培訓安排：2025年3月28-29日深圳
學習費用：7500元/人（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點、稅費）
課程對象：公司總經(jīng)理、總工、研發(fā)副總、首席技術(shù)官、研發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)中心主任、技術(shù)管理部經(jīng)理、預研管理部經(jīng)理、技術(shù)總體辦主任、預研項目經(jīng)理、通用技術(shù)管理部經(jīng)理、研發(fā)標準化管理部經(jīng)理等。
解決的企業(yè)關(guān)鍵問題：
企業(yè)產(chǎn)品缺少核心競爭力或不設壁壘，容易被別的企業(yè)仿制，如何防止？
在產(chǎn)品開發(fā)過程中，總是遇到技術(shù)難題導致周期加長，企業(yè)失去搶占市場的先機
為什么在不知不覺中侵犯了知識產(chǎn)權(quán)被起訴？
企業(yè)創(chuàng)新是靠某些英雄人物的靈光乍現(xiàn)，而不是依靠團隊，是什么原因？
產(chǎn)品開發(fā)面向市場，技術(shù)開發(fā)面向技術(shù)先進
對技術(shù)研發(fā)人員難以考核或干脆不考核，員工積極性不強，如何考核技術(shù)研發(fā)人員？
對技術(shù)項目過程和進度沒有管理
企業(yè)還沒有組織對技術(shù)研發(fā)負責，只有人關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)
技術(shù)研究可分哪幾個階段、關(guān)鍵節(jié)點，如何進行過程控制。
如何將不可控的技術(shù)研究項目變?yōu)榭煽氐难芯浚?BR> 技術(shù)研究各個階段點的交付成果如何評價，激勵如何分配？
技術(shù)規(guī)劃信息收集除了產(chǎn)品線規(guī)劃人員、技術(shù)人員想法外，還有哪些獲取途徑？
多途徑技術(shù)需求收集整理后如何過濾出有價值的點？
技術(shù)研發(fā)沒有路標規(guī)劃可以遵循，跟在競爭對手后面開發(fā)產(chǎn)品
技術(shù)規(guī)劃如何真正體現(xiàn)是我們想要的或者是未來需要的技術(shù)
技術(shù)規(guī)劃幾年合適？5年滾動更改還是未來三年？ 或者其他根據(jù)公司情況合適的時間范圍？
如何評估技術(shù)規(guī)劃的質(zhì)量？
通過此次培訓，讓學員了解和掌握以下知識要點：
以市場導向進行技術(shù)研發(fā)，而不是技術(shù)導向。
技術(shù)規(guī)劃信息收集除了產(chǎn)品線規(guī)劃人員、技術(shù)人員想法外，還包括技術(shù)趨勢分析、技術(shù)交流會等方式
公司以前是技術(shù)模仿，在沒有標桿可模仿的情況下，通過主動市場信息收集驅(qū)動技術(shù)研發(fā)，掌握市場信息收集方式。
異步開發(fā)的管理模式：技術(shù)先行，在產(chǎn)品開發(fā)過程中使用成熟技術(shù)。
掌握產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，通過產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)，識別公司產(chǎn)品核心技術(shù)、公用技術(shù)。
在技術(shù)研發(fā)管理過程中，并行進行知識產(chǎn)權(quán)申請，以保護公司知識產(chǎn)權(quán)。
不論是技術(shù)規(guī)劃或者技術(shù)研發(fā)，提倡團隊作戰(zhàn)，規(guī)劃團隊和技術(shù)研發(fā)團了組成角色及職責。
技術(shù)研發(fā)是螺旋型模型，在此模型指導下進行技術(shù)研發(fā)項目進度計劃制訂。
技術(shù)研究項目可分為四個階段，講解各階段的目標、重要里程碑。
技術(shù)規(guī)劃團隊和技術(shù)研發(fā)團隊績效管理重要的KPI指標集。
掌握對技術(shù)預研團隊績效管理模式。
培訓方法說明：
本次培訓是課程理論講解與案例練習相結(jié)合，通過分組演練，所使用的案例是公司自己的案例，并在現(xiàn)場提供，通過案例練習和案例點評，學員加深對課程的理解。
課程特色：
針對性：針對內(nèi)訓課程，進行課前問卷調(diào)查、當面拜訪、電話溝通以了解企業(yè)現(xiàn)狀；課后進行回訪反饋、后臺答疑等。
系統(tǒng)性：結(jié)構(gòu)化的項目管理流程、匹配的組織模式、如何制定合理的技術(shù)規(guī)劃、建立風險管理意識等。
實戰(zhàn)性：講師從研發(fā)實踐到研發(fā)管理的工作經(jīng)歷、國際國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐（IBM、華為、中興通訊）、多年的研發(fā)管理培訓（700多家）和咨詢（30多家）經(jīng)驗、展示幾十個課堂案例、學員研討及講師點評。
互動性：啟發(fā)式教學，在課程中設計大量的案例，講師通過提問引導學員思考并反饋，學員間的溝通討論。
實用性：課程中大量新技術(shù)研發(fā)流程、項目管理模板、評審檢查單演示，課程后贈送相關(guān)模板表單供參考。以幫助學員理解和掌握項目管理思想方法，同時可以提高運用所學的效率。
流程性：以IPD技術(shù)研發(fā)流程（先做什么后做什么）的方式講解項目管理。
培訓講師：郭富才
四川大學工學學士學歷，西北工業(yè)大學管理學碩士學歷
職業(yè)經(jīng)歷：1991年大學畢業(yè)后，在中國核試驗基地某核技術(shù)研究所工作10年；后在中興通訊工作，曾任職研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、集團技術(shù)中心主任。
《企業(yè)觀察報》報社管理版面、《項目管理評論》雜志社顧問、編委。
2006年國際項目管理協(xié)會(IPMA)授予的中國首批百名優(yōu)秀國際項目經(jīng)理。
中國大陸主持實施IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）咨詢項目數(shù)量最多（32）、成功比例最高的咨詢專家（其中30家企業(yè)咨詢項目成功結(jié)束）。
2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音樂手機，現(xiàn)為VIVO）IPD咨詢項目，于2011 年被授予中國咨詢界十大成功案例之一。ViVO公司已經(jīng)由2008年咨詢時的20多億到2017年的1000多億銷售收入。
專著《用Project2002管理項目實務》由機械工業(yè)出版社出版，目前重印14次，作為上海、福建等多省自考教材。
《研發(fā)困局突圍》（第一作者）由電子工業(yè)出版社出版，目前重印4次。
專著《新產(chǎn)品開發(fā)管理就用IPD》2015年2月由中華工商聯(lián)出版社出版上市，目前重印5次。
在《企業(yè)觀察報》、《IT經(jīng)理世界》、《項目管理評論》等報刊、網(wǎng)站上發(fā)表《讓開發(fā)團隊找準市場需求》（后被《新華文摘》轉(zhuǎn)載）等文章40余篇。
2005年成為專職咨詢顧問，主持30多家企業(yè)研發(fā)管理體系建設。
作為資深研發(fā)管理培訓講師，10多年來舉辦培訓600多場，培訓客戶1000多家：
海爾集團（10次）：研發(fā)項目管理、研發(fā)質(zhì)量管理；
中國航天科技、航天科工：（10次）：研發(fā)項目管理、基于IPD新產(chǎn)品開發(fā)管理、研發(fā)質(zhì)量管理
廣東美的集團（6次）：研發(fā)項目管理、研發(fā)測試管理
三一重工集團（6次）：研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)測試管理、研發(fā)項目管理、PROJECT軟件
鄭州宇通客車（6次）：研發(fā)質(zhì)量管理、產(chǎn)品線運作管理、研發(fā)項目管理
中國電子科技集團（５次）：研發(fā)項目管理
中聯(lián)重科集團（5次）：研發(fā)項目管理；
徐工科技（4次）：研發(fā)項目管理、研發(fā)質(zhì)量管理
特變電工（4次）：研發(fā)項目管理
中國印鈔造幣（4次）：研發(fā)項目管理、研發(fā)質(zhì)量管理
其它培訓的客戶包括：方太電器、華帝炊具、老板電器、煤科院重慶分院、中科院科諾偉業(yè)、上海華勤手機、廣東明陽、深圳一電科技、康佳集團、廣西柳工、福建聯(lián)迪、廣西中煙、合肥美亞光電、陽中大全集團、上海雷訊、河南中煙、創(chuàng)維電子、聯(lián)想集團、宇龍酷派、步步高通信、三維通信、廣州海格通信、正泰電氣、許繼電氣、國電南瑞、國電南自、四方繼保、中糧集團、藍月亮、士蘭微電子、圣雪大成制藥、昆明制藥、東風朝柴、深圳市凱中精密、北京握奇、北京安泰科技、中國電力設備集團、威海新北洋、中國安防、浙江大華技術(shù)股份、銳銘視訊、重慶梅安森、廣州御銀科技、西安中揚電器、東風朝柴、華菱鋼鐵、漣源鋼鐵、臺州新杰克、駱駝集團股份、南京某航天研究院等1000多家。
主講精品課程：技術(shù)規(guī)劃與技術(shù)預研管理、研發(fā)項目管理實務、基于IPD體系的研發(fā)項目管理、在研發(fā)過程中構(gòu)建新產(chǎn)品質(zhì)量、基于新產(chǎn)品研發(fā)過程的測試管理、產(chǎn)品線運作管理、集團研發(fā)管控
客戶部分評價：
“整體課程非常好，老師非常專業(yè)，安排非常合理”
----南方機車株洲電力機車廣緣科技有限責任公司研發(fā)部經(jīng)理黃雕海
“有很強的系統(tǒng)性和實用性”
----佛山市順德區(qū)美的電熱電器制造有限公司研究開發(fā)部經(jīng)理趙婷
“講解清楚，模板展示詳盡，內(nèi)容非常實用”
----深圳市傳音科技有限公司項目經(jīng)理譚波
“非常適合企業(yè)的情況，企業(yè)的針對性很強，而不是夸夸其談、天馬行空。”
----東風朝柴公司技術(shù)中心書記王建偉
“做產(chǎn)品拍腦袋，目標不明干勁大；一頭鉆進開發(fā)階段，推出產(chǎn)品快，產(chǎn)品從市場回來也快；新產(chǎn)品銷售時才知道成本高，新項目一結(jié)束馬上開始立項降成本。這就是大部分企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理的現(xiàn)狀，卓一也在經(jīng)歷這種痛苦，感謝漢捷研發(fā)咨詢管理公司郭老師的答疑解惑和辛苦授課！”
----蘇州卓一叉車公司潘小軍總經(jīng)理
課程大綱：
1、序言（0.5小時）
本章節(jié)學習目標：建立本課程學習的項目組織，明確本課程學習內(nèi)容。各小組識別演練用項目，已備后續(xù)現(xiàn)學現(xiàn)用，掌握預研項目目標描述方式。
1.1、通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎
1.2、學員演練：——組建項目團隊，識別后續(xù)演練用項目
1.2.1、目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組
1.2.2、各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學以致用
1.2.3、為上述技術(shù)預研項目界定項目目標
1.3、老師點評學員描述的案例，并講解預研項目目標描述方式
2、業(yè)務分層與異步開發(fā)
本單元學習目標：掌握公司產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的分層方法，讓技術(shù)管理簡單化、責任明確化，明確每個層次的管理團隊面向市場。
2.1、什么是業(yè)務分層、某高科技公司業(yè)務分層舉例
2.2、產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層的含義
2.3、產(chǎn)品分層管理舉例
2.4、每個業(yè)務層面都要面對市場需求進行規(guī)劃和開發(fā)
2.5、業(yè)務分層和公司內(nèi)部組織的對應關(guān)系，華為業(yè)務分層與團隊關(guān)系舉例
2.6、通過業(yè)務分層建立異步開發(fā)策略
2.7、某手機企業(yè)產(chǎn)品分層的舉例
2.8、某手機企業(yè)通過業(yè)務分層建立技術(shù)項目異步開發(fā)
2.9、練習：產(chǎn)品分層、產(chǎn)品分層管理意義
2.10、練習：識別重用技術(shù)、專用技術(shù)，以及對公司組織結(jié)構(gòu)設計的啟示
2.11、南方路機商混產(chǎn)品線、瀝青產(chǎn)品線、干粉產(chǎn)品線產(chǎn)品分解與集團公司組織結(jié)構(gòu)設計的啟示
3、技術(shù)規(guī)劃管理
本章節(jié)學習目標：理解技術(shù)在研發(fā)體系中的作用，掌握技術(shù)規(guī)劃的原理和方法。
3.1、什么是技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃？技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃包含哪些內(nèi)容？
3.2、任正非談核心能力與技術(shù)管理
3.3、核心技術(shù)能力的培養(yǎng)是一種戰(zhàn)略行為
3.4、技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃需要回答的幾個問題
3.5、如何進行技術(shù)規(guī)劃？
3.6、TMT（技術(shù)管理團隊）職責
3.7、技術(shù)規(guī)劃信息來源方式：IPMT務虛會、高層拜訪、技術(shù)發(fā)展趨勢研究、技術(shù)交流會、服務與銷售過程等
3.8、演練：市場評估報告
3.9、技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃案例
3.10、各種技術(shù)的定位（兩維方法示例）
3.11、基于能力的技術(shù)規(guī)劃：潛力與領先
3.12、初步規(guī)劃與項目排序方式
3.13、和產(chǎn)品規(guī)劃結(jié)合的技術(shù)規(guī)劃過程
3.14、H公司技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理與業(yè)界績優(yōu)公司對比
3.15、練習：基于能力評價的技術(shù)規(guī)劃
3.16、技術(shù)管理對組織的要求。
3.17、技術(shù)規(guī)劃案例分析
3.18、學員演練：制訂產(chǎn)品線技術(shù)路標規(guī)劃
4、技術(shù)預研項目管理
本單元學習目標：掌握技術(shù)研究螺旋型模型、技術(shù)研究流程各階段目標、重要交付文檔、階段驗收方式等
4.1、將技術(shù)預研與產(chǎn)品開發(fā)分離
4.1.1、什么是技術(shù)預研
4.1.2、技術(shù)預研的意義
4.1.3、技術(shù)預研與開發(fā)的區(qū)別
4.1.4、預研流程在整個企業(yè)業(yè)務流程中的地位與關(guān)系
4.1.5、預研項目要經(jīng)過立項轉(zhuǎn)為開發(fā)項目
4.1.6、如何從市場需求角度定義技術(shù)預研需求？
4.1.7、按照$APPEALS定義技術(shù)需求
4.2、通過結(jié)構(gòu)化流程進行技術(shù)預研產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個業(yè)務決策評審點（DCP）
4.2.1、預研項目生命周期、階段劃分
4.2.2、預研項目各階段的主要活動：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗收階段
4.2.3、預研項目袖珍卡，某高科技企業(yè)技術(shù)預研袖珍卡講解
4.2.4、技術(shù)預研項目的生命周期與螺旋型開發(fā)模式
4.2.5、預研項目要經(jīng)過多個計劃階段的原因
4.2.6、預研項目主要團隊成員及職責：項目經(jīng)理、研發(fā)代表、市場代表、采購代表、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品質(zhì)量保證（PQA）
4.2.7、測試人員要參與預研項目嗎？
4.3、預研項目各階段目標、活動講解
4.4、預研項目任務書講解、舉例、練習
4.5、預研項目業(yè)務計劃書是預研項目總綱領文件
4.6、業(yè)務計劃書模板講解
4.7、預研項目決策管理
4.7.1、預研項目多個決策評審點：評審業(yè)務計劃書
4.7.2、預研項目有多個計劃決策評審點
4.7.3、市場信息等變化時要增加臨時決策評審點
4.7.4、結(jié)構(gòu)化的決策評審過程，某高科技公司決策過程講解
4.7.5、預研項目決策評審團隊：IPMT/ITMT（集成組合管理團隊/集成技術(shù)管理團隊）人員組成、職責
4.7.6、預研項目團隊要制訂決策匯報材料
4.7.7、預研項目決策匯報材料模板講解、示例
4.7.8、決策團隊使用決策檢查要素進行決策評審
4.7.9、預研項目決策結(jié)論的特點
4.7.10、計劃決策會議上簽署預研項目合同
4.7.11、某高科技公司項目合同模板講解
4.8、預研項目技術(shù)評審管理
4.8.1、預研項目中5個高級別的技術(shù)評審點設置
4.8.2、預研流程中的5個技術(shù)評審對象
4.8.3、技術(shù)評審的過程實例
4.8.4、技術(shù)評審的結(jié)論：有風險通過、通過、不通過
4.9、技術(shù)成果轉(zhuǎn)化計劃制訂、成果推廣
4.10、如何驗收預研項目：專家評審、客戶試用
4.11、預研項目驗收評估要素
4.12、預研流程裁剪指導說明
4.13、如何將技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中
4.14、技術(shù)轉(zhuǎn)移方案
4.15、預研項目團隊例會管理
4.15.1、問題管理
4.15.2、風險管理
4.15.3、進度計劃管理
5、技術(shù)管理組織建設與績效評估
本單元學習目標： 掌握在技術(shù)規(guī)劃與研發(fā)方面職能組織、跨部門組織調(diào)協(xié)方式，以及各組織的職責。
5.1、某中型科技企業(yè)技術(shù)體系組織結(jié)構(gòu)設置
5.2、某中型科技企業(yè)技術(shù)中心職責說明：研究中心、開發(fā)中心、工程中心、應用中心職責
5.3、練習：設計一個職能式的技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)
5.4、基于矩陣式管理理論設計跨部門團隊
5.4.1、矩陣式管理和職能式管理模式的區(qū)別
5.4.2、練習：IBM矩陣式管理優(yōu)劣分析
5.5、IPD模式下技術(shù)管理業(yè)務團隊職責
5.5.1、某集團公司業(yè)務團隊總體結(jié)構(gòu)圖
5.5.2、某中型科技企業(yè)業(yè)務團隊組織結(jié)構(gòu)圖
5.5.3、技術(shù)管理團隊和產(chǎn)品管理團隊要相互配合
5.6、各業(yè)務團隊職責及績效管理
5.6.1、公司集成技術(shù)管理團隊（ITMT）職責
5.6.2、ITMT KPI指標
5.6.3、技術(shù)管理專家組（TMG）的職責
5.6.4、TMG KPI指標
5.6.5、產(chǎn)品預研團隊/技術(shù)預研團隊（PRT/TRT）職責
5.6.6、PRT/TRT KPI指標
5.7、練習：設計一個中型科技企業(yè)的業(yè)務團隊的組織結(jié)構(gòu)
5.8、華為公司業(yè)務技術(shù)團隊運作手冊舉例、講解
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