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培訓安排：2021年4月23日-24日  深圳
分享嘉賓：洪千武、豆世紅
適合對象：董事長、總經(jīng)理等企業(yè)高層團隊（建議一把手帶高管團隊參加，集體賦能）
學習費用：4980元/人（含培訓費、資料費、午餐、會務服務費）

核心價值：
 華為這艘巨大航母的駕駛團隊，上百位副總裁幾乎無一例外的都是在公司創(chuàng)立的兩三年里加入的，你的企業(yè)幾年了？
 是否已經(jīng)凝聚了上百位這樣的人才？
 員工要成為奮斗者，在華為需要申請和批準，這究竟是用什么來驅(qū)動的？
 任正非講：企業(yè)競爭力的核心不是人才，而是人才經(jīng)營機制，聽了這句話，你想到了什么？還在為人才的敬業(yè)度發(fā)愁？

解決方法的核心價值：
1. 論功行賞，多勞多得，給火車頭加滿油的分錢機制；
2. 運用虛擬股分配方式，牽引員工多創(chuàng)造，多拿錢的TUP股權(quán)設計機制；
3. 構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進的組織；
4. 打造崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務實精神的人才隊伍；
5. 獲取分享與責任結(jié)果導向的分配機制

華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時間，發(fā)展成今天的19萬員工、年收入超8588億人民幣、通信行業(yè)全球排名第一、手機行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司，華為如何由當初的小民企生存下來、 華為在開拓市場的過程又有哪些值得我們企業(yè)去學習的（企業(yè)共性點），以保證業(yè)績能夠持續(xù)翻倍增長：
戰(zhàn)略---企業(yè)經(jīng)常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個拿，問題是沒有看清行業(yè)發(fā)展方向，只能苦等，不能主動出擊，缺工具，看不到機會點和風險；
銷售體系搭建--建立一套不依賴人的銷售體系，讓員工按照流程走，提高效率的同時，又能增加客戶的信任度，同時可以不斷地迭代新的優(yōu)秀的經(jīng)驗進去？華為在銷售路上的寶貴經(jīng)驗值得所有中小企業(yè)學習。
人員激勵--“以奮斗者為本”的核心理念，給火車頭加滿足夠的油，背后的邏輯及操作方式。

華為前高管親自授課：
    讓企業(yè)員工轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的經(jīng)營者，讓各部門自帶動力，不在有“坐江山”思維，而是“打江山”。激勵導向火車頭，實行虛擬股權(quán)（TUP）及OKR管理法則，使員工有相對公平的晉升標準，及工作內(nèi)容。

培訓安排：

《向華為學增長》——從戰(zhàn)略（BLM）到OKR績效管理落地

《戰(zhàn)略執(zhí)行:打通從戰(zhàn)略到執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)》
 學習目標:
了解業(yè)務設計如何轉(zhuǎn)化為各級組織的績效目標，如何考慮相應的人員安排，如何設計組織績效評價體系，如何促進組織的協(xié)同作戰(zhàn)。
 課程要點:
1. 戰(zhàn)略意圖與業(yè)務設計澄清；
2. 戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵任務；
3. 戰(zhàn)略執(zhí)行的組織能力建設；
4. 戰(zhàn)略執(zhí)行的組織績效管理。

OKR績效管理
·什么是OKR：
OKR簡介：OKR全稱是Objectives & Key Results，就是“為確保達成企業(yè)目標的關(guān)鍵結(jié)果分解與實施”。
OKR解釋：
1、OKR是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕斯芾碜陨隙�下貫穿到基層�?BR>2、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么；
3、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。
 我們?yōu)槭裁匆�用OKR：
（1）OKR采用敏捷方法，通過使用更短的目標周期，公司可以適應和響應變化；
（2）OKR實施過程簡單易懂，將設定目標的時間從幾個月縮短到數(shù)天；
（3）OKR從單純關(guān)注指標和 KPI以及輸出轉(zhuǎn)向結(jié)果，為組織中的所有工作創(chuàng)建焦點、透明度和一致性；
（4）OKR采用一種雙向的方法，既自下而上又自上而下；
（5）OKR的目標是大膽、雄心勃勃的目標，還相信讓團隊能夠設定具有挑戰(zhàn)性的目標。

·如何使用OKR：
（1）使用OKR做目標管理主要分為三個階段：目標制定、落地執(zhí)行、結(jié)果評估；
（2）目標制定目標（O）回答的是“我們想做什么”的問題；企業(yè)將整體經(jīng)營過程分解成若干相互關(guān)聯(lián)的階段； 有效的OKR制定一定滿足SMART原則；
（3）落地執(zhí)行在執(zhí)行過程中需要根據(jù)任務的完成情況定期更新關(guān)鍵結(jié)果并評估關(guān)鍵結(jié)果的進展及完成情況，這個過程中有三個關(guān)鍵的節(jié)點需要重視：周例會；季度中期審視；季度末評估；
（4）結(jié)果評估每個周期末，全員需要對本周期的目標完成情況總結(jié)、評估并分集體討論以及回顧本周期目標的執(zhí)行情況；
（5）激勵有野心的，優(yōu)秀的成員，對執(zhí)行過程中的問題進行匯總，為新一周期的目標制定提供參考。

·定一個OKR：
（1）設定集體的團隊目標；確保討論員工個人認為重要的目標；
（2）創(chuàng)建個人OKR；一旦確定了公司和部門的目標，員工就應該開始考慮下一季度他們想做什么；
（3）與經(jīng)理討論個別OKR；創(chuàng)建了OKRs，請與主管或其他相關(guān)同事一起商討；
（4）跟蹤你的進度并做出調(diào)整；與您的團隊舉行季度中檢查會議，分享進度并作出任何更正；
（5）評分和結(jié)果報告�？梢云骄�關(guān)鍵結(jié)果的分數(shù)，以確定總體目標的總進度；
（6）反思成功，記錄經(jīng)驗教訓，并定義下一個OKR。

·OKR績效管理落地：
OKR方案落地分享（華為，中小企業(yè)如何落地OKR）
1）OKR如何打造一個創(chuàng)意無限的鐵軍團隊
2）OKR落地過程中需要關(guān)注的風險點
用德爾菲專家評估法評選出一家企業(yè)現(xiàn)場落地OKR績效管理方案

《向華為學增長》——TUP動態(tài)股權(quán)激勵

成功案例分享：
1、洪武·價值鏈：給火車頭加滿油
2、學習華為與其他優(yōu)秀企業(yè)落地TUP動態(tài)股權(quán)激勵

洪武·企業(yè)管理五階層：
1、洪武·企業(yè)管理五階層：咨詢項目落地的指導模型
2、學習華為TUP動態(tài)股權(quán)的思想和理念，原則與導向，探尋一個適合本企業(yè)的OKR績效管理和TUP動態(tài)股權(quán)激勵。

學習華為落地TUP動態(tài)股權(quán)激勵：
學習華為TUP動態(tài)股權(quán)的思想和理念，原則與導向，探尋一個適合本企業(yè)的TUP動態(tài)股權(quán)激勵方案（方案模板下發(fā)）
方案設計：顧問導師選出的企業(yè)模擬輔導方案設計
1）TUP動態(tài)股權(quán)激勵方案落地9步法
2）TUP動態(tài)股權(quán)激勵方案關(guān)鍵點梳理與落地
 選出一家企業(yè)模擬落地TUP方案

TUP的進階：
TUP與ATUP：獲取分享制外延，構(gòu)建共創(chuàng)共贏的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈
1）如何構(gòu)建外部的“民兵”團隊，一杯咖啡吸收宇宙能量
2）如何落地方案和算法來整合外部優(yōu)質(zhì)資源，一桶漿糊粘接世界智慧
3）TUP和ATUP的進階，構(gòu)建內(nèi)外部資源的命運共同體
4）公司頂層架構(gòu)設計與一級公司、二級公司、三級公司的體系搭建

《向華為學增長》——ATUP管理法則
華為整合上下游成功實踐
 華為ATUP：哈勃投資案例
 華為通過哈勃投資對外投資，整合上下游資源，打造華為生態(tài)；

一份適合您企業(yè)的ATUP方案
·設計ATUP方案：
基于企業(yè)的戰(zhàn)略解碼，確定ATUP動態(tài)股權(quán)激勵對象、目的，動態(tài)周期，增量來源。
·ATUP九定：
1）定對象：和誰合作？
2）定目的：企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標篩選；
3）定周期：戰(zhàn)略目標周期分析；
4）定來源：“增量”獎金創(chuàng)造來源基于成功考核（論功），確定ATUP動態(tài)股權(quán)激勵股數(shù)，考核；
5）定股數(shù)：崗位價值貢獻；
6）定考核：ATUP股數(shù)考核方法；
基于企業(yè)的戰(zhàn)略假設，確定ATUP動態(tài)股權(quán)激勵分紅，分配和退出機制；
7）定年度分紅：數(shù)據(jù)測算模型建立
8）定期末分配：數(shù)據(jù)測算模型建立
9）定機制：ATUP份額管理與退出機制
·ATUP落地案例分析
不同類型企業(yè)TUP落地實例:
1、某上市公司ATUP股權(quán)激勵實例
2、某制造公司與某房地產(chǎn)銷售公司ATUP股權(quán)激勵實例
杭鍋案例：
如何與高校、其他鍋爐企業(yè)合作開發(fā)能源項目，促進了轉(zhuǎn)型與增長；
北昂案例與深圳房地產(chǎn)案例；
動態(tài)股權(quán)綜合運營，對內(nèi)激勵，對外整合
TUP與ATUP綜合運用：分配促進構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外一體的命運共同體

4月24日下午：《向華為學增長》——組織轉(zhuǎn)型，構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進的組織
構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進的組織
 敢于勝利才能善于勝利；
 力出一孔，柔弱勝剛強；
 鐵三角作戰(zhàn)模式；
 建設前瞻性平臺，構(gòu)筑長期的勝利。

打造崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務實精神的人才隊伍
 充滿企業(yè)家般的使命感與責任感；
 既要“敢戰(zhàn)”，又要“善戰(zhàn)”，具備打贏“班長戰(zhàn)爭”的新能力；
 人才選拔制，以責任結(jié)果為導向；
 促進人才以客戶為中心、工作重心下沉；
 打破人才隊伍板結(jié)，促進干部按需流動。

獲取分享與責任結(jié)果導向的分配機制
 責任結(jié)果導向：“拉開差距”與“平衡穩(wěn)定”；
 促使短期激勵機制導向多產(chǎn)糧食；
 長期激勵機制導向持續(xù)奮斗；
 獲取分享制：促使成熟業(yè)務經(jīng)營更好，成長與發(fā)展初期業(yè)務發(fā)展更快。

日程安排：

專家介紹：

洪千武老師：
·《OKR管理法則》作者
·華為TUP股權(quán)激勵實戰(zhàn)顧問
·華為IBM、Hay Group項目組成員
·華為海外代表處AT成員
·2005年入職華為人力資源管理部
華為總部人力資源管理部（集團人力資源部）：
負責干部部長績效管理工作，整個人力資源體系績效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項目，負責績效管理和任職資格項目中翻英工作，并向海外地區(qū)部推廣落地。
華為巴基斯坦代表處（重大戰(zhàn)略性代表處）：
以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個5.5億美金訂單的交付。
華為拉美片區(qū)（委內(nèi)瑞拉戰(zhàn)略性代表處）：
負責拉美片區(qū)干部任命、績效管理、任職資格、人崗匹配工作，負責委內(nèi)瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發(fā)放美金的薪酬變革項目。
落地拉美片區(qū)第一場干部自我批判大會，干部三權(quán)分立，干部后備隊等干部管理工作。
專業(yè)領(lǐng)域：人力資源管理和股權(quán)激勵TUP，包含企業(yè)中長期激勵TUP設計、戰(zhàn)略性人力資源體系建設、績效管理、職位職級、任職資格、培養(yǎng)體系建設。
服務的企業(yè)：華潤江中、特變電工、北京天瑞金地產(chǎn)、廣西恒大集團、深安地產(chǎn)、國藥天壽、中國移動、郵政儲蓄銀行、宇通客車、京泰防護、華迅偉業(yè)、華采物業(yè)、福澤潤生等。

豆世紅老師：
·組織戰(zhàn)略專家
·中國任職資格管理的知名講師
·英國職業(yè)資格高級督導官
·華為公司原任職資格部部長（全面負責華為任職資格管理項目）
 ◇ 講師簡介
致力于組織轉(zhuǎn)型與人力資源體系的構(gòu)建。
在華為公司工作期間，創(chuàng)建了華為公司任職資格管理部，帶領(lǐng)并推動了華為公司的重大組織升級與轉(zhuǎn)型。負責過華為公司多項人力資源與組織變革項目，包括TOWER股權(quán)變革項目、HAY薪酬體系項目、NVQ任職資格項目、HAY素質(zhì)模型項目、HAY領(lǐng)導力發(fā)展項目、MERCER組織結(jié)構(gòu)項目、IBM人才資源池項目等。
    成功主持了十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、績效管理、薪酬激勵系統(tǒng)、任職資格體系、業(yè)務流程優(yōu)化、市場體系規(guī)劃、研發(fā)管理/IPD等方面的管理咨詢項目。
 ◇ 專業(yè)領(lǐng)域
組織轉(zhuǎn)型、人力資源體系、 《職業(yè)化進程設計》、《技術(shù)商人與華為的核心競爭力》、《華為立體營銷》。
 ◇ 服務的企業(yè)
通用汽車、德國斯蒂爾、中國電信、中車集團、臺達電子、方太集團、美的電器、�？低�視、朗科科技、伊利集團、浙大中控、斯凱網(wǎng)絡、長安汽車、國藥集團、億聯(lián)網(wǎng)絡等。

【報名咨詢】

聯(lián)系電話：010-62258232  62278113  13718601312  13120125786

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