只要接觸過華為的管理，已經(jīng)對“方向大致正確，組織充滿活力”這句話耳熟能詳，組織活力的重要性，已經(jīng)不言而喻。
今天我想給大家分享一個組織活力的案例，看看這家企業(yè)是如何通過職能型組織變革衍生到流程性組織，去激發(fā)它的組織活力。
這家企業(yè)的業(yè)務(wù)每年保持高速的增長，在業(yè)務(wù)增長的過程當(dāng)中，管理層也越來越發(fā)現(xiàn)，而且這個趨勢很明顯，就是企業(yè)的管理水平已經(jīng)嚴(yán)重限制了企業(yè)發(fā)展的訴求。
通過我們專家系統(tǒng)性的診斷，我們有核心的兩大發(fā)現(xiàn)：
第一，目前典型的職能型組織，事情都是靠高層來驅(qū)動，總裁直管了有30多個一級部門，那有個比較有意思的現(xiàn)象是什么？整個公司只有總裁在背負經(jīng)營的指標(biāo)，而研發(fā)、銷售、營運等等這部門只背過程指標(biāo)，公司的經(jīng)營壓力其實沒有得到有效的傳遞。
第二，公司的獎金是事后授予制，每一年的年末由董事會確定上一年的獎金總額再分配到各個部門，部門之間也沒有拉開差距。
這里一個小故事就是2017年公司經(jīng)營的目標(biāo)，因為一些因素的影響沒有達成，董事長認為目標(biāo)沒有達成就應(yīng)該減少獎金，而其他的高管卻普遍認為業(yè)績有增長就應(yīng)該增加獎金，這導(dǎo)致老板與高管對于獎金的期望差異比較大。
通過我們一系列的輔導(dǎo)和建議，他們大概做了五個方面的動作：
第一，優(yōu)化了組織架構(gòu)，導(dǎo)入了責(zé)任中心制，將產(chǎn)品線跟銷線變成了利潤中心，端到端的背負經(jīng)營責(zé)任，然后再基于各個部門的責(zé)任中心定位，重新梳理各部門的組織績效考核指標(biāo)，確保公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)能夠有效地分解。
第二，導(dǎo)入了工資包的機制，落實了公司業(yè)績增長一倍，薪酬包增長固定百分比，這樣一個基線，從而也確保了人效的管控的一些訴求。
第三，導(dǎo)入了獎金包的機制，設(shè)計了從公司到體系、到部門、到個人，四層獎金包的方案。
第四，建立了內(nèi)部賽馬的機制，通過各產(chǎn)品線的運作拉開差距。
第五，設(shè)置了戰(zhàn)略懸賞獎金包的機制，對一些重要的客戶，重要的項目設(shè)置懸賞獎，整個項目最終取得了極其驚人的效果。
效果體現(xiàn)在四個方面：
第一，通過變革促進了業(yè)務(wù)的增長以及牽引了人效的提升。比如，他們的營業(yè)額收入增長就超過了70%，而總?cè)丝诘脑鲩L數(shù)只有差不多10%，人效大幅提升，而編制也得到了嚴(yán)格的管控。
第二，升級了組織的運作，原來的組織只靠個人英雄，由綠皮火車的模式升級為動車組模式。另外的話，銷售跟研發(fā)也變成了利潤中心，互相擰麻花。
第三，實現(xiàn)了力出一孔，各部門的組織績效開始轉(zhuǎn)變，從原本的考核部門職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)楸池摻?jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。獎金是從授予制變成了獲取分享制。
第四，實現(xiàn)了戰(zhàn)略客戶的突破，對于一些重要客戶和中心（center）客戶，懸賞獎金使得大家就勇于沖鋒，捷報頻頻，比如說像一些汽車領(lǐng)域的特斯拉，正是因為這樣的一些制度跟機制，才能夠得以拿下。
信息來源：喬諾商學(xué)院
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