在你眼里，喬布斯最出色的產(chǎn)品是什么？是iPod？iPhone？還是整個蘋果生態(tài)？
在我眼里，喬布斯最出色的產(chǎn)品是蘋果公司本身——全世界市值最高的科技公司。那么，喬布斯在打造這款“產(chǎn)品”的時候，有什么秘訣嗎？
有，喬布斯管理蘋果的核心原則——簡潔。無論是從日常會議，還是從團(tuán)隊(duì)規(guī)模，喬布斯無一不在遵循“簡潔”的原則。正是這一原則，讓蘋果的團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量和效率達(dá)到最高。
可以說，蘋果的高市值離不開喬布斯的“簡潔”。
一旦做到了簡潔，你將無所不能
喬布斯曾經(jīng)說過：“一旦做到了簡潔，你將無所不能�！�
喬布斯也經(jīng)常公開談?wù)撎O果的思維有多單純——蘋果只專注做一件事，不會為其他事分心。
早在1997年的蘋果全球開發(fā)者大會上，喬布斯就完美預(yù)言了這一刻：
人們認(rèn)為“集中注意力”等于對自己需要重視的東西說“好”。這大錯特錯了。它其實(shí)意味著對成百上千個好點(diǎn)子說“不”。你必須精挑細(xì)選。事實(shí)上，我為我們做到的而驕傲，也為我們放棄的而驕傲。創(chuàng)新就是對成百上千件東西說“不”。
當(dāng)你訪問蘋果官網(wǎng)時，你只需從兩種機(jī)型中做出選擇——MacBook Air和MacBook Pro。選好機(jī)型后，你還可以選擇理想的顯示器尺寸、處理速度、內(nèi)存和硬盤，簡單極了。
喬布斯用“簡潔”理念，將產(chǎn)品型號減少到了四種，即面向家庭用戶和商務(wù)用戶的筆記本電腦，以及面向家庭用戶和商務(wù)用戶的臺式機(jī)。這是科技史上最引人注目的一次對產(chǎn)品線的大精簡。
蘋果走的是簡潔之路，集中精力只做幾件事，卻取得了令人難以置信的成果。蘋果能擁有一支龐大而忠實(shí)的粉絲隊(duì)伍，不是因?yàn)樗軌蛑圃斓漠a(chǎn)品，而是因?yàn)樗x擇制造的產(chǎn)品。蘋果只生產(chǎn)高端產(chǎn)品，欣然將低端市場拱手讓人。
沒有幾個消費(fèi)者離開蘋果官網(wǎng)后會覺得選項(xiàng)太少。相反，他們會認(rèn)為，蘋果官網(wǎng)的設(shè)置非常便于購買。購買蘋果電腦的經(jīng)歷會強(qiáng)化消費(fèi)者心目中的印象，深信蘋果是一家制造“易于購買、易于使用”電腦的公司。
當(dāng)選擇變得太多太繁時，它就不再是優(yōu)點(diǎn)，而開始令人生厭，有些時候，過多的選擇只會讓人舉棋不定。對很多人來說，選擇過多甚至?xí)l(fā)事后焦慮癥。他們會反復(fù)思索買到的東西是不是最合適的。
網(wǎng)絡(luò)銷售的基本原則：消費(fèi)者覺得越便利，流程越簡單，你能賣出的東西就越多，速度就越快。
每個網(wǎng)絡(luò)零售商的目標(biāo)都是掃清消費(fèi)者購物的障礙。當(dāng)“簡潔”融入其中時，消費(fèi)者會更容易做出決定，刷起卡來也更利索。
這就是“簡潔”的誘惑�！熬啞奔刃枰斆鞯念^腦，也需要快刀斬亂麻的膽識。有時候，做出必要的改變是需要勇氣的。但這些改變將帶來更高效的公司，還有更高效的領(lǐng)導(dǎo)者。
此外，“說人話”也是“簡潔”的標(biāo)志。“簡潔”和“人性化”是長期合作伙伴，蘋果喜歡更人性化的方式。
而“說人話”的營銷方式就是蘋果的招牌。蘋果的市場營銷能取得成功，取決于它始終堅持“說大白話”。
蘋果的宣傳調(diào)性和它的核心價值觀保持一致——“簡潔”永遠(yuǎn)放在第一位。喬布斯創(chuàng)造了消費(fèi)者易于理解、易于上手的產(chǎn)品，在廣告營銷中也堅持這一點(diǎn)。
結(jié)果，消費(fèi)者能接觸到的每個方面，從蘋果廣告到網(wǎng)站，從產(chǎn)品外觀到觸感，都顯得那么“真實(shí)”。這樣的堅持有助于營造出“簡潔”的感覺。這是市場營銷人員最頭疼的事，蘋果卻實(shí)實(shí)在在做到了。
成功的品牌都擁有這種“真實(shí)性”，成功人士也都擁有這種“真實(shí)性”�！昂啙崱毙枰阌幸惶缀诵膬r值觀。你做的每一件事，說的每一句話，都滲透著這套價值觀。
喬布斯也是生活上的簡約主義者。喬布斯生前擁有的物品非常少，除了一年四季的黑色上衣，就只有一套昂貴的音響設(shè)備。走進(jìn)喬布斯的家中，我們也只能看到一張愛因斯坦的照片，一盞Tiffiany的桌燈，一把椅子和一張床。
他對簡約有一種與生俱來的追求。因?yàn)樗暮喖s生活，他更愿意專注于產(chǎn)品的設(shè)計上，從而也給人類帶來了科技史上的輝煌。
至繁歸于至簡，喬布斯對于簡易之美的追求讓蘋果能夠做出讓人驚嘆的產(chǎn)品，并能夠引領(lǐng)人們的需求。在他看來，簡單就意味著專注，拋棄一切雜念。
一切繁雜的東西可能還會導(dǎo)致混亂的局面，要有極致的專注力，將注意力對準(zhǔn)自己的目標(biāo)，過濾不需要的東西，正是這種至簡主義和審美觀創(chuàng)造了蘋果的輝煌。
我們不需要你參加會議
蘋果鼓勵大膽暢想，除此之外，一切都遵循小即是好的原則。
也就是說，如果你想用從大公司學(xué)來的方法說話做事，那最好是只在自己家里這么做。會議規(guī)模就是個很好的例子。Chiat/Day成為蘋果的御用廣告公司后，我們每隔一個星期的星期一都要跟喬布斯碰面。
通常，這些例會沒有正式的議程。我們向喬布斯匯報工作進(jìn)度，他跟我們分享最新消息，幫我們了解業(yè)內(nèi)最新動態(tài)。與會者通常寥寥無幾。
廣告公司方面，參加會議的有創(chuàng)意人員、客戶總監(jiān)和媒體總監(jiān)；蘋果公司方面，參加會議的有喬布斯、產(chǎn)品營銷高級副總裁菲爾·席勒（Phil Schiller）、負(fù)責(zé)設(shè)計的高級副總裁喬納森·伊夫（Jonathan Ive）、營銷傳播副總裁艾倫·奧立沃（AllenOlivo）、創(chuàng)意總監(jiān)淺井弘紀(jì)（Hiroki Asai），還有按規(guī)定邀請的特邀嘉賓。
有一次開會的時候，出現(xiàn)了一個來自蘋果公司但我不太熟悉的女人。我已經(jīng)想不起她的名字了，因?yàn)樵诖酥�，她再也沒有出現(xiàn)在我們的世界里。
為了故事的完整性，我們暫時喊她“洛麗”吧。洛麗和其他人落座后，喬布斯緩步走進(jìn)會議室，正好到了開會時間。
喬布斯顯得挺隨和，先跟我們閑聊了幾分鐘，然后會議就正式開始了�！霸跁h開始之前，我先向大家介紹一些新消息。”喬布斯邊掃視會議室邊說，“首先，我們來談?wù)刬Mac……”
他毫無來由地停了下來，目光鎖定了某些不對勁的東西。他指向洛麗問：“你是誰？”
洛麗剛開始被問懵了�；剡^神來之后，她平靜地回答說，自己是受邀參會的，因?yàn)樗齾⑴c了我們將要討論的一些營銷項(xiàng)目。
喬布斯聽后思索片刻，然后果斷地說：“我們不需要你參加會議，謝謝�！苯又�，喬布斯繼續(xù)發(fā)言，就像這個小插曲從未發(fā)生過，洛麗從未存在過一樣。
喬布斯面對桌上他想見的八個人開起了會。可憐的洛麗只好收拾好東西，起身穿過長長的過道，離開了會議室。她沒有犯錯，但那次會議不需要她。
“簡潔”的最佳搭檔：聰明人小團(tuán)隊(duì)
洛麗的故事源于對一個原則的嚴(yán)格執(zhí)行，那就是“簡潔”的首要原則：聰明人小團(tuán)隊(duì)，維持小規(guī)模。
因?yàn)槿藬?shù)一旦增加，“復(fù)雜”就會隨之而來。“聰明人小團(tuán)隊(duì)”原則與“簡潔”息息相關(guān)。這是蘋果持續(xù)取得成功的關(guān)鍵，也是所有希望提出高質(zhì)量創(chuàng)意的組織成功的關(guān)鍵。
這個理念非常簡單：與會者必須有參加會議的理由，沒有所謂的“面子邀請”。會議要么非常需要你，要么根本不需要你。這并不是針對某個人，只是公事公辦。
盡管蘋果早已是一家大公司，但喬布斯極力反對用“大公司思維”做事。他清楚，正是最聰明、最有創(chuàng)意的人組成的“聰明人小團(tuán)隊(duì)”使蘋果取得了驚人的成功，他無意改變現(xiàn)狀。開會或作報告的時候，他希望屋里每個人都是至關(guān)重要的參與者。這里不歡迎觀眾。
這個原則源于常識——小團(tuán)隊(duì)比大團(tuán)隊(duì)更有動力，更容易聚焦，聰明人更容易做出高質(zhì)量的工作。
記住，“復(fù)雜”通常會讓你繞遠(yuǎn)路。保持沉默，讓“洛麗小姐”們繼續(xù)坐在會議桌旁，這么做當(dāng)然更簡單。我們大多數(shù)人都礙于面子，難以做到公事公辦。
但要是不采取行動，控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模，就會壞了規(guī)矩。要知道，“簡潔”從不允許出現(xiàn)特例。事實(shí)上，你完全可以在保持友善的同時下狠手。你要做的不過是說明理由，控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模。
在跟喬布斯合作之前，我曾為一些傳統(tǒng)的大型公司服務(wù)。因此，第一次走進(jìn)喬布斯的“簡潔”世界時，我原本習(xí)慣的工作方式大受沖擊（當(dāng)然是積極正面的沖擊）。在蘋果公司文化的影響下，人們更容易取得進(jìn)步。
離開蘋果后，我同樣受到了沖擊（這次是消極負(fù)面的沖擊），因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)自己又陷入了跟傳統(tǒng)工作方式較勁的怪圈。
接下來的幾年里，當(dāng)我前往各大公司參加規(guī)模龐大但毫無成效的會議時，喬布斯的話就會在我腦海里回蕩。我確實(shí)想念那些“美好的舊時光”，不是因?yàn)槟菚r候過得安穩(wěn)，而是因?yàn)槟欠N日子更能激起思維的火花。
在現(xiàn)實(shí)世界里，當(dāng)我說起“聰明人小團(tuán)隊(duì)”時，很少有人會提出異議。因?yàn)槌ＷR告訴我們，這么做是對的。大多數(shù)人都知道，大團(tuán)隊(duì)會分散精力、浪費(fèi)時間，導(dǎo)致優(yōu)秀的創(chuàng)意打水漂。
這就如同把創(chuàng)意交給一大群人層層審批一樣危險。許多公司的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)龐大臃腫，是因?yàn)槠髽I(yè)文化壓倒了個人領(lǐng)導(dǎo)�！皠e人的做事方法”是很難改變的。因此，“簡潔”應(yīng)該及時介入，阻止這種事發(fā)生。
人們必須明智地運(yùn)用“聰明人小團(tuán)隊(duì)”原則。一味追求“小”不能解決所有問題，而且“小”是相對而言的。
只有當(dāng)你清楚了解項(xiàng)目的本質(zhì)，弄清了什么是人員過剩，什么是人員緊缺，才能充分理解“小”的含義。當(dāng)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)無須擴(kuò)張，規(guī)模卻在悄然變大時，你需要扮演強(qiáng)制執(zhí)行者的角色，用“簡潔”指導(dǎo)工作。
多年以來，蘋果的市場營銷團(tuán)隊(duì)不斷調(diào)整，經(jīng)過一次次改革后延續(xù)至今。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)始終保持小規(guī)模，有才華的人被予以重任——這就是驅(qū)使他們瘋狂工作、提出奇思妙想的動力。
因?yàn)橘|(zhì)量比數(shù)量重要，會議都是非正式的，每個星期（甚至是每天）都能看到成果。每家公司都希望最大限度地提高效率，減少不必要的會議，但大家的執(zhí)行方式各不相同。
蘋果根據(jù)自己的企業(yè)文化，讓聰明人組成小團(tuán)隊(duì)——這就是“我們的做事方法”。
“聰明人小團(tuán)隊(duì)”原則不僅僅是會議指導(dǎo)方針，還適用于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。許多公司本能地認(rèn)為，項(xiàng)目越重要，參與人數(shù)就該越多。他們的理由是“頭腦越多，點(diǎn)子越多”。這個說法似乎挺有道理，不過“頭腦越多，點(diǎn)子越好”的情況其實(shí)很少見。
參與人數(shù)越多，簡報流程就越復(fù)雜，就需要更多手把手的指導(dǎo)，也需要花更多時間審查和提出反饋。小團(tuán)隊(duì)能更迅速地取得成功，只要團(tuán)隊(duì)里都是聰明人就行（向我保證，你永遠(yuǎn)不會忘記這一點(diǎn)）。
如果團(tuán)隊(duì)成員都是聰明人，小團(tuán)隊(duì)更能讓管理層充滿信心。推行“聰明人小團(tuán)隊(duì)”原則時，每個人都能從中受益，公司也會獲得更好的創(chuàng)意。團(tuán)隊(duì)成員能得到更多賞識，渴望接手更多的任務(wù)，為一個個項(xiàng)目貢獻(xiàn)力量。
大膽暢想，小處著手
在2010年的全數(shù)字化科技大會上，喬布斯在講話中透露了蘋果內(nèi)部的運(yùn)作方式：
“你知道蘋果有多少個委員會嗎？零。我們的組織架構(gòu)就像初創(chuàng)公司一樣，但我們是這個星球上最大的初創(chuàng)公司。”
喬布斯極力追求“簡潔”，無法容忍復(fù)雜的制度。他打骨子里相信，自己能領(lǐng)導(dǎo)一家全球化公司脫離“復(fù)雜”的魔爪，走向成功。
更具體地說，他相信，只有堅持老蘋果公司遵循的價值觀，新蘋果公司才能取得成功。正如他所說：“我不明白為什么公司在規(guī)模壯大后就得做出改變�！�
這聽起來似乎不切實(shí)際。畢竟，在一家公司的規(guī)模從幾千人發(fā)展到數(shù)萬人后怎么可能仍然一成不變？但喬布斯不相信這個世界上有辦不到的事。
因此，他只做自己認(rèn)為正確的事，其中就包括控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模。喬布斯是個理想主義者，早就認(rèn)定了事情該怎么做。這甚至促使他向傳統(tǒng)企業(yè)的做法叫板。飽受批評的蘋果首席執(zhí)行官約翰·斯卡利在1985年把喬布斯排擠出了公司。
2010年，他在接受采訪時解釋了喬布斯的組織原則：喬布斯定了一個規(guī)矩——Mac團(tuán)隊(duì)不得超過100人。
所以，如果要往里加人，就必須有人退出。這是典型的喬布斯式思維：“我最多只能記住100個名字，并且我只希望跟我了解的人一起工作。要是團(tuán)隊(duì)超過100人，就會迫使我們改變組織架構(gòu)。那樣的話我將沒法工作，我必須了解團(tuán)隊(duì)里發(fā)生的每件事�！�
我在蘋果工作的時候，喬布斯就是這么管理自己所在部門的。
從蘋果推出麥金塔電腦起，到喬布斯任職的最后幾天為止，這種工作方式幾乎一成不變。喬布斯把很多東西都制度化了，其中包括被稱為“百強(qiáng)會議”的蘋果全球高管年會。
喬布斯認(rèn)為其中一些人比較了解蘋果的愿景，會在匯報工作時提到這方面的內(nèi)容。
在“百強(qiáng)會議”上，喬布斯和高管團(tuán)隊(duì)會展示未來幾年蘋果的戰(zhàn)略，展望蘋果的發(fā)展前景。喬布斯叫得出“百強(qiáng)會議”每個參與者的名字。當(dāng)年蘋果電腦剛誕生的時候，喬布斯、沃茲尼亞克跟合伙人組成了規(guī)模最小的“聰明人小團(tuán)隊(duì)”。蘋果“更小、更精簡”的創(chuàng)業(yè)根基使喬布斯成為了“簡潔”的信徒。
令人驚訝的是，“簡潔”不僅僅讓蘋果變大變強(qiáng)，還讓它成為了全球市值最高的公司。
作者：肯·西格爾；來源：嘉賓大學(xué)
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