培訓安排：2020年8月9日 深圳
學習對象：董事長/總裁、產品線或研發(fā)負責人、產品線經營團隊
學習費用：1980元/人（含培訓費、資料費、會務服務費）
培訓背景：
2002 年產品線的大變革，使研發(fā)組織徹底地從統一的大功能部門， 變成擔負E2E職責和使命的產品線， 并從組織到干部， 從考核激勵到運營管理體系上， 完成了以產品線為經營中心的管理與組織變革， 使產品線和IPMT在人事組織/治理運作及責任和權利上完全一致起來。
這是IPD從2001-2002年走出低谷， 不斷邁向成功的關鍵。
——《從偶然到必然：華為研發(fā)投資與管理實踐》（華為官方出版）
喬諾最近訪談了做過IPD咨詢的二十多家主流民營企業(yè)的高管，交流調研下來，發(fā)現他們對IPD的認知大多數還處在小IPD的概念上，和華為所踐行的大IPD完全不一樣，他們正在經歷的困境和挑戰(zhàn)如下：
場景一：
A公司產品一直由研發(fā)部和技術中心共同承擔開發(fā)職責，但最近幾年一直鮮有為客戶接受的“新產品”和“爆款產品”開發(fā)出來，營銷體系也抱怨客戶在不斷流失，而研發(fā)部也覺得沒有頭緒。因此在2012年導入了“小IPD”，開發(fā)效率雖然得到了部分提高，但產品的市場競爭力卻依然沒有的本質改進。
為什么做了“小IPD”依然無法解決這個問題？
場景二：
B公司以通用產品、規(guī)模市場起家，發(fā)展至近百億規(guī)模，但存量市場有限，希望開始更多投入研發(fā)高端客戶的個性化需求產品，但發(fā)現研發(fā)通用產品的流程已經無法適應新個性化需求市場，導入了“小IPD”的流程，開發(fā)項目數量在增加，但項目的最終開發(fā)質量卻沒有提升，高端客戶依然不買單。
為什么做了“小IPD”依然無法解決這個問題？
場景三：
C公司已有研發(fā)人員近2000人，各不同產品線數十條，同樣的開發(fā)項目在不同的產品線研發(fā)部門在進行著重復開發(fā)，研發(fā)資源浪費嚴重。尤其是面向公用的技術缺乏集中開發(fā)的力量，近幾年都沒有組織起研發(fā)力量突破共同的關鍵技術瓶頸。
為什么做了“小IPD”依然無法解決這個問題？
為了幫助企業(yè)了解“大IPD”的管理模式，本期IPD公開課特邀華為原產品線的四位高管對“大IPD”的四大核心模塊進行實踐與方法的分享講座。
分享主題1：從職能型組織運作轉身為跨部門重量級團隊運作
分享主題2：通過高質量的產品規(guī)劃與立項，對準客戶需求做開發(fā)
分享主題3：技術開發(fā)與平臺把技術競爭力構建在平臺上，擺脫同質化困境
分享主題4：說到做到—打造高執(zhí)行力、高質量要求的產品線組織
日程安排：
08:30-10:30
分享主題1：從職能型組織運作轉身為跨部門重量級團隊運作
——研發(fā)組織如何從職能型轉身為經營型責任中心
一、大IPD之產品線經營組織
1、華為研發(fā)組織的初創(chuàng)、發(fā)展、全球化和多產業(yè)四個演變階段
2、重塑產品線的定位-從后臺轉向前臺
3、經營型研發(fā)組織架構陣型設置
二、組建重量級團隊IPMT（產品組合管理團隊）
1、產品事業(yè)部IPMT與下屬幾個重量級團隊（IPMT\TMT\PMT）
2、各重量級團隊在業(yè)務流程中的責權利邊界
3、重量級團隊決策機制——共識的真正含義
4、基于產品線重量級團隊角色認知
分享嘉賓：方志成
10:45-12:15
分享主題2：通過高質量的產品規(guī)劃與立項，對準客戶需求做開發(fā)
——如何做好產品規(guī)劃與管理，保障產品線做“正確的事”
一、產品規(guī)劃組織能力構建
1、.頭部企業(yè)的產品規(guī)劃組織能力現狀解析
2、產品管理團隊的獨立性
3、華為產品管理的發(fā)展
4、華為產品管理部的職能
二、Charter（項目任務書）開發(fā)過程
1、理解Charter和Charter開發(fā)流程在IPD管理體系中的位置
2、CDP（charter development process，項目任務書開發(fā)流程）流程介紹和各階段輸出要求介紹
3、 Charter決策的組織
分享嘉賓：馬福林
13:30-15:30
分享主題3：把技術競爭力構建在平臺上，擺脫同質化困境
——如何讓產品與技術競爭力互相驅動，“大樹”在平臺能力上
一、產品技術開發(fā)與平臺
1、產品同質化的原因
2、構建雙輪驅動的研發(fā)能力體系
3、保證能力構建的研發(fā)投資，協作，組織的設計
4、研發(fā)組織里誰最應該對關鍵技術競爭力負責？
二、研發(fā)平臺定位與能力建設
5、管理平臺&技術的規(guī)劃與開發(fā)
6、業(yè)務驅動下的雙輪協同，華為x產品線案例剖析
分享嘉賓：劉毓
15:45-17:45
分享主題4：說到做到—打造高執(zhí)行力、高質量要求的產品線組織
——如何構建起產品線從優(yōu)秀到卓越的執(zhí)行體系
——說到做到，還能越做越好
1、提升內部運營軟實力-華為質量運營體系的權責和運作機制
2、高管在質量管理中的誤區(qū)
3、高效的質量管理能給企業(yè)帶來什么價值
4、質量管理的范疇、組織及職責
5、作為公司高管，抓運營質量管理的正確姿勢
分享嘉賓：胡曼
分享嘉賓：
方志成：
·華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
·華為公司原能源產品線CTO 、變革專家
·21年華為工作經歷
華為無線產品線創(chuàng)始團隊成員，公司研發(fā)硬件質量體系創(chuàng)始人，能源產品線CTO、研發(fā)總裁，華為IPD變革后PDT組織結構重整工作負責人，PDT經理資源池工作創(chuàng)始人及第一期負責人；
公司架構與設計體系核心團隊成員，公司IPD項目下的TR、重量級團隊、METRICS等三個子項目的中方項目經理；歷任RDT、TDT、SPDT負責人。
曾輔導了寧德時代CATL、寧德新能源ATL、雅迪、方太、視源電子、舜宇光學、良信電器等企業(yè)項目。
馬福林：
·華為公司原無線產品線產品管理部部長
·能源產品線產品管理部部長
·21年華為工作經歷
2000年3月入職華為，2016年9月從華為內部退休。歷任無線產品線CDMA市場技術經理、CDMA產品管理部部長，網絡能源產品線產品管理部部長，微電網產品解決方案PDT經理，太陽能戶用產品解決方案PDT經理， 參與并實踐了華為年收入國內突破亞非拉等發(fā)展中國家，并全面進入歐美日韓等發(fā)達國家市場，見證了華為公司的Marketing體系從無到有，并全球化落到實踐的建設和完善，支撐產品解決方案競爭力全球領先領先的戰(zhàn)略目標。
曾輔導了雅迪、寧德新能源ATL、視源電子等企業(yè)項目。
劉毓：
·華為原公司解決方案部CTO
·多次帶領產品團隊扭轉競爭格局，實現產品競爭力從落后到行業(yè)NO.1
·21年華為工作經驗
1998年 6 月加入華為，2019 年 2 月從華為退休，在華為產品體系工作二十多年，歷任PDT經理、子產品線經營團隊（SPDT）總經理、公司硬件平臺部首席架構師、公司解決方案部CTO、公司網絡安全技術委員會主任&公司研發(fā)技術管理團隊（ITMT）成員等職位。
先后在高端三層交換機、高端服務器及存儲等產品業(yè)務領域帶領團隊扭轉格局，實現產品競爭力從落后到行業(yè)領先。
作為硬件平臺部首席架構師成功規(guī)劃并設計了兩代業(yè)界領先的公司級硬件平臺。同時也是公司解決方案技術體系和網絡安全技術體系的創(chuàng)立者。
曾服務方太、TCL華星光電、寧德新能源ATL等企業(yè)項目。
胡曼：
·華為公司原CBG 質量體系與系統工程部部長
·消費品領域IPD和質量管理/用戶體驗管理專家
·18年華為工作經驗
2000年 7 月入職華為， 2018 內部退休。歷任數通某產品族測試經理、CBG視訊和家庭終端產品線質量經理、終端質量管理部部長、CBG質量體系與系統工程部部長。
華為生命周期管理流程試點產品測試領域負責人，并參與IPD PTM流程開發(fā)及培訓課程開發(fā)；曾負責終端公司IPD流程優(yōu)化和推行，并作為終端公司層面TR點簽發(fā)人，為產品質量和流程效率負責。
曾參與公司業(yè)務領域高級干部研討班教材開發(fā)，負責終端領域部分。曾服務TCL華星光電、遠景能源、加弘科技等企業(yè)項目。
客戶評價：
關于IPD絕不僅是一堂課，而是真正可以讓參與者快速打開覺察，發(fā)掘問題找到方法，接地氣的訓戰(zhàn)。
——立邦中國 總裁 鐘中林
就是全流程各個環(huán)節(jié)，我認為我做了十多年的項目經理，我認為IPD流程就在我的腦子里，其實錯了，三天三夜的訓戰(zhàn)，幫我們發(fā)現核心競爭力構建缺失在哪里，也找到了核心競爭力和價值的構建方向，是市場和研發(fā)互鎖，一起去發(fā)現，去創(chuàng)造，去重建我們的核心競爭力和價值。
——寧波方太廚具有限公司研發(fā)部總監(jiān) 徐慧
從游擊戰(zhàn)走向集團軍作戰(zhàn)，從個人英雄主義到建立無生命體系，從技術之上的研發(fā)到研發(fā)與市場的雙輪驅動，IPD培訓給我們的研發(fā)團隊實現了思想的松土，統一了認識，為我們研發(fā)流程的建立、完善和優(yōu)化提供了很好的借鑒和支撐。
——長江存儲 研發(fā)技術副總裁
【報名咨詢】
聯系電話：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
聯 系 人：李先生 陳小姐
您的位置：
