編者按：
欲望的激發(fā)和控制，構成了一部華為的發(fā)展史，構成了人類任何組織的管理史。一家企業(yè)管理的成與敗、好與壞，背后所展示的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。企業(yè)的獎金機制最能體現一家公司對人性的理解、對欲望的激發(fā)，也最能體現這家公司的管理水平。
那么，如何去設置獎金包？分給每個人的比例如何確定？每年如何去調整薪酬策略？
......
這些都是每個公司都會遇到的基本問題，都關系到每個員工的基本利益，這些都是管理者需要慎重考慮的問題。本文由曾小軍老師（喬諾咨詢中心總經理、資深人力資源專家）給我們指導如何分獎金才能激發(fā)團隊的長期奮斗。
Q1: 獎金包從公司分到體系，比例是固定的，這個固定比例指的是跟往年相比保持一樣的比例？這個固定比例是如何得出來的？
曾老師：原則上這個比例是參考上一年，或前三年各個體系的實際比例，因為前三年我們都分過獎金，肯定有一個實際的比例。如果審視前三年比例，包括體系之間的人均獎金，發(fā)現這個比例其實本身沒有太大的問題，下一年就可以考慮沿用上一年的比例。
但如果你發(fā)現前面幾年，因為人員結構的變化，體系之間的人均獎金已經出現了一定問題。比如銷售人員人均獎金太高了，那么未來就需要把銷售的人均獎金逐步往下調一部分。通過調獎金的比例，其實無形當中就是調整了銷售的人均獎金跟其他體系人均獎金之間的比例關系。
總結一下，首先是看前三年的比例，看前三年的占比和前三年體系之間的人均獎金。然后再看未來三年，因為未來三年每個體系有人員的規(guī)劃，我們把人員規(guī)劃放上去之后，再看看未來三年各體系之間在同樣的占比的情況下，它的人均獎金是不是符合公司的預期，如果跟公司的預期不一致，就調高或調低，調整的方法就是調高和調低體系獎金占比。
Q2:如果目標完成遇到較大變動的時候或者客觀因素導致的變動情況，獎金包該如何制定呢？
曾老師：1. 華為的獎金包跟目標是沒有關聯的。如果獎金與目標強關聯，可能就會導致對目標的PK和博弈。所以在華為，獎金包跟目標之間是沒有關聯的，它只跟你的實際完成的絕對值有關系，與實際達成的絕對值形成線性的關系。
2. 如果業(yè)績增長率非常高，這時候一般會制定一個閾值，也就說有個封頂機制。反過來如果確實是因為特殊的情況導致完成得非常糟糕，獎金非常低，我們也會有一些對應的削峰填谷的政策。華為的獎金包以算為主，但是背后還有一些評議和調節(jié)的機制，就是為了解決因為客觀的因素導致大家的獎金波動非常大這樣的特殊情況。
Q3:薪酬體系需要哪些體系或機制來支撐？調整薪酬策略過程中要注意哪些方面，與現有薪酬體系對比，是漸進還是？
曾老師：薪酬的戰(zhàn)略，前面是人力資源戰(zhàn)略，而人力資源戰(zhàn)略的前面其實是業(yè)務的戰(zhàn)略。所以其實一個公司如果要調整薪酬體系的話，首先是要把業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略都思考清楚，這是其一。
其二，在薪酬政策調整過程當中，需要注意幾個問題：
1、一定要注重頂層設計。每一個企業(yè)都有一些自己行業(yè)的特點，也有所處發(fā)展階段的特征。頂層設計很重要，因為通過頂層設計，可以結合公司的戰(zhàn)略，結合公司的業(yè)務特點，來設計符合自己公司屬性的激勵方案。
2、一定要重視理念。激勵機制它不是一個冰冷的工具，而是一套充滿思想的機制，所以在做我們的激勵機制之前，一定要把我們的激勵理念搞清楚。而激勵的理念其實本身就是老板的分配原則，就是你們老板的分配的原則和理念是什么，他就決定了你們公司的激勵理念，所以一定要跟核心的高管/老板去探討清楚，公司的分配導向是什么，分配的理念是什么？
3、一定要重視溝通。不能我們把激勵方案做完了之后，最后才去跟業(yè)務部門或者跟員工去溝通，而是應該在設計方案的過程當中就要跟員工去溝通，在設計的過程當中大家就達成了共識，這樣子的話這個方案實際在推行的時候，就能達到預想的效果。如果一個方案做成之后，不溝通不宣貫，最后員工根本不理解這個方案，自然也不會發(fā)生變化。
4、一定要重視繼承。每一個公司過去都有它原有的激勵機制，我們是比較反對直接顛覆原來的方案，完全從一個極端到另外一個極端。我們一般建議要適當的做一些繼承，確保新老方案之間能夠比較好的一個過渡，避免有大的沖突和矛盾。
所以激勵機制最核心要注意以上這幾個方面，第一是重視設計，第二是重視理念，第三是重視溝通，第四是要做好繼承。
Q4:各體系的人均獎金，基本上是差不多的嗎？
曾老師：首先解釋一下，人均獎金指的同職級的人均獎金，并不是總獎金包除以人數。比如說在華為的職級，一般員工從13級到26級，每一個級別都有一個人均獎金。
華為里面人均獎金差異還是比較大的。肯定是向作戰(zhàn)部門傾斜，銷售體系和研發(fā)體系的人均獎金肯定比較高，其次可能是供應鏈，再其次可能是機關，所以它是會形成一個獎金分配的坡度差異。那這個坡度到底是多少？在華為的歷史過程當中也是不斷地在做調整。
至于傾斜的力度，可以考慮歷史，考慮歷史坡度到底是多少，其實是根據每個企業(yè)自己的歷史情況和你們內部的價值創(chuàng)造的貢獻去設計。如果差距過大，有可能帶來的一個問題就是內部撕裂組織，比如說平臺的部門就不支持銷售；而太小又可能不利于導向于作戰(zhàn)、導向于一線。
所以這個坡度到底是多少，取決于你們高層去做討論。華為每年在高管會上都會討論這個事情，而且也爭的比較厲害，因為大家都希望自己體系的獎金高。所以這個沒有太多的參考性，每個公司結合自己的實際情況，結合歷史的情況，然后來決定。
Q5:高管的獎金包跟自己所屬的體系，還是職能平臺？任總呢？
曾老師：如果這個“高管”指的是體系的負責人，VP之類，會分管多個部門，像這些分管多個部門的VP，他的獎金包不在他所分管的部門里面的。那是在哪里呢？他是在公司層面，也就是公司層面的總包。公司的總包在往下分的時候，除了分到各個體系之外，會留一個公司高管的高管獎金包，也叫高管火車頭獎金包。
如果“高管”指的是部門的一把手，原則上來說部門一把手的獎金應該是來源于部門，跟你部門的員工應該是利出一孔的對不對？所以應該是先有部門的總獎金包，在部門總獎金包確定之后，我們單獨給部門一把手有一個火車頭獎金方案。然后基于火車頭獎金方案，從這個包里把部門一把手的個人獎金切走，剩余的部分就由部門的一把手和AT團隊去分配給他下面的人，這是大致的邏輯。
任總肯定也是有獎金的，他的獎金就是來自于我剛才講的公司總獎金包。公司總獎金包在往下分到各體系的時候，首先會有一個高管獎金包。任總的獎金就在高管獎金包里面。
Q6:部門主管的獎金也就是火車頭獎金，占部門總獎金包的比例，有限制嗎？
曾老師：火車頭獎金占部門總獎金包的比例，華為里面是沒有去限制的。華為里面為什么不去設置占比，其實原因也很簡單。因為在華為里面設置部門獎金包的部門，一般它的組織規(guī)模都會比較大。以華為一個代表處為例，它是一個獎金包的單位，最少應該也在150個人以上，哪怕火車頭的獎金比較大，但其實占比也是比較小的。所以在華為因為它的組織規(guī)模比較大，就不需要去特別就設置火車頭獎金的占比。
當然如果有一些企業(yè)里面，設置獎金包的獎金單元是比較小的，這時候就可能要適當的考慮一下。甚至可能會出現部門負責人一個人分了大頭，如果是這樣子的話，就要重新考慮一下你的獎金包的設計的方法。甚至像有些我輔導的企業(yè)，我就會把部門負責人的火車頭獎金跟部門的員工的獎金包之間做一定的分離，避免出現火車頭切掉了組織獎金包的絕大部分這種情況，這樣子的話員工的感受就不好，所以我們干脆就把它做分離，所以還是要看具體的情況。
Q7:針對產品開發(fā)的項目獎，如何設置各項目組成員的獎金比例較為合理？
曾老師：首先大家要理解，華為的整體的獎金是以組織獎金包的方式，以年終獎的形式分給研發(fā)的人員，項目獎作為一種即時激勵，并不是主菜，只是一個配菜。所以產品開發(fā)的項目獎，在總獎金包里的占比并不高，通常在華為里面的占比大概是控制在30%以內。
第二個關于產品開發(fā)的項目獎分到組員，主要是考慮幾個維度：
1. 是這個人本身在項目里面的角色；
2. 考慮你在項目里面的表現；
3. 考慮你在項目里面投入的時間，華為的研發(fā)會對于每一個成員統(tǒng)計他投入的時間。
所以基于以上這三個維度來把產品開發(fā)的項目獎分給項目組里面的成員。
Q8:組織獎金包的生成，公司只關聯收入利潤回款，那么組織KPI的影響如何反映？
曾老師：首先第一點就像上面說的，華為的獎金包是用財務指標來生成的，通常就是收入、利潤、回款，或者是收入、利潤、運營資產效率，一般是這樣的直接財務指標來生成，直接從你創(chuàng)造的價值里面來分享價值。通常來說跟組織績效之間是不關聯的，尤其是作戰(zhàn)部門，能夠直接生成獎金的這些部門，它跟組織績效不做關聯。組織績效的用途，在華為里面更多是跟部門一把手的個人績效相關聯。
另外一個就是針對職能部門，因為職能部門它是支持作戰(zhàn)，所以他的獎金是采用分享制，也就是公司按一定比例切分到職能的體系，然后在職能體系內部分配。比如要分給財經、人力資源、流程IT、戰(zhàn)略規(guī)劃這些部門的時候，我們就會考慮一定的組織績效。組織績效好的部門，分配獎金的時候，人均獎金可能略高一點，組織績效不好的人均獎金就略低一點。
所以總結一下，組織績效在作戰(zhàn)部門，也就是可以直接生成獎金的部門，組織績效通常跟獎金是不做關聯的；但是在職能部門不直接生成獎金的部門，獎金在分享的時候，就會考慮這個部門的組織績效，通過組織績效適度的拉開一定的差距。
Q9:E/R,E/CGP基準是怎樣確定的？
曾老師：通常我們是從兩個維度來考慮。
第一個維度是看歷史值，把前三年的歷史值作為基線，在歷史的基礎上，要求逐年改進。
第二個維度一般我們會看標桿，比如看內部的標桿，或者看外部行業(yè)的標桿。有了內外部標桿之后，我們會確定未來通過幾年的時間，如何逐步做到標桿的水平？比如之前我?guī)鸵粋�服裝公司做方案的時候，當時他們的E/R值是12%，但它的行業(yè)標桿值是10%。我們就會確定需要通過三年的時間，做到行業(yè)標桿水平。
作者：曾小軍（喬諾咨詢中心總經理、資深人力資源專家）；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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