您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 管理學(xué)堂 > 經(jīng)營(yíng)管理 > 激勵(lì)之痛：沒(méi)有激發(fā)增長(zhǎng)，反而導(dǎo)致目標(biāo)博弈分錢的目的是什么？是激發(fā)員工奮斗精神，激發(fā)員工增長(zhǎng)意愿，讓員工敢于挑戰(zhàn)高目標(biāo)，從公司要我干，到我自己想多干。看似很容易，很簡(jiǎn)單，其實(shí)很多企業(yè)都做不到。
舉個(gè)上市公司的例子，看看這種情況是否似曾相識(shí)。
2020年第四季度：公司做規(guī)劃預(yù)算時(shí)
10月份，做未來(lái)3年規(guī)劃時(shí)，各部門為了迎合老板，提出3年可翻倍，21年一定增長(zhǎng)30%；
12月份，真正定21年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，各部門開(kāi)始講故事講困難，提出21年只能增長(zhǎng)10%，最后靠老板強(qiáng)行壓目標(biāo)，才將目標(biāo)定為20%。
2021年第四季度：業(yè)績(jī)的最終沖刺時(shí)
10月初，老板說(shuō)，兄弟們，我們離目標(biāo)還差10%，大家拼一把，年底就有大獎(jiǎng)金包；
12月份，業(yè)績(jī)與目標(biāo)差距越來(lái)越大，最終全年只增長(zhǎng)10%，低于年初20%增長(zhǎng)目標(biāo)。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？看看這家企業(yè)的激勵(lì)方案，我們就能找到答案。
這家公司獎(jiǎng)金方案：
部門獎(jiǎng)金包=部門獎(jiǎng)金基數(shù)*部門業(yè)績(jī)考核系數(shù)
1、按照員工職級(jí)，以2-6個(gè)月工資作為獎(jiǎng)金基數(shù)，所有員工獎(jiǎng)金基數(shù)加總，就是部門獎(jiǎng)金基數(shù)。
2、根據(jù)部門業(yè)績(jī)達(dá)成率計(jì)算出考核系數(shù)，目標(biāo)達(dá)成率90%作為生死線，低于90%考核系數(shù)為0，大于90%按實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率。
這種激勵(lì)方案為什么激發(fā)不了員工增長(zhǎng)的意愿？
1、年初目標(biāo)定的越高，年底目標(biāo)達(dá)成率就越低，與其挑戰(zhàn)高目標(biāo)，不如PK目標(biāo)，把目標(biāo)壓低一點(diǎn)，不僅一年都輕松，獎(jiǎng)金還不少。
2、年末當(dāng)目標(biāo)達(dá)成率低時(shí)，尤其是低于生死線，員工就會(huì)破罐子破摔，本應(yīng)踩油門沖刺變成了踩剎車控制增長(zhǎng)，目標(biāo)差距越來(lái)越大。
總結(jié)一下，想激發(fā)員工增長(zhǎng)意愿，但結(jié)果卻事與愿違，變成了“年初時(shí)目標(biāo)下不去，年末時(shí)目標(biāo)差一截”，主要原因就是激勵(lì)機(jī)制是目標(biāo)獎(jiǎng)金制，獎(jiǎng)金和目標(biāo)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致目標(biāo)的PK博弈，增加了管理成本。
這個(gè)故事給我們什么啟示？
一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制，要鼓勵(lì)多勞多得。仔細(xì)審視下，你的機(jī)制是激發(fā)增長(zhǎng)意愿，還是導(dǎo)致目標(biāo)博弈？
只有將目標(biāo)獎(jiǎng)金制，升級(jí)為獲取分享制，鼓勵(lì)多勞多得，才能真正激發(fā)員工增長(zhǎng)意愿，從公司要我干，變成我自己想多干。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
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