您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 管理學(xué)堂 > 經(jīng)營(yíng)管理 > 如何建設(shè)一支能帶領(lǐng)業(yè)務(wù)持續(xù)成功的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)？編者按：
在導(dǎo)入以重量級(jí)團(tuán)隊(duì)IPD思路產(chǎn)品管理體系的過(guò)程中，如何規(guī)“坑”？
從傳統(tǒng)職能性團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)身到重量級(jí)團(tuán)隊(duì)牽引的流程化組織過(guò)程中，應(yīng)該注意什么？
公司規(guī)模小，需要引入重量級(jí)團(tuán)隊(duì)機(jī)制嗎？
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重量級(jí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)公司從只有老板一人引領(lǐng)的“綠皮火車”模式到每節(jié)車廂自帶動(dòng)力的“動(dòng)車組”模式的核心變革。
如何建設(shè)一支能帶領(lǐng)業(yè)務(wù)持續(xù)成功的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，涉及到戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)等方方面面；如何成為一個(gè)合格的重量團(tuán)隊(duì)主管，也需要在管理思想上的提升和方法上的歷練。
接下來(lái)，由方老師（喬諾研發(fā)首席專家&華為公司原無(wú)線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理）為企業(yè)高管們講解有關(guān)跨部門重量級(jí)團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)和運(yùn)作機(jī)制方面的問題。
Q1：從傳統(tǒng)職能性團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)身到重量級(jí)團(tuán)隊(duì)牽引的流程化組織過(guò)程中，選擇試點(diǎn)項(xiàng)目需要注意哪些要素？
方老師：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，第一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目都要選擇公司的主流業(yè)務(wù)、主流團(tuán)隊(duì)，有人會(huì)說(shuō)試點(diǎn)是不是要控制風(fēng)險(xiǎn)，先選一些邊緣團(tuán)隊(duì)來(lái)做呢？
第一，邊緣團(tuán)隊(duì)大家不太重視，配置的干部和資源，包括管理層的重視程度都不夠，所以試點(diǎn)就很難成功，因?yàn)樽鲞@種變革有很多未知的因素，需要試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的鍥而不舍地突破，所以要選主流業(yè)務(wù)、主流團(tuán)隊(duì)。
第二，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)一定要賦予它責(zé)權(quán)利，如果只有責(zé)任，沒有配套的權(quán)和利，這個(gè)工作是很難推進(jìn)下去的，因?yàn)榭?a href=/zhuanti/lingdao.htm target=_blank>領(lǐng)導(dǎo)的空口表態(tài)支持重視，靠試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的個(gè)人的影響力去“刷臉”，都是不可持續(xù)的，即使試點(diǎn)看起來(lái)很成功，推廣也是有問題的。
推廣一定要建立一套配套的責(zé)權(quán)利對(duì)等的推進(jìn)機(jī)制。責(zé)，就是收入、利潤(rùn)、格局以及其他方面。權(quán)，就是業(yè)務(wù)決策權(quán)、預(yù)算分配權(quán)、價(jià)值評(píng)價(jià)權(quán)。利，就是人崗匹配，激勵(lì)要到位，包含物質(zhì)的非物質(zhì)的。
Q2：在導(dǎo)入以重量級(jí)團(tuán)隊(duì)IPD思路產(chǎn)品管理體系的過(guò)程中，會(huì)有哪些可能遇到的“坑”？如何規(guī)避這些“坑”？
方老師：從我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，主要是兩個(gè)層面：
第一個(gè)就是責(zé)權(quán)利不對(duì)等，我們雖然成立了跨部門的團(tuán)隊(duì)，但是沒有授予他相應(yīng)的權(quán)力，需要有權(quán)責(zé)手冊(cè)，將重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的崗位職責(zé)要定義清楚，在公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，哪一些是由重量級(jí)團(tuán)隊(duì)來(lái)做決定，哪一些是由職能部門來(lái)做決定，權(quán)責(zé)手冊(cè)是運(yùn)行的一個(gè)基礎(chǔ)。本質(zhì)上就是流程的梳理，因?yàn)橐颜麄�(gè)公司的業(yè)務(wù)流程改為以重量級(jí)團(tuán)隊(duì)為主體的運(yùn)營(yíng)模式。
第二個(gè)就是雖然成立了IPMT和PDT，但是IPMT和PDT沒有轉(zhuǎn)身好，他仍然是一個(gè)研發(fā)色彩的組織，和我們的研發(fā)部門就會(huì)重疊。這個(gè)坑以前我們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中也遇到過(guò)，后來(lái)我們采取了一個(gè)簡(jiǎn)單粗暴的辦法，就是把IPMT的和PDT的這些領(lǐng)導(dǎo)的辦公地搬離研發(fā)區(qū)。他們有至少一半的時(shí)間，在外面見客戶，和公司的銷售體系和服務(wù)體系去對(duì)接。
Q3：重量級(jí)團(tuán)隊(duì)對(duì)平臺(tái)部門獎(jiǎng)金的權(quán)利到哪個(gè)顆粒度，比如是分配到部門獎(jiǎng)金包，還是到參與產(chǎn)品項(xiàng)目的人員？研發(fā)除了部門“親兵”之外，對(duì)于研發(fā)部門資源池非全職參與的人員呢？
方老師：產(chǎn)品線有直屬的研發(fā)部、直屬的營(yíng)銷工程部，這些部門是由產(chǎn)品線直接來(lái)進(jìn)行完整的獎(jiǎng)金發(fā)放的。但是對(duì)于公司的平臺(tái)部門，比如說(shuō)制造部門、服務(wù)部門、銷售部門（SALES），都是公司級(jí)的平臺(tái)部門，他們會(huì)從公司拿到平臺(tái)性的投入。產(chǎn)品線只是激勵(lì)這些平臺(tái)部門對(duì)口到本產(chǎn)品線的委員及其直屬團(tuán)隊(duì)，對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，再進(jìn)行獎(jiǎng)金激勵(lì)。一般以獎(jiǎng)金包的形式發(fā)給團(tuán)隊(duì)，同時(shí)定一些相關(guān)的規(guī)則，由這個(gè)團(tuán)隊(duì)自己內(nèi)部分配到每一個(gè)人，只要報(bào)到這個(gè)產(chǎn)品線或PDT備案就可以了。
公司大平臺(tái)部門的獎(jiǎng)金分配方法，用制造部舉例說(shuō)明：制造部有自己的組織KPI，假設(shè)制造部有1萬(wàn)人，其中有8000人是工人，工人一般都是作為產(chǎn)品制造成本的一部分，比如每1萬(wàn)塊錢的產(chǎn)品里有20塊錢的制造費(fèi)用。其余2000人中會(huì)有一部分人對(duì)應(yīng)著各個(gè)產(chǎn)品線服務(wù)，比如說(shuō)有500人，這500人的獎(jiǎng)金是來(lái)自于各個(gè)產(chǎn)品線，然后另外的1500是由公司作為一個(gè)平臺(tái)投入來(lái)給他們獎(jiǎng)金。作為平臺(tái)投入的獎(jiǎng)金來(lái)自于“公司稅”，每一個(gè)產(chǎn)品線銷售的利潤(rùn)，按一定比例上交給公司，比如賣了10個(gè)億，利潤(rùn)5000萬(wàn)，10%上交給公司，那其中500萬(wàn)就要交給公司，公司從500萬(wàn)里面給這些平臺(tái)部門獎(jiǎng)金分配。
再如，公司實(shí)驗(yàn)室（可靠性實(shí)驗(yàn)室、技術(shù)認(rèn)證實(shí)驗(yàn)室等），屬于服務(wù)部門，它作為一個(gè)公司級(jí)平臺(tái)部門，是服務(wù)于各個(gè)產(chǎn)品線的。工時(shí)計(jì)算是這樣的，比如這個(gè)平臺(tái)部門有100人，分為兩類，一類有30個(gè)人，做一些基礎(chǔ)能力提升的，無(wú)法對(duì)應(yīng)到各個(gè)產(chǎn)品線的，這些人就是公司的戰(zhàn)略投入，通過(guò)戰(zhàn)略給工資包和獎(jiǎng)金包；另外的70人，對(duì)應(yīng)這5個(gè)產(chǎn)品線，每個(gè)產(chǎn)品線10-20個(gè)人，他們就要從產(chǎn)品線里面去拿預(yù)算、拿工資包、拿獎(jiǎng)金包。
總之，平臺(tái)部門一定是有自己的公共團(tuán)隊(duì)，以及為各個(gè)產(chǎn)品線服務(wù)的團(tuán)隊(duì)，形成這樣一種組合，他們的工資和獎(jiǎng)金，前者來(lái)源于公司戰(zhàn)略，后者來(lái)源于各產(chǎn)品線。
Q4：重量級(jí)團(tuán)隊(duì)包括銷售代表，想問問銷售參與重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任是負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的銷售，還是僅限于開發(fā)過(guò)程中提需求，提供頭三單的客戶關(guān)系？
方老師：公司的銷售目標(biāo)、收入目標(biāo)，都有兩個(gè)維度，產(chǎn)品維度和區(qū)域維度，例如，公司銷售收入目標(biāo)10個(gè)億，你所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品需要承擔(dān)1個(gè)億，然后其他產(chǎn)品加起來(lái)9個(gè)億；按照客戶或者區(qū)域維度劃分，所有的加起來(lái)也是10個(gè)億。作為重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的銷售代表，就要把從產(chǎn)品維度承擔(dān)的這1個(gè)億的目標(biāo)，跟各個(gè)區(qū)域去分解、互鎖。這是銷售代表在業(yè)績(jī)上的承擔(dān)。
第二個(gè)方面，銷售代表要去參與新產(chǎn)品的定義，包括規(guī)劃、立項(xiàng)，從銷售角度來(lái)牽引產(chǎn)品線的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，而不是產(chǎn)品線做什么銷售賣什么，而是反過(guò)來(lái)市場(chǎng)需要什么，銷售代表就要牽引產(chǎn)品線去開發(fā)什么。
第三個(gè)方面，產(chǎn)品的發(fā)布和上市，銷售代表也會(huì)去參與，雖然主體職責(zé)是市場(chǎng)代表，但銷售代表也會(huì)參與。
Q5：在企業(yè)人數(shù)不多的情況下，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)是只有一個(gè)嗎？
方老師：對(duì)于企業(yè)人數(shù)不多的情況，特別是業(yè)務(wù)比較單純的企業(yè)，建議更多的是引入重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的這種工作機(jī)制，例如IPMT主任可以是老板自己擔(dān)任，銷售委員是銷售VP擔(dān)任，研發(fā)委員是研發(fā)VP擔(dān)任等，其價(jià)值在于導(dǎo)入了重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作機(jī)制，從老板個(gè)人決策轉(zhuǎn)變成為集體決策：建立一個(gè)清晰的規(guī)則程序，例如說(shuō)要做預(yù)審、要上會(huì)匯報(bào)、主任最后發(fā)言、主任只有一票否決權(quán)等。
這種規(guī)則機(jī)制建立起來(lái)以后，等公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候，產(chǎn)生一條新的業(yè)務(wù)，那就把這個(gè)機(jī)制拷貝過(guò)去。隊(duì)伍成長(zhǎng)起來(lái)以后，老板可以把這個(gè)日常的工作交給其他人，他可以更多地去關(guān)注公司的戰(zhàn)略。
這就是重量級(jí)團(tuán)隊(duì)對(duì)于小公司的意義。
Q6：矩陣團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)利，在過(guò)程中怎么控制和考核？
方老師：現(xiàn)在一般的企業(yè)在推行重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，給了明確的責(zé)任，包括銷售收入、利潤(rùn)、格局等方面，但是配套的權(quán)力是不夠的，第一是業(yè)務(wù)的決策權(quán)；
第二是預(yù)算的分配權(quán)，以前預(yù)算是由公司下發(fā)各個(gè)職能部門，現(xiàn)在要做一個(gè)預(yù)算路徑的調(diào)整，公司給重量級(jí)團(tuán)隊(duì)下達(dá)業(yè)績(jī)目標(biāo)的同時(shí)也下發(fā)預(yù)算，由重量級(jí)團(tuán)隊(duì)向職能部門做二次分配；
第三是績(jī)效評(píng)價(jià)權(quán)和獎(jiǎng)金分配權(quán)，職能部門要通過(guò)向重量級(jí)團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)來(lái)獲得重量級(jí)團(tuán)隊(duì)給他分配的獎(jiǎng)金。利是指重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的成員承擔(dān)了較大責(zé)任，他的崗位職級(jí)要足夠，要有一些崗位津貼。
Q7：一般研發(fā)是從哪方面入手做標(biāo)準(zhǔn)化管理？是從流程上入手，還是從設(shè)計(jì)和開發(fā)的規(guī)范上入手？
方老師：關(guān)于研發(fā)怎么樣去做標(biāo)準(zhǔn)化管理，就是管理怎么樣去提升，我有兩個(gè)建議：
第一個(gè)，我們要把很多工作流程化，就是所謂流程型組織，你只有把它變成一個(gè)流程化的運(yùn)作之后，你才能理清楚各個(gè)角色、各個(gè)部門之間的職責(zé)和協(xié)同關(guān)系，有這個(gè)基礎(chǔ)以后，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問題，形成改進(jìn)，在流程中去優(yōu)化。這樣，這個(gè)組織是持續(xù)進(jìn)步的。
第二個(gè)，就要抓能力建設(shè)。流程是沒有生命的，需要組織能力去賦予其活力。首先是架構(gòu)，一定要把我們的這個(gè)產(chǎn)品做好架構(gòu)，使它分成技術(shù)、平臺(tái)、應(yīng)用、明確相互之間的接口關(guān)系，對(duì)齊相互之間的規(guī)劃，把整個(gè)業(yè)務(wù)清楚地呈現(xiàn)。配套的組織就跟架構(gòu)匹配，這是基礎(chǔ)。圍繞這個(gè)再去做其他的提升，比如說(shuō)平臺(tái)、CBB、技術(shù)規(guī)范、組織管理等。
Q8：IPMT和PDT的職責(zé)定位有不同嗎？下屬部門是類似的嗎？
方老師：IPMT是管一個(gè)產(chǎn)品線、一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的，PDT管產(chǎn)品線下面的某一個(gè)產(chǎn)品系列，例如電源產(chǎn)品線是一個(gè)IPMT管，下面的UPS（不間斷電源）是一個(gè)PDT，會(huì)覆蓋一系列規(guī)格、形態(tài)的UPD；INV（光伏逆變器）是另一個(gè)PDT，有電站用INV，也有家庭用INV。
IPMT做戰(zhàn)略、做項(xiàng)目的投資立項(xiàng)的決策，PDT是任務(wù)的承接，他是具體承擔(dān)某一個(gè)產(chǎn)品系列的開發(fā)與經(jīng)營(yíng)，由他去拉動(dòng)公司的各個(gè)職能部門（研發(fā)、MKT、銷售、制造、服務(wù)等）去執(zhí)行。可以說(shuō)，IPMT是決策者，PDT是執(zhí)行者。
IPMT和PDT是團(tuán)隊(duì)形式，是跨部門重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，它沒有直接下屬部門，職能部門是縱向的，它是橫向的。
他通過(guò)什么來(lái)發(fā)揮影響力呢？一個(gè)是做預(yù)算分配，一個(gè)是做業(yè)務(wù)決策，一個(gè)是做價(jià)值評(píng)價(jià)，以此來(lái)牽引職能部門服務(wù)。
至于支撐的職能部門，拿研發(fā)來(lái)說(shuō)，整個(gè)研發(fā)部支撐IPMT，研發(fā)部下面的某個(gè)產(chǎn)品開發(fā)部對(duì)口支撐對(duì)應(yīng)的PDT。
Q9：IRB到IPMT到PDT到職能部門的預(yù)算機(jī)制，與DSTE里面從戰(zhàn)略解碼的預(yù)算機(jī)制，相互的關(guān)系是什么？是一回事還是相互補(bǔ)充？
方老師：是一回事。DSTE流程是說(shuō)那個(gè)解碼怎么去做，這個(gè)路徑一定是從公司IRB到產(chǎn)品線IP MT，然后到具體的產(chǎn)品域PDT，然后再向職能部門做二次分配。但是要提示一下：職能部門除了從PDT或IPMT拿預(yù)算外，作為一個(gè)平臺(tái)，也會(huì)向公司拿到平臺(tái)的預(yù)算，以及作為面向未來(lái)的一些遠(yuǎn)期戰(zhàn)略，會(huì)拿到公司的戰(zhàn)略投入。
所以，職能部門的預(yù)算來(lái)源有兩個(gè)：一個(gè)是來(lái)自于IPMT、PDT；一個(gè)是來(lái)自于公司的IRB的戰(zhàn)略投入，來(lái)源于公司的平臺(tái)投入。比如說(shuō)公司新建一個(gè)廠房，要買地、建生產(chǎn)線，這種大投資一定是IRB直接投資的，每年的折舊攤銷，會(huì)折到產(chǎn)品成本里，同時(shí)在各個(gè)產(chǎn)品線的銷售額里面會(huì)做利潤(rùn)的扣除，可以類比為公司“稅”。
Q10：質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部的職能是什么，包含哪些下級(jí)部門，其各自職責(zé)是什么？
方老師：IPMT下面的質(zhì)量委員會(huì)，是一個(gè)專業(yè)委員會(huì)，每一個(gè)委員會(huì)都是由一個(gè)職能部門來(lái)支撐它的，我們叫執(zhí)行秘書部門，質(zhì)量委員會(huì)就是由質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部長(zhǎng)來(lái)當(dāng)執(zhí)行秘書的。
質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部的職責(zé)主要是兩個(gè)方面，一是質(zhì)量職責(zé)，二是運(yùn)營(yíng)職責(zé)。
質(zhì)量職責(zé)包括本產(chǎn)品線領(lǐng)域端到端的質(zhì)量的政策、質(zhì)量策劃、質(zhì)量目標(biāo)以及跨功能域的質(zhì)量的協(xié)同。比如，質(zhì)量目標(biāo)的分解，分到研發(fā)、制造、服務(wù)，來(lái)確定各個(gè)業(yè)務(wù)域的質(zhì)量目標(biāo)；遇到質(zhì)量問題的時(shí)候，需要跨部門的協(xié)同，制造和研發(fā)經(jīng)常會(huì)有關(guān)于質(zhì)量策略的不同意見，這個(gè)時(shí)候就由產(chǎn)品線的質(zhì)量部做決策；支撐質(zhì)量委員會(huì)的運(yùn)作，是另一個(gè)很具體的職責(zé)。
運(yùn)營(yíng)職責(zé)是抓日常的運(yùn)作支撐的，包括預(yù)算、效率、費(fèi)用、行政管理等，除此之外，也包括一些KPI管理、重點(diǎn)工作跟進(jìn)以及其他專項(xiàng)工作，有點(diǎn)“不管部”性質(zhì)。
質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部為什么要合在一起呢？就是因?yàn)橘|(zhì)量和運(yùn)營(yíng)本身分不開。比如運(yùn)營(yíng)可能要抓成本和效率，成本和效率與質(zhì)量是一體三面，合在一起更有利于統(tǒng)籌。
質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部之所以叫“不管部”，可以兩方面理解：一是一些誰(shuí)都不管的事都是他們管。例如信息安全、網(wǎng)絡(luò)安全，也是質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部牽頭，技術(shù)上由其他部門來(lái)支撐；二是因?yàn)樗鼘?shí)際上就是業(yè)務(wù)主官的“大內(nèi)總管”，很多日常工作要抓，臨時(shí)的或重大的跨部門的協(xié)同也要專題推動(dòng)，可以讓業(yè)務(wù)主官聚焦客戶、聚焦關(guān)鍵、聚焦決策。
當(dāng)然，在公司業(yè)務(wù)規(guī)模和組織規(guī)模不是很大的時(shí)候，沒有必要去分太多的委員會(huì)，可以在IPMT會(huì)議上做議題的區(qū)分。決策類議題，包括業(yè)務(wù)決策、戰(zhàn)略決策等，這是傳統(tǒng)的IPMT的業(yè)務(wù)。
除此以外，可以安排質(zhì)量管理、成本管理等議題模塊，這些模塊由不同的職能部門或角色來(lái)支撐做好例行管理，負(fù)責(zé)議題收集、預(yù)處理、匯報(bào)、決議跟蹤。通過(guò)這種集中處理的方式可以大幅度降低運(yùn)營(yíng)開銷。
Q11：產(chǎn)品線下有自己的財(cái)經(jīng)和人力資源部，我們說(shuō)的職能部門是指它們，還是指華為公司級(jí)的財(cái)經(jīng)和人力資源部？
方老師：財(cái)經(jīng)部一般都是垂直管理的，是派出機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品線是不直接擁有財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)的。人力資源部一般來(lái)說(shuō)都是直屬的，公司級(jí)的人力資源部更多的是行業(yè)管理（政策性的管理、指引性管理）。
我們說(shuō)的職能部門，是指公司級(jí)的平臺(tái)部門，會(huì)有對(duì)應(yīng)的支持產(chǎn)品線的委員/代表，比如制造部門、銷售部門、服務(wù)部門，都是公司級(jí)的部門。制造部里，會(huì)按照它的功能特性，比如IQC、庫(kù)房、產(chǎn)線、物流、計(jì)劃等，這是制造部?jī)?nèi)部的設(shè)置，同時(shí)，它也會(huì)內(nèi)部形成自己的矩陣，比如說(shuō)它有無(wú)線產(chǎn)品制造部、有線產(chǎn)品制造部、手機(jī)產(chǎn)品制造部，對(duì)應(yīng)各產(chǎn)品線，這個(gè)面向產(chǎn)品線的部門的預(yù)算，獎(jiǎng)金、考核都是受產(chǎn)品線的牽引。
Q12：看資料的時(shí)候經(jīng)常困惑，市場(chǎng)部，營(yíng)銷部，產(chǎn)品行銷部，銷售部，MKT，現(xiàn)在又出來(lái)營(yíng)銷工程部，這些部門是不同時(shí)代的叫法，還是因?yàn)楹蜕鐣?huì)接軌的通俗叫法？華為標(biāo)準(zhǔn)的叫法和職責(zé)是什么？
方老師：華為是分成SALES和MKT, SALES就是銷售，MKT就是市場(chǎng)，也叫營(yíng)銷。
因?yàn)槿A為業(yè)務(wù)比較大，合同比較大，所以銷售（SALES）里面有兩類崗位，一類是客戶線，即做客戶關(guān)系，與客戶建立連接的；一類是做產(chǎn)品解決方案，我們稱為產(chǎn)品解決方案行銷，都屬于銷售這個(gè)大體系里。解決方案行銷跟客戶線是有區(qū)別的，做客戶線的，更多的關(guān)注于客戶的連接、客戶的決策鏈、抓關(guān)鍵客戶關(guān)系、普遍客戶關(guān)系、組織客戶關(guān)系。做產(chǎn)品行銷的關(guān)注解決方案和產(chǎn)品本身的，為客戶的某一個(gè)項(xiàng)目制定出一套解決方案，這是銷售的兩個(gè)角色。
市場(chǎng)（MKT）是做整個(gè)的戰(zhàn)略、洞察、給銷售做賦能。賦能是指開發(fā)上市材料、案例、工具等。從大的方面講，在產(chǎn)品線里面有營(yíng)銷工程部，它屬于產(chǎn)品線，我們也稱為PL-MKT，所以我們一般都稱為某某產(chǎn)品線的營(yíng)銷工程部。產(chǎn)品營(yíng)銷工程部下面也有幾個(gè)部門，一個(gè)是產(chǎn)品管理部（PM），負(fù)責(zé)需求管理、路標(biāo)規(guī)劃、產(chǎn)品立項(xiàng)；一個(gè)是營(yíng)銷支持部（MO），負(fù)責(zé)發(fā)布、上市等。還有一些小團(tuán)隊(duì)，如品牌。
華為公司就是這么分工的，因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)都比較大，一個(gè)產(chǎn)品線最小的有3000人，一個(gè)解決方案合同，小的千萬(wàn)美元，大的十億美元，所以我們這個(gè)角色分工比較細(xì)。
作者：方老師（喬諾研發(fā)首席專家、華為公司原無(wú)線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理）；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲(ID：geonol)
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