2022年春節(jié)很寧靜，春運(yùn)的人員大流動(dòng)并沒有帶來預(yù)想中的疫情爆發(fā)。反而是在春節(jié)過后，3月份、4月份疫情開始全面反撲，打了我們一個(gè)措手不及。
在這場(chǎng)抗疫戰(zhàn)爭(zhēng)中，兩個(gè)一線城市吸引了全中國人民的眼球，最近大量媒體都在對(duì)比深圳和上海疫情應(yīng)對(duì)措施和效果。
不僅國家在抗疫，城市在抗疫，每家公司、每個(gè)部門也在抗疫。希望順利度過疫情，化危機(jī)為機(jī)遇，贏得業(yè)務(wù)增長，而決定這場(chǎng)戰(zhàn)役成敗的關(guān)鍵則是：
干部領(lǐng)導(dǎo)力：能否準(zhǔn)確預(yù)測(cè)形勢(shì)，能否快速做出正確決斷，能否發(fā)動(dòng)群眾做難事？
集成作戰(zhàn)能力：是否目標(biāo)一致，利益一致？是否可以跨組織協(xié)同高效作戰(zhàn)？
2020年初，新冠疫情突然爆發(fā)，當(dāng)時(shí)很多企業(yè)都沒有應(yīng)對(duì)策略，但兩家企業(yè)給了我非常深刻的印象。
案例1：一家100億級(jí)服裝企業(yè)
服裝行業(yè)的疫情爆發(fā)前后對(duì)比：原本預(yù)計(jì)春節(jié)熱銷，結(jié)果變成門店歇業(yè)。
行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)都束手無策，員工開始躺平。但有一家服裝企業(yè)，卻從員工開始，率先尋求破局之道。
這家服裝企業(yè)，有幾家門店員工不甘于躺平，開始嘗試自己做直播，通過直播帶貨，把產(chǎn)品銷售給居家隔離的消費(fèi)者。
從幾家門店到一個(gè)區(qū)域，從一個(gè)區(qū)域到女裝事業(yè)部，從女裝事業(yè)部帶動(dòng)整個(gè)服飾集團(tuán)。不僅僅是一線門店，連后臺(tái)員工也全員營銷。只用了一周時(shí)間，直播的星星之火，擴(kuò)散到了整個(gè)集團(tuán)。
2020年上半年服裝行業(yè)同比下降25.6%，而這家企業(yè)卻逆勢(shì)增長，年度營收同比增長29%，凈利潤增長59%，股票市值增長113%。
案例2：一家100億級(jí)電動(dòng)車企業(yè)
在疫情爆發(fā)后，很多企業(yè)員工都被迫居家辦公，擔(dān)心疫情擴(kuò)散，營銷業(yè)務(wù)人員減少出差，大多選擇線上或遠(yuǎn)程服務(wù)，希望能夠維持客戶、保持業(yè)務(wù)量。
這家電動(dòng)車企業(yè)，從全國市場(chǎng)征調(diào)精干人員，快速組建了一個(gè)營銷拓展團(tuán)隊(duì)，深入廣東市場(chǎng)。疫情下很多店鋪難以維續(xù)，出現(xiàn)關(guān)閉店浪潮，過去很難拿下的店鋪可以低成本獲取。短短半年時(shí)間在廣東新拓展門店上千家，而廣東正是其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大本營。
2020年全年，這家企業(yè)營收同比增長61.8%，凈利潤同比增長89.6%，市值增長789%。
分析總結(jié)，以上標(biāo)桿企業(yè)組織有兩個(gè)共同特點(diǎn)：
1、 快速?zèng)Q策，高效執(zhí)行，指哪打哪
2、 全員營銷，集成作戰(zhàn)，全營一杠槍
危機(jī)之下，為什么員工會(huì)沖鋒陷陣而不是順勢(shì)躺平？為什么部門能夠集成作戰(zhàn)而不是各自為戰(zhàn)？因?yàn)檫@兩家企業(yè)都完成了頂層激勵(lì)機(jī)制的變革，都在2019年導(dǎo)入了“獲取分享激勵(lì)機(jī)制”。
相比于標(biāo)桿企業(yè)，很多企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力，本質(zhì)是組織活力不足以支撐，而背后關(guān)鍵根因就是沒有“利出一孔”，員工和組織目標(biāo)不一致，利益不一致。
由此導(dǎo)致，這些企業(yè)不僅20年疫情應(yīng)對(duì)緩慢，即使在22年疫情反撲時(shí)，仍然無力應(yīng)對(duì)。
那么沒有做到“利出一孔”的企業(yè)有什么共同特征呢？簡(jiǎn)單羅列如下：
1. 年初不愿接目標(biāo)，年末完成不了目標(biāo)
靠老板壓目標(biāo)，部門PK目標(biāo)，而不是主動(dòng)挑戰(zhàn)高目標(biāo)
推行高增長高激勵(lì)，卻沒有激活大多數(shù)員工，實(shí)際是低增長低獎(jiǎng)金
員工只愿意當(dāng)期多打糧食，而不愿意長期增加土地肥力，公司沒未來
2. 作戰(zhàn)過程中，部門各自為戰(zhàn)，員工單兵作戰(zhàn)
前中后臺(tái)獎(jiǎng)金來源不一致，利益不一致，部門各自為戰(zhàn)
部門間獎(jiǎng)金分配不均衡，貧富差距過大，阻礙組織協(xié)同
員工都是提成制或目標(biāo)獎(jiǎng)金制，只管自己目標(biāo)不關(guān)心組織目標(biāo)，員工單兵作戰(zhàn)
任何企業(yè)要活下去，本身就是在不斷地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、不斷地處理危機(jī)、不斷地解決問題中一直前行，所謂危機(jī)，只是在某一段時(shí)間內(nèi)問題多一點(diǎn)而已。
現(xiàn)在的危機(jī)，是過去你的基因、你的文化、你的組織、你的人才結(jié)構(gòu)、你的流程、你的業(yè)務(wù)策略等諸多因素共同埋下的種子。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，危機(jī)就是機(jī)會(huì)，正好是做出改變的機(jī)會(huì)。
而此時(shí)，疫情反撲，正是對(duì)我們組織活力的壓力測(cè)試，也是我們調(diào)整激勵(lì)機(jī)制的最佳時(shí)機(jī)。
來源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：曾小軍，喬諾合伙人
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