部協(xié)同。
內(nèi)外兼修，力出一孔，才能讓產(chǎn)品在市場端有競爭力。
三、成本組織能力的建設(shè)不能忽視
僅僅是方法上的改變還不夠，一家企業(yè)一定要有專門的成本管理組織，構(gòu)建符合產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的成本管理流程，讓所有部門都有角色參與其中，讓所有成員都背有自己的KPI和激勵，利出一孔，才能順暢并有效地將成本管理工作持續(xù)開展起來，解決好企業(yè)長治久安的問題。
越等待，等待的成本就越來越高。正如開頭所言，沒有企業(yè)會講成本不重要，降本增效對于企業(yè)來說，越早越好，越快越好。
您的企業(yè)，或您所在的企業(yè)是否已經(jīng)在成本管理上邁出腳步？
來源：喬諾之聲
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