企業(yè)戰(zhàn)略能力=DSTE戰(zhàn)略流程+全員戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力=戰(zhàn)略洞察力+戰(zhàn)略決斷力+戰(zhàn)略執(zhí)行力
DSTE戰(zhàn)略流程、模板、工具不難，但戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建往往需要積累無數(shù)的案例，十年磨一劍。如同學(xué)圍棋，要成為九段高手，需要拜師高人+無數(shù)實(shí)戰(zhàn)+海量復(fù)盤。
要讓戰(zhàn)略方法和工具在企業(yè)各經(jīng)營(yíng)單元的最后一公里充分發(fā)揮戰(zhàn)斗力，往往需要多年的迭代，和圍棋精進(jìn)一樣困難。
華為前后幾次戰(zhàn)略變革持續(xù)了十幾年，請(qǐng)名師+實(shí)戰(zhàn)+復(fù)盤，公司層面的體系是比較完善了，但時(shí)至今日，也不是每個(gè)基層經(jīng)營(yíng)單元都做得很好。
所以，華為首席戰(zhàn)略官、輪值董事長(zhǎng)徐直軍說：“華為最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)”，“而知識(shí)管理是開啟組織能力和個(gè)人能力的金鑰匙。”
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力中最難的不是戰(zhàn)略洞察的高瞻遠(yuǎn)矚和戰(zhàn)略決斷的乾坤獨(dú)斷，而是最平淡無奇的戰(zhàn)略執(zhí)行落地。
戰(zhàn)略執(zhí)行取決于組織的活力和能力，這是戰(zhàn)術(shù)實(shí)施層面的兩大無法回避的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要提高這種核心競(jìng)爭(zhēng)力需要兩把寶劍。
組織能力提升的寶劍：學(xué)標(biāo)桿
從一個(gè)設(shè)想的場(chǎng)景開始：
如果由您來總負(fù)責(zé)中國(guó)未來的載人登月項(xiàng)目，您會(huì)怎么做？
這個(gè)項(xiàng)目似乎有點(diǎn)難，很多人拿到會(huì)有些懵。不用擔(dān)心，做任何事情都有成熟的套路。而有效套路往往都不超過三板斧，每個(gè)人都能掌握。
【1】標(biāo)準(zhǔn)套路第一招：學(xué)標(biāo)桿。類似場(chǎng)景下，看誰干過？誰干成過？誰干得最好？
拿到任務(wù)就直接開干是不太牛的思維和行為方式。如何才牛？幾百年前，牛頓同志就告訴咱們要“站在巨人肩膀上”。
“站在巨人肩膀上”就是參考以往的成功者做法，從類似場(chǎng)景中，直接挑選、套用最好的成功干法，跳過他們掉過的坑，work smart，事半功倍。
米國(guó)上個(gè)世紀(jì)六十年代就成功登月過。直接繼承他們的經(jīng)驗(yàn)顯然是最有效的辦法。就算花高價(jià)買，通常也比自己探索省時(shí)省錢很多。“發(fā)明重復(fù)的輪子”是對(duì)社會(huì)資源的極大浪費(fèi)，簡(jiǎn)直是一種罪惡。
當(dāng)然，不管出多少錢，“金毛獅王”多半是不會(huì)把阿波羅登月這整套東西賣給咱的。是不是就得完全靠自力更生？也不是，可以用第二招。
【2】標(biāo)準(zhǔn)套路第二招：分解，把復(fù)雜的大問題分解成相對(duì)簡(jiǎn)單的子問題
依然不是直接干，而是看這些子問題哪些可以找到好的成熟干法，直接借力巧干。只有將的確找不到成熟方法的問題，進(jìn)一步分解，持續(xù)迭代下去，才能徹底解決問題。
這是我在1989年，在經(jīng)歷無數(shù)的挫折、磨難之后領(lǐng)悟的思維秘訣：我們并沒有真正解決哪個(gè)具體問題。無非是用分解大法，要么直接找到了成熟的答案，要么經(jīng)過多次分解找到了成功的答案。
所有的聰明人，幾乎無一例外，最終解決的都是1+1=2的簡(jiǎn)單問題，我們都只能解決簡(jiǎn)單問題。如果一個(gè)項(xiàng)目要從最基本原理上創(chuàng)新，找到全新解決方案（往往意味著一個(gè)新學(xué)科誕生），這個(gè)項(xiàng)目基本會(huì)失敗。
復(fù)雜大項(xiàng)目之前的預(yù)研、技術(shù)開發(fā)子項(xiàng)目和原型驗(yàn)證就是為了解決這些路徑風(fēng)險(xiǎn)，避免分解不下去的情況，只有預(yù)研成功之后，復(fù)雜大項(xiàng)目才能往前走。
愛因斯坦說：“如果給我1小時(shí)解答一道決定我生死的問題，我會(huì)花55分鐘弄清楚這道題到底在問什么。一旦清楚它到底在問什么，剩下的5分鐘足夠回答這個(gè)問題。”
“如果給我1小時(shí)解答一道決定我生死的問題，我會(huì)花55分鐘弄清楚這道題 到底在問什么。一旦清楚它到底在問什么，剩下的5分鐘足夠回答這個(gè)問題。”
事實(shí)上，愛因斯坦這55分鐘已用分解大法完成問題的庖丁解牛，剩下的5分鐘只不過把答案寫出來而已。
人類解決問題的秘訣是：要么抄；要么把復(fù)雜、陌生的大問題分解轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單、熟悉的小問題再抄。除了抄，別的基本不會(huì)。
未來AI也是如此。只是AI有更強(qiáng)的算力、更優(yōu)的算法和更全的參考數(shù)據(jù)，直接鏈接全球智慧。
如果真的哪個(gè)小問題人類幾千年文明都沒有答案，被您解決了，恭喜，您將是一個(gè)全新學(xué)科的開山鼻祖，首創(chuàng)科學(xué)家。
但有99.999%的可能性，您遇到的都是有答案的已知問題。無需費(fèi)老勁去“發(fā)明重復(fù)的輪子”。連馬斯克發(fā)射火箭這么高難度的項(xiàng)目，遇到的也都是重復(fù)問題，只是他套用了更現(xiàn)代的低成本、高效解決方案而已。
領(lǐng)悟思維的本質(zhì)之后，剩下的就是持續(xù)積累問題的有效分解方法。
問題的有效切割方法我稱之為系統(tǒng)思維（或結(jié)構(gòu)化思維）。也就是找到事物的自身規(guī)律并進(jìn)行切割，做法通常是沿著流程或者時(shí)間順序，或者按系統(tǒng)的構(gòu)成部件進(jìn)行分解。
PMP的10大領(lǐng)域5個(gè)過程組就是同時(shí)采取了時(shí)間分割和知識(shí)領(lǐng)域兩個(gè)維度。把全世界最差異化的項(xiàng)目管理完全流程化、模板化、工具化了。是知識(shí)管理領(lǐng)域的典范。
直接套用最好的成功方法，完成任務(wù)的同時(shí)，把學(xué)到的內(nèi)容在本組織固化下來，沉淀為組織的能力。這就是產(chǎn)出和產(chǎn)能的平衡：交付產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，也構(gòu)建組織核心資產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)人力資本的增值。
什么叫組織能力？就是打勝仗的方法+打過勝仗的人。
非生命的組織能力是指經(jīng)過千百個(gè)項(xiàng)目提煉出來的有效流程、模板、工具。
華為走的就是這條“捷徑”。
1997年圣誕節(jié)，十歲幼童的華為，拜師百年老店IBM，引入IPD，將研發(fā)同步到世界最高水平（那時(shí)微軟才剛剛冒頭，Win95初出茅廬）。隨后又引入ISC、績(jī)效管理…20年，花400億持續(xù)拜師世界頂尖企業(yè)，造就了今天的華為。
是不是只拜名師就夠了？顯然不是。標(biāo)桿是大部分企業(yè)都學(xué)不會(huì)的。越聰明的團(tuán)隊(duì)學(xué)標(biāo)桿越難。因?yàn)槠髽I(yè)慣性很強(qiáng)，而變革一定是不舒服的，阻力和問題超乎想象。
多數(shù)企業(yè)學(xué)標(biāo)桿時(shí)都會(huì)強(qiáng)調(diào)自己的行業(yè)和階段特殊性，而忽視企業(yè)管理的絕大部分共性。因?yàn)?%的差異而不斷地“因地制宜”。兩年學(xué)下來，標(biāo)桿是標(biāo)桿，我還是我。
是任老板“先僵化，后優(yōu)化，再固化，堅(jiān)定不移削足適履穿美國(guó)鞋”的策略挽救了華為的學(xué)標(biāo)桿項(xiàng)目。也包括“誰反對(duì)，我們就換掉誰”的堅(jiān)定意志，如唐僧取經(jīng)般歷經(jīng)磨難，以損失一批英才為代價(jià)換來一套越來越強(qiáng)的科學(xué)管理體系。
知識(shí)管理的寶劍：復(fù)盤改進(jìn)
學(xué)標(biāo)桿只是第一步，關(guān)鍵還得不斷實(shí)踐，不斷總結(jié)。這就是知識(shí)管理的第二把寶劍：復(fù)盤改進(jìn)。
組織能力兩把劍=對(duì)外標(biāo)桿學(xué)習(xí)+對(duì)內(nèi)復(fù)盤改進(jìn)
雙劍邏輯和圍棋水平提升完全一樣：拜名師+實(shí)戰(zhàn)+復(fù)盤
二十多年前華為從IBM引入IPD流程，在此基礎(chǔ)上，每年每月每周都在總結(jié)復(fù)盤改進(jìn)，IPD從1.00到8.xx迭代了數(shù)百個(gè)版本，凝聚了華為近十萬工程師無數(shù)個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
這里面，正向有把事情干成，把產(chǎn)品和解決方案競(jìng)爭(zhēng)力做到全球領(lǐng)先的流程、模板、工具；反向有無數(shù)的設(shè)計(jì)紅線和checklist，確保“不二過”（不重復(fù)犯別人或業(yè)界犯過的錯(cuò)誤）。
“吃一塹長(zhǎng)一智”是提醒我們要復(fù)盤總結(jié)改進(jìn)，確保不跌倒兩次。本身是對(duì)的，但也誤導(dǎo)了一部分人，真的要“吃一塹”才能“長(zhǎng)一智”嗎？
顯然不是：別人“吃一塹”之后，咱們就不要再吃了，不惜一切事前學(xué)，少犯錯(cuò)少摔跤，自然就跑得更快。所以說：學(xué)標(biāo)桿是進(jìn)步最快、風(fēng)險(xiǎn)最小的方法。
四年前華為GSM有一個(gè)案例：某個(gè)產(chǎn)品要把操作系統(tǒng)切換到Lin ·x。操作系統(tǒng)是軟件大廈的底座，切換起來地動(dòng)山搖，風(fēng)險(xiǎn)極大。此時(shí)，IPD7.0剛剛將知識(shí)管理KM Plan固化進(jìn)來，落地到項(xiàng)目：先事前學(xué)，參考公司和業(yè)界同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，“站在巨人肩膀上”前行。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估極大的項(xiàng)目，仔細(xì)學(xué)習(xí)三個(gè)標(biāo)桿之后，實(shí)施得非常順利，按時(shí)交付后批量上網(wǎng)，質(zhì)量非常好。
最后總結(jié)項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)是一句話：“不惜一切事前學(xué)”。
學(xué)誰的？當(dāng)然是過來人的總結(jié)。為了讓后續(xù)項(xiàng)目和兄弟項(xiàng)目有成功實(shí)踐可以學(xué)，每個(gè)項(xiàng)目、每個(gè)人都有義務(wù)做好總結(jié)。而不是一旦完工，鋤頭一扔，喝酒慶功。沒有按模板完成深入總結(jié)，項(xiàng)目并不算完工。
不管是華為的IPD，還是業(yè)界的PMP，都有項(xiàng)目總結(jié)這個(gè)環(huán)節(jié)，只是不同企業(yè)、不同項(xiàng)目做得差異很大而已。
不深度總結(jié)，經(jīng)歷過的事情大部分都無法沉淀為自己的核心能力。很多在華為干了十幾二十年的人，經(jīng)歷了很多事但講不出事情背后的深層邏輯，這樣的能力，脫離華為平臺(tái)后是無法有效移植和輸出的。
經(jīng)歷≠經(jīng)驗(yàn)，除非事前深度思考；事后深度總結(jié)。成大事者，無一不是學(xué)標(biāo)桿和總結(jié)的高手。
2019年，我考察了很多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)莫不如此。
√零售，普遍缺乏門店打法x.0和持續(xù)迭代，確保店效、平效、客滿和NPS的持續(xù)提升。也普遍沒有每日復(fù)盤制度。
√研發(fā)，缺少華為IPD類似的“高起點(diǎn)，且迭代了數(shù)百個(gè)版本”的研發(fā)流程、模板和工具。
√戰(zhàn)略，2019年絕大部分企業(yè)還在混沌狀態(tài)，剛剛引進(jìn)DSTE這樣各行業(yè)、各種規(guī)模、全球都通用的一套戰(zhàn)略流程、模板和工具，以及戰(zhàn)略推進(jìn)、落地、戰(zhàn)略控制點(diǎn)構(gòu)建、組織和激勵(lì)變革的有效方法。
√人力資源，基本都是“綠皮火車“階段…
華為歷經(jīng)20多年的拜師、實(shí)踐、總結(jié)…再拜師、再實(shí)踐、再總結(jié)…的無數(shù)次循環(huán)，終于構(gòu)建起一套經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)有效，且可以持續(xù)迭代改進(jìn)的管理體系。這套非生命的管理體系，比外界看到的芯片、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)…世界領(lǐng)先的產(chǎn)品和解決方案更具持久性。
任何人、任何項(xiàng)目都有義務(wù)進(jìn)行深入總結(jié)，提供新的實(shí)踐案例。如果有重大發(fā)現(xiàn)，則要按流程、走評(píng)審后刷新流程、模板、指導(dǎo)書、checklist、經(jīng)典案例等核心交付件。
如何做好總結(jié)？也是有模板、有成熟套路的。
·事前學(xué)PA：要關(guān)注“不知道”問題，徒弟不會(huì)事先知道哪里有坑而主動(dòng)問解決方案。
· 事中學(xué)AAR：總結(jié)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)問題，源于美國(guó)陸軍，人人都能學(xué)會(huì)。
· 事后學(xué)：Retro，系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的深入總結(jié)
· 知識(shí)社區(qū)及有效運(yùn)營(yíng)：要成為業(yè)務(wù)工作平臺(tái)，而非僅僅是經(jīng)驗(yàn)共享交流平臺(tái)
·經(jīng)驗(yàn)案例化：案例比指導(dǎo)書更為鮮活、生動(dòng)。經(jīng)典案例甚至比指導(dǎo)書、模板更有價(jià)值。
·案例流程化：普適性問題要進(jìn)入流程才能徹底在組織內(nèi)固化下來。因?yàn)榱鞒逃袕?qiáng)制性。
·流程工具化：沒有工具化、IT化的流程都是耍流氓，根本就無法徹底落地。
·工具產(chǎn)品化：散點(diǎn)的工具最終要形成一個(gè)完整的產(chǎn)品和解決方案，可持續(xù)迭代，也可以能力溢出。
·產(chǎn)品智能化：未來的知識(shí)管理不是一堆案例和核心交付件，而是掌握了這個(gè)領(lǐng)域所有知識(shí)，知道所有坑和checklist的AI。最頂級(jí)的專家也記不住這么多知識(shí)和案例，但AI可以，而且AI可以7×24小時(shí)工作，不用吃飯，也不會(huì)失戀耍態(tài)度。
·知識(shí)管理戰(zhàn)略：緊貼公司和部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。所有多余的能力和知識(shí)都是巨大的浪費(fèi)。
比正向做法更為重要的是避免反向掉坑：總結(jié)滿天飛、流程滿天飛都是知識(shí)管理的坑。
華為的郭sir、DH等少數(shù)人總結(jié)寫得非常好，喬諾商學(xué)院的周老師在踐行知識(shí)管理兩把劍、標(biāo)準(zhǔn)化、模板化、工具化上也堪稱典范。他們都在邊打仗，邊修“都江堰”、“大運(yùn)河”，系統(tǒng)構(gòu)建組織核心能力。
實(shí)際案例參考：
這么多版本的迭代。基本都是2019一年完成的。沒有一個(gè)現(xiàn)成材料，基本都是專家憑借記憶口述，由周老師整理而成。更多則是戰(zhàn)略產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)的總結(jié)和迭代優(yōu)化。周老師看樣子還是偷了些懶，沒有增長(zhǎng)37倍。即便如此，他負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略產(chǎn)品線2019取得了1500%的驚人增長(zhǎng)。
就連如何接機(jī)、如何訂酒店這樣最小的事情，都有詳細(xì)的流程、制度和checklist，確保每個(gè)細(xì)節(jié)都做到最好。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是那些偉大的戰(zhàn)略，而是由無數(shù)細(xì)節(jié)長(zhǎng)年累月積累而成。
周老師這樣的人，喬諾商學(xué)院這樣的組織，會(huì)成為“時(shí)間的朋友”：不隨時(shí)間老化，核心競(jìng)爭(zhēng)力在“對(duì)外標(biāo)桿學(xué)習(xí)+對(duì)內(nèi)復(fù)盤改進(jìn)”的雙劍修煉中越來越強(qiáng)大。
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