作者：方老師，華為公司原無線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理；來源：喬諾之聲
編者按：
企業(yè)在做跨部門重量級團隊組織建設(shè)的時候，經(jīng)常會有一些困惑，比如：
多大規(guī)模的公司適合重量級團隊架構(gòu)？
重量級團隊的授權(quán)由誰來做？
誰來對重量級團隊來進行考核？
一個重量級團隊一般管理多少產(chǎn)品比較合適？
......
3000多家企業(yè)的高管在聽完《商業(yè)領(lǐng)袖篇》在線課程之后，仍有許多疑問，讓我們有請喬諾研發(fā)首席專家，華為公司原無線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理&能源產(chǎn)品線CTO方老師為大家解惑。
Q1: 華為無線產(chǎn)品線那么多年未盈利，是什么支撐著華為的高管一直堅持不放棄？多大規(guī)模的公司適合這種重量級團隊架構(gòu)？
方老師：重量級團隊本質(zhì)上是一種“責(zé)”是一樣的，“權(quán)”就更明確：決策權(quán)、預(yù)算權(quán)、評價權(quán)（包括績效評價和獎金評議）。
1.決策權(quán)：很多職能型公司，決策是由職能主管來做的，屁股決定腦袋，他常常做不到端到端拉通，做不到全局最優(yōu)。
采用重量級團隊后，決策權(quán)在重量級團隊，職能部門提供支撐、提供專業(yè)性的建議、提供人力資源和能力支撐。
2.預(yù)算權(quán)：很多公司的預(yù)算是從公司分解到職能部門，項目的維度只有少量的項目激勵。
采用重量級團隊以后，公司的預(yù)算首先分配到重量級團隊，再由重量級團隊二次分配到各職能部門。職能部門為重量級團隊服務(wù)，重量級團隊就給預(yù)算。
反之，則不給預(yù)算。職能部門要去養(yǎng)活本部門的人，就需要盡心盡力地為重量級團隊提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
3.評價權(quán)：就是績效評價和獎金評議。重量級團隊掌握績效評價和獎金評議權(quán)，是最容易操作的，要作為第一抓手。
Q2:小型或者中型的公司適合采用重量級團隊嗎？產(chǎn)品團隊有多個，職能部門只有一個，很容易變成團隊求著職能部門多支持。這個問題如何解決？
方老師：重量級團隊的因為項目經(jīng)理沒有掌握相應(yīng)的權(quán)力，承擔(dān)了最大的責(zé)任但沒有權(quán)力（業(yè)務(wù)決策權(quán)、預(yù)算分配權(quán)、價值評價權(quán)）。
想要牽引大家去工作，一定是困難的，每個人都是受利益牽引的，本位利益是最直接最近距離的。單純靠協(xié)調(diào)、靠企業(yè)文化、靠領(lǐng)導(dǎo)例外溝通，效率是很低的，也是不可持續(xù)的。
想要廣泛的、可持續(xù)的運作，一定是靠利益牽引。內(nèi)部采購機制還需要有IT的支撐，因為大量的日常操作、審批、記錄、統(tǒng)計很瑣碎。
例如，對研發(fā)來說重要的是人頭費用，就需要建立工時統(tǒng)計系統(tǒng)，這是一個簡易的IT，可大幅降低開銷，增強可操作性。
Q3:對職能部門的服務(wù)進行購買，支付的基礎(chǔ)標準是什么？是支付給職能部門還是支付給為項目服務(wù)的職能部門代表？
方老師：“購買”的服務(wù)主要是人力資源，公司對各個級別的人有一個標準的費用基線，按照這個基線來做計算。我們所謂的“購買”過程，就是重量級團隊先給職能部門預(yù)算，再對費用進行審批。
例如，差旅費，職能主管審批之后，還要在重量級團隊進行審批，這樣費用就能掛到項目里面來；購買設(shè)備，可能30%是為我項目服務(wù)的，那在職能部門審批以后，也要在重量級團隊這里審批一下，分擔(dān)這30%；
人力投入，每周會填報一次，職能主管審批了以后，也要在重量級團隊這里進行評審。通過這兩級審批之后，這個費用就掛到項目里了。
Q4:華為什么業(yè)務(wù)什么工作是靠重量級團隊？
方老師：所有業(yè)務(wù)性的、管理性的工作，都是重量級團隊在運行。在華為公司，項目文化是100%滲透的，不管是業(yè)務(wù)活動，還是管理改進，都是項目化運行。
同時，在流程中定義的都是重量級團隊的成員和角色，而不是職能部門。
業(yè)務(wù)活動，在華為所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括無線產(chǎn)品、有線產(chǎn)品、終端產(chǎn)品、云服務(wù)產(chǎn)品等，都是重量級團隊來運作的。
非業(yè)務(wù)工作，也是以跨部門的重量級團隊來運行，例如獎金的分配、調(diào)薪調(diào)級，我們是用AT（Administration Team），這個AT也是跨部門的團隊，而不是一個職能主管。
Q5：預(yù)算少的團隊很可能得不到足夠的職能部門資源支持，這個問題怎么解決？
方老師：采用預(yù)算機制以后，我們要尋求公司的重視，不是靠領(lǐng)導(dǎo)的表態(tài)，而是在預(yù)算上的支持。公司是否重視，就會體現(xiàn)在預(yù)算的多少上，因為我要用預(yù)算去購買職能部門的資源、平臺和服務(wù)。
如果我們這個團隊預(yù)算比較少。那可能就需要靠“借”，向其他團隊或者向公司借點預(yù)算，因為整個運作都是基于財務(wù)、基于利益的牽引。要么向公司借點預(yù)算發(fā)獎金，要么向其他團隊借點預(yù)算支持費用開支。
Q6:重量級團隊的授權(quán)由誰來做？誰來對重量級團隊來進行考核？讓重量級團隊來考核職能部門，那該如何處理重量級團隊與具有監(jiān)督責(zé)任的一些職能部門之間的利益沖突？
方老師：我們的所有的權(quán)利都來自于流程定義。
運作上，就是重量級團隊是被上一級重量級團隊來管理，比如說PDT向IPMT匯報，IPMT向IRB匯報，公司級業(yè)務(wù)的最高級別的團隊就是IRB。
同樣，IRB考核IPMT，IPMT考核PDT，即重量級團隊考核下級重量級團隊，而不是某個職能部門的總裁去考核重量級團隊的主任的。
在流程型組織中，所有的權(quán)利均是基于流程來賦予的。譬如財務(wù)部門對PDT、IPMT的財務(wù)監(jiān)管、審計部門對PDT、IPMT的合規(guī)審計，都是基于財務(wù)審批流程、內(nèi)審流程來落地的。
履行監(jiān)管責(zé)任的職能部門，不是業(yè)務(wù)類重量級團隊的成員（如審計部）或評價考核垂直管理（如財務(wù)部），其預(yù)算是公司直接授予的，屬于公司平臺開銷，重量級團隊通過分擔(dān)平臺開銷（所謂“公司稅”）來間接擔(dān)負費用。
Q7:如果預(yù)算權(quán)不下放，那重量級團隊怎么運行？
方老師：如果預(yù)算權(quán)一時拿不到，那業(yè)務(wù)決策權(quán)一定要有，價值評價權(quán)至少要拿到績效考核權(quán)。
重量級團隊承擔(dān)的責(zé)任是很大的，業(yè)務(wù)經(jīng)營的成功與否，重量級團隊是最大的責(zé)任者和最后的責(zé)任者，沒有權(quán)力就無法驅(qū)動職能部門為我服務(wù)，業(yè)務(wù)流程就走不動。
Q8:一個重量級團隊一般管理多少產(chǎn)品比較合適，或者達到什么標準再分化新的團隊？
方老師：我們設(shè)PDT的一個原則，在業(yè)務(wù)上它能夠進行獨立的經(jīng)營，能夠進行獨立的銷售的一個產(chǎn)品系列，我們就設(shè)一個PDT。
PDT管理多少產(chǎn)品，第一、要考慮產(chǎn)品的相關(guān)性，一般是能夠共平臺的一個產(chǎn)品系列。如果產(chǎn)品的技術(shù)差異比較大，但是客戶群比較接近，可能也會設(shè)置成一個PDT。
分化新團隊的標準：要看業(yè)務(wù)規(guī)模和管理復(fù)雜度，如果有的管理復(fù)雜度不高，商業(yè)規(guī)模很大，也不會去分；有的商業(yè)規(guī)模可能不大，但復(fù)雜度比較高，可能就要再分化。一切以是否有利于管理高效、有利于業(yè)務(wù)成功為準。
Q9:PDT經(jīng)理拉通了該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)，如何防范技術(shù)和商業(yè)機密的風(fēng)險？
方老師：PDT經(jīng)理是一個商業(yè)領(lǐng)袖，能夠掌握商業(yè)機密，但是技術(shù)機密是不能掌握的。有清晰的權(quán)限規(guī)則。
產(chǎn)品的技術(shù)資料，如源代碼、圖紙等，PDT經(jīng)理是無權(quán)限獲取的。公司對智力資產(chǎn)管理的組織（如產(chǎn)品數(shù)據(jù)部）是垂直管理的，類似財務(wù)、審計體系的垂直管理一樣。
最后問一句，你點開這篇文章，是公司要組建重量級團隊嗎？IPD這套管理體系在企業(yè)落地了嗎？在這過程中有遇到什么難題嗎？
真正做過IPMT主任的專家，不僅掌握方法論，懂知識之外的門道。
本文答疑專家華為公司原能源產(chǎn)品線方老師等3位深度參與華為IPD項目的老研發(fā)人，將會在8月《IPD·企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班》三天兩夜全程貫穿，演練、輔導(dǎo)、評審。
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