【課程背景】
自從1978年改革開放以來，經(jīng)過超過40年的高速發(fā)展，我們中國GDP總量已經(jīng)高居世界第二。
隨著“新常態(tài)”的到來，中國經(jīng)濟的增長驅(qū)動勢能已經(jīng)開始逐步從傳統(tǒng)意義上的外部需求紅利驅(qū)動時代跨越到到全新的管理創(chuàng)新驅(qū)動時代，這使得中國企業(yè)必須通過不斷提升對外核心競爭力以獲取市場競爭優(yōu)勢。
對于任何一家企業(yè)而言，其核心競爭力打造都離不開兩大重要關(guān)鍵步驟：
第一、做正確的事；第二、把事做正確。
當一家企業(yè)的戰(zhàn)略宏偉藍圖被成功設計完成之后，也就是完成了第一步“做正確的事”之后，企業(yè)戰(zhàn)略的宏偉藍圖能否有效落地，也就是第二步“把事做正確”就成為決定成敗的關(guān)鍵一環(huán)。
而要實現(xiàn)“把事做正確”，企業(yè)各級領(lǐng)導者的管理能力提升就是一堂必修課。
在這門課的核心內(nèi)容里，將會覆蓋從業(yè)務骨干到管理高手轉(zhuǎn)變過程中的所有階段。
第一階段，搶灘期。你剛晉升為管理者，團隊不穩(wěn)、沒做出什么業(yè)績，這時候我會教你怎么“活下來”， 穩(wěn)住上級、穩(wěn)住團隊、穩(wěn)住業(yè)務。
第二階段，發(fā)力期。你已經(jīng)在管理者的位置上干了一段時間，也有了一些業(yè)績，那你該發(fā)力了，你需要盡快帶團隊打好一場大仗，成為“活得好”的管理者。
第三階段，規(guī)范期。這是你能不能成為管理高手的關(guān)鍵時期，我會教你怎么用制度和流程去做管理，讓業(yè)績不再只靠你一個人，而是能夠通過團隊可復制、可持續(xù)地出業(yè)績，讓你“活得輕松”。
第四階段，進化期。我會從一把手的視角出發(fā)，告訴你一個合格的高層管理者都需要哪些能力，你該怎么做才能突破職場天花板。
這門課將帶你走完從基層、中層到高層管理者的每個階段，幫你找到管理的節(jié)奏。
如果你現(xiàn)在是一名基層管理者，你學習本課程，可以盡早積累管理知識，為未來發(fā)力做好準備。
如果你現(xiàn)在是一名中層管理者，你學習本課程，我會和你一起去找解決辦法，克服挑戰(zhàn)。
如果你現(xiàn)在是一名高層管理者，你學習本課程，我會和你一起，對過往的管理經(jīng)驗進行查漏補缺，建立和完善關(guān)于企業(yè)管理的體系能力。
【課程收益】
·學習和了解企業(yè)經(jīng)營管理的三大核心要素
·深刻理解和認知企業(yè)管理問題的本質(zhì)原因
·建立對企業(yè)管理問題完整全面的思維框架
·掌握一套科學、系統(tǒng)的企業(yè)管理體系的方法
·掌握提升管理能力的四大階段和18個關(guān)鍵工具
【課程特色】一聽就懂、一學就會、學會馬上就能用、用了馬上見效果！
【課程對象】董事長、CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高管團隊成員、中層管理者、項目負責人以及基層管理者
【課程時間】2天
【課程大綱】
一、天龍一步：新晉管理者該如何穩(wěn)住業(yè)務、穩(wěn)住團隊？
1、角色轉(zhuǎn)變：如何走上管理的快車道？
把關(guān)注點放在下屬的能力和狀態(tài)上，學會教練和輔導他人
不是靠關(guān)系，而是靠制度和流程來管理
學會落地戰(zhàn)略，拆解高自由度任務，驅(qū)動結(jié)果實現(xiàn)
2、團隊交接：怎么才能穩(wěn)著陸、避免暴雷？
交接的本質(zhì)不是文件傳遞，而是風險排查
用特別交接清單排查交接文檔背后隱藏的問題
檢查業(yè)務、組織、法務等風險，把人際關(guān)系接過來
3、鼓舞士氣：團隊士氣不好，該怎么辦？
團隊士氣的三個點：合作風格、個人業(yè)績、團隊發(fā)展
三個解決辦法：賣自己、卸包袱，親自上手找體感
4、業(yè)務探索：怎么快速找到業(yè)務突破口？
用業(yè)績盤點矩陣，從業(yè)務、組織的增量和存量入手，去盤點出你所有的任務
用業(yè)績優(yōu)先級矩陣，從業(yè)績價值視角去排出來你手頭上所有任務的輕重緩急
重點關(guān)注兩類突破口：“低垂的果實”和“可持續(xù)業(yè)績”
典型案例：Booking集團-為什么普通員工都能直接修改全球最大旅游網(wǎng)站的主頁？
工具模型：管理者日歷、特別交接清單、員工穩(wěn)定度清單
呈現(xiàn)方式：案例講解、小組討論、觀點碰撞、互動問答
二、天龍二步：搶灘期管理者該如何向上管理、調(diào)整團隊？
1、向上管理：怎么把上級拉到你的戰(zhàn)線里？
和上級的正確關(guān)系：聯(lián)手創(chuàng)造價值
制定“百日計劃”的三步法： （1）按崗位責任拆分大塊的項目 （2）用業(yè)績優(yōu)先級矩陣，從項目中選出 3 個月可以出業(yè)績的重點任務 （3）把重點任務按照“周”進行顆粒分解
將上級拉到同一戰(zhàn)線的“四大議題”： （1）老板你要什么？ （2）老板你能給什么？ （3）老板我怎么配合你？ （4）老板你怎么支持我
2、立威立規(guī)：如何快速搞定不服管的下屬？
立規(guī)立威“四步法”：定好“保險絲”、對齊標準、讓團隊公開承諾、調(diào)整隊伍。
立規(guī)矩的“保險絲”原則：立一個易落地、犯規(guī)了易發(fā)現(xiàn)的小規(guī)矩，以點帶面，調(diào)整隊伍狀態(tài)，建立上級的威信
3、人崗匹配：怎么從業(yè)務出發(fā)調(diào)架構(gòu)、管編制？
調(diào)整組織架構(gòu)的原則：以客戶為中心，找對你服務對象，切分你的小組
數(shù)量上管理編制：你可以運用工作量法、比例對標法、人效法去盤點編制
質(zhì)量上管理編制：你要從核心管理崗位、業(yè)務骨干和多功能團隊三方面去升級
4、招聘面試：如何避免在面試中“看走眼”？
.面試的四個步驟：開場、提問、追問、收尾
在提問環(huán)節(jié)，你可以讓候選人舉三個成功案例，并進行追問
追問可以從背景、目標、行動和業(yè)績四個方面展開
典型案例：京東集團-為什么劉強東說整個京東只有1.5人敢說真話？
工具模型：業(yè)務盤點矩陣、行為面試法
呈現(xiàn)方式：案例講解、小組討論、觀點碰撞、互動問答
三、天龍三步：發(fā)力期如何實現(xiàn)從“活下來”到“活得好”？
1、戰(zhàn)略落地：如何把戰(zhàn)略規(guī)劃落地為行動計劃？
戰(zhàn)略不僅僅包括目標，它更關(guān)注的是，實現(xiàn)目標需要什么路徑、方法和資源。
戰(zhàn)略落地四步法：頭腦風暴做加法、計算績效積木、通過可行性做減法、對齊下屬任務
2、爭取資源：如何從公司科學的獲得發(fā)展資源？
要資源的五個問題：什么時候要？要什么資源？向誰要？利益點在哪？ 怎么花？
管理者要資源，不能只盯住拍板人，你面對的是全公司的資源所有者。
3、任務分配：如何用“一二三法則”給下屬定目標？
目標制定要有一個總原則：“好地種好糧”
好目標有兩個標準：分別是跑贏大盤和跑贏自己過往，兩者取高值。
把指標分下去有三個重要的工作：第一，分目標是個把“抓手”找出來的過程；第二，分目標是一個持續(xù)迭代的過程；第三，分目標更重要的是把責任感分下去。
4、化解沖突：怎么用團隊規(guī)則化解團隊資源沖突？
團隊出現(xiàn)分歧的根源是資源分配不合理
在分配資源的時候應該基于量化標準而不是關(guān)系
遇到?jīng)_突，除了自己解決，還可以引入第三方仲裁人來幫你
典型案例：暴雪集團-曾經(jīng)良將如潮的游戲行業(yè)巨頭為何陷入“中年危機”？
工具模型：一二三法則
呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
四、天龍四步：如何打下“必贏之戰(zhàn)”找到發(fā)力期破局點？
1、招募牛人：怎么才能吸引比自己強的下屬加入團隊？
牛人很重要，他在最關(guān)鍵的時刻會幫你捅破天花板
牛人很難找，你需要通過身邊資源、大咖做媒還有行業(yè)論壇擴大招聘基數(shù)
牛人難吸引，你需要做好面試前、面試中、面試后三個用戶體驗環(huán)節(jié)
2、引領(lǐng)新人：如何幫助新人盡快融入團隊出業(yè)績？
新人不出業(yè)績，通常不是能力不夠，而是沒能融入團隊
要讓新人盡快融入團隊，要把握好六個關(guān)鍵時刻
發(fā) offer 之前；第一天的見面禮；第一周的復盤；第一個月的團建；第一次遭受挫折；取得勝利的時候
3、激勵老人：怎么喚醒不在工作狀態(tài)的老員工？
第一步，通過談話確認改變意愿
第二步，定位并且搬走業(yè)績阻礙
第三步，建立激勵-業(yè)績增強回路
4、帶隊沖鋒：怎么帶領(lǐng)團隊打下一場必贏之戰(zhàn)？
預熱期：要開三個會，分別是項目立項會，全員宣講會和培訓會
備戰(zhàn)期：營造緊迫感的三個法寶，分別是作戰(zhàn)室，軍令狀和目標看板
沖刺期：把握三件事：開門紅、小高潮，和尖刀連
典型案例：美團-為什么王興要“六下杭州”力邀干嘉偉加盟美團？
工具模型：戰(zhàn)略計劃表、資源分配權(quán)重算法
呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
五、天龍五步：如何讓團隊能力持續(xù)提升、經(jīng)驗可復制？
1、培訓調(diào)研：怎么才能找到員工不出業(yè)績的真實原因？
不要一上來就拍腦袋做培訓，要先做好培訓需求調(diào)研
不要只問員工本人，而要調(diào)研五大對象：你的直屬上級、培訓對象、課題專家、人力資源經(jīng)理、其他利益相關(guān)方
不要只會問“你覺得被培訓對象需要什么培訓？”，而要挖掘出制約員工出業(yè)績的真正原因
2、培訓發(fā)展：培訓效果總是不理想，應該怎么辦？
找到正確的培訓方式：根據(jù)是公司特有的，還是行業(yè)普遍的；是專業(yè)技能，還是通用技能，來選擇合適的培訓方式。
找到培訓效果的正確衡量方式：用“培訓結(jié)果行為化、學習內(nèi)容罐頭化、產(chǎn)出表單流程化”這三個步驟，讓你的員工發(fā)生績效行為上的改變。
3、經(jīng)驗萃取：個體優(yōu)秀，但是團隊整體不強，怎么辦？
第一步，萃取優(yōu)秀的員工經(jīng)驗，找到“輸入和輸出”
第二步，統(tǒng)一交付標準
第三步，工具化承接落地，流程要變成文件，變成工作指南
第四步，以客戶為導向，打破部門墻
4、持續(xù)優(yōu)化：現(xiàn)有的流程效率不高，怎么辦？
第一步，用 SMART 法則把問題描述清楚
第二步，對問題做結(jié)構(gòu)化拆解
第三步，不要急著一步到位，先做最小可行性單元，逐步迭代
典型案例：華為-為什么新人的成長速度明顯快于行業(yè)內(nèi)平均水平？
工具模型：培訓信息收集表、人才培養(yǎng)方法矩陣、指標設計法
呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
六、天龍六步：如何讓團隊戰(zhàn)斗力爆棚、可持續(xù)出業(yè)績？
1、考核下屬：為什么kpi設計總感覺不合理？
錯誤的 KPI 考核，會給員工帶去不公平感
KPI 設計口訣： 資深員工重結(jié)果，初級員工重過程；兼顧多快和好省，調(diào)節(jié)權(quán)重來達成
不是所有工作都適用 KPI 來進行考核：可以根據(jù)企業(yè)文化是結(jié)果導向還是長期主義，是成熟業(yè)務還是創(chuàng)新業(yè)務，進行績效管理模式的選擇
2、考察下屬：為什么干部選拔不能只看業(yè)績？
第一，考察要有明確的標準，不能光憑感覺
第二，考察標準要具體到行為層面，不能只是貼標簽
第三，考察需要載體和工具，需要員工用真實的事跡來證明自己
3、價值規(guī)范：如何避免價值觀淪為團隊的口號？
價值觀是制度之外的行動指南針
拉齊團隊價值觀，要在“知”和“行”進行努力
“知”的方面分三步：翻譯、排序和講故事
“行”的方面，要把價值觀嵌入“選用育留”的每個環(huán)節(jié)。
4、文化打造：怎么在制度之外提升團隊戰(zhàn)斗力？
朋友的團建：增加團隊成員之間的潤滑劑，不要停留在公事公辦的狀態(tài)
隊友的團建：不斷地宣講團隊的使命和愿景，盡可能觸達每位員工
戰(zhàn)友的團建：要學會定義勝利，營造團隊打勝仗的狀態(tài)
典型案例：谷歌-為什么給每個員工20%的時間“想干什么就干什么”？
工具模型：KPI權(quán)重法、績效管理矩陣、勝任力模型、團隊戰(zhàn)斗力測試模型
呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
七、天龍七步：如何建立人才梯隊、團隊成員“自動自發(fā)”？
1、人才梯隊：如何評估間接下屬的真實表現(xiàn)？
人才盤點九宮格：同一套標準評估“間接匯報”的下屬
兩級管理制：日常管理半徑要覆蓋到間接匯報的下屬
人才校準會：讓下屬們對業(yè)績和潛力標準進行認知拉齊
2、人才盤活：怎么才能避免團隊內(nèi)部青黃不接？
要有入池標準和出池標準：在一開始就要把入池和出池的觸發(fā)條件和團隊溝通清楚
人才池要以項目為導向，高潛員工做項目負責人，是培養(yǎng)他管理能力的最好預演
要跟員工做充分的溝通，抓好三個溝通窗口，講清楚四個溝通要點
3、團隊學習：怎么才能讓團隊“自動自發(fā)”的成長？
用“學習地圖”來打造成長型團隊
“學習地圖”的三要素：關(guān)鍵挑戰(zhàn)、分層學習目標和交付物證明
想用好“學習地圖”，要抓好三件事：攻關(guān)小組、學習制度和學習氛圍
典型案例：阿里巴巴-為什么不懂技術(shù)也可以去阿里智能云當總裁？
工具模型：人才盤點九宮格、學習地圖模型
呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
八、天龍八步：如何打破職場天花板、成功實現(xiàn)“向上突破”？
1、商業(yè)意識：怎么用價值鏈打破內(nèi)部的“部門墻”？
第一步，非業(yè)務部門的負責人，要搞清楚公司業(yè)務的價值驅(qū)動因子都有哪些
第二步，業(yè)務部門負責人，要學會找出職能部門和業(yè)務部門的聯(lián)合 KPI
第三步，業(yè)務部門和職能部門，要制定部門間的記分卡，并做季度回顧
2、戰(zhàn)略思維：如何避免成為一個“短視的管理者”？
戰(zhàn)略一頁紙工具：“OGSM”
O-愿景，是描述你團隊存在的意義是什么
G-目標，是對愿景成功的具體定量指標
S-策略，是為了讓目標實現(xiàn)，你要思考“贏在哪”和“怎么贏”。
M-指標，是定量地把策略實現(xiàn)的過程描述出來，根據(jù)“SMART”的原則，進行具體、可測量的描述，定義清楚何時、何人為這個指標負責。
3、自我突破：如何收放自如的找到合適的管理節(jié)奏？
每周管理動作：一會、兩飯、三周報，教場、現(xiàn)場、運動場
月度管理動作：管人-考察，考核，訓戰(zhàn)結(jié)合”，管事-三拆解，兩分配
年度管理動作：年初 2 張預算 1 張地圖，年中 3 條流程 4 次團建，年末 2 次盤點
典型案例：拯救日航-兩年時間從虧損1200億到凈賺1800億，稻盛和夫做對了什么？
工具模型：OGSM模型
呈現(xiàn)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
【聯(lián)系咨詢】
聯(lián)系電話：010-62258232 62278113 13718601312 13120125786
聯(lián) 系 人：李先生 陳小姐
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