培訓(xùn)大綱：
第一部分：經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
模塊一 新常態(tài)下的管理變革
1.如何看待經(jīng)濟(jì)新常態(tài)
2.大時(shí)代下的“小時(shí)代”
3.萬(wàn)眾創(chuàng)新時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)思維的管理“顛覆”
4.人力資源“質(zhì)優(yōu)”時(shí)代的到來(lái)
5.傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
6.大數(shù)據(jù)時(shí)代的精細(xì)化人力資源管理
7.互聯(lián)互通下的“新型員工關(guān)系”
8.新常態(tài)下的HR角色轉(zhuǎn)型
研討：HR們的“新常態(tài)”管理思維
案例分析
為什么張瑞敏說(shuō)：“管理無(wú)邊界，企業(yè)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)變成自治組織�！�
第二部分：如何進(jìn)行人力資源實(shí)務(wù)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新
模塊二
去中心化下的“機(jī)械式”組織創(chuàng)新
1.新常態(tài)下組織創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型
2.去中心和權(quán)威下的管理組織
3.價(jià)值型團(tuán)隊(duì)組織模式
4.項(xiàng)目管理組織模式
5.管理“金字塔”的崩塌
6.組織極簡(jiǎn)化與去層級(jí)化
7.研討：我們的挑戰(zhàn)
案例分析
《失控》：“分布式活系統(tǒng)”——每個(gè)系統(tǒng)在組織上都匯集了許多（數(shù)以千計(jì)）的自治成員。
模塊三
人才配置與效能增值
1．新常態(tài)下的人才定義
2．建立人才效能評(píng)估模型
3．分析人才崗位價(jià)值曲線
4．創(chuàng)新崗位勝任力模型的運(yùn)用
5．如何發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人才
6．校園招聘的網(wǎng)絡(luò)化策略
7．建立內(nèi)部動(dòng)態(tài)人才市場(chǎng)
8．內(nèi)部人才“粉絲舉薦”
9．演練：建立人才效能管理卡
案例分析
小米雷軍——為什么80%的時(shí)間是去找人才
模塊四
自主性人才培養(yǎng)與“長(zhǎng)尾式”人才機(jī)制
1.培訓(xùn)設(shè)計(jì)以客戶和員工為起點(diǎn)
2.建立客戶價(jià)值導(dǎo)向的崗位標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證課程
3.建立員工學(xué)習(xí)路徑圖
4.云學(xué)習(xí)：打造企業(yè)知識(shí)平臺(tái)
5.構(gòu)建學(xué)習(xí)圈
6.“長(zhǎng)尾式人才機(jī)制下，“小人物”的大貢獻(xiàn)
7.員工職業(yè)發(fā)展“格子式”，而不是“梯子式”
8.研討：建立職業(yè)通道的“三道門”
案例分析
南車集團(tuán)的人才培養(yǎng)創(chuàng)新
模塊五
績(jī)效管理的“去KPI“化
1.傳統(tǒng)績(jī)效管理面臨的挑戰(zhàn)
2.從“KPI驅(qū)動(dòng)”到“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”
3.客戶導(dǎo)向的工作目標(biāo)
4.從周期性績(jī)效面談，到“推動(dòng)性績(jī)效伙伴”
5.管理越少，績(jī)效越高
6.反思：KPI指標(biāo)的價(jià)值指引？
案例分析
國(guó)有企業(yè)“條線管理”模式下的KPI設(shè)計(jì)創(chuàng)新
模塊六
全方位全過(guò)程激勵(lì)生態(tài)圈
1.國(guó)有企業(yè)新常態(tài)下的激勵(lì)策略與趨勢(shì)
2.期權(quán)與股權(quán)激勵(lì)
3.精神與價(jià)值成就驅(qū)動(dòng)激勵(lì)
4.建立即時(shí)激勵(lì)
5.讓員工獲得“尖叫”的感覺(jué)
6.朋友圈的激勵(lì)力
7.管理者的“魅力圈”，凝聚職業(yè)粉絲
8.建立員工“情感朋友圈“
9.“穿越時(shí)空“的網(wǎng)絡(luò)化員工溝通
10.研討：如何提高員工的幸福指數(shù)
案例分析
國(guó)有企業(yè)激勵(lì)模式的創(chuàng)新趨勢(shì)
第三部分：總結(jié)、討論、分享 |
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