上次跟大家分享了組織績效的第一個作用——組織績效是戰(zhàn)略達成的指揮棒，今天跟大家分享組織績效的另外兩個作用——促進組織的協(xié)同和衡量組織貢獻。
首先組織績效能夠促進組織的協(xié)同，組織績效是考組織，我們希望組織跟組織之間產(chǎn)生足夠的協(xié)同，所以在做組織績效的時候需要進行互鎖。
舉一個例子，比如華為的產(chǎn)品線跟銷售之間要互鎖，不僅銷售有收入和利潤指標，產(chǎn)品線也要考收入和利潤。
在華為很早之前，華為的交付服務(wù)部門有一個考核指標，就是交付完成率。為了完成交付完成率，有時候交付的組織就會考慮少接一點訂單，尤其到第四季度的時候，因為少接訂單，交付完成率會更好，所以交付部門往往在第四季度就不愿意去簽更多的銷售合同。
因為在華為簽商務(wù)合同之前，交付部門是有審批權(quán)限的，因為它在簽合同的時候就要確保交付的部門是可交付的，所以這樣的指標就不利于組織的協(xié)同。
所以后來就統(tǒng)一把指標改成了銷售收入。到了第四季度的時候，交付部門也希望多簽點合同。
另外一個作用就是衡量組織貢獻，因為對組織績效的評價的結(jié)果，最終體現(xiàn)了部門的價值創(chuàng)造，而這個價值創(chuàng)造就會決定了這個部門到了年底有多少獎金包，這個很容易理解。
我們每年都在做組織績效管理，一方面促進目標的達成，同時也是要進行價值的分配。
價值鏈有三個過程，第一個就是價值創(chuàng)造，第二個就是價值評價，第三個就是價值的分配，而組織績效是價值分配的依據(jù)，是價值分配的基礎(chǔ)。
來源：喬諾商學(xué)院；作者：耿群
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