培訓(xùn)安排：2022年5月28-29日 濟(jì)南
培訓(xùn)對(duì)象：供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人、采購(gòu)和計(jì)劃人員、產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員、質(zhì)量人員等
培訓(xùn)費(fèi)用：4800元/人（包含：培訓(xùn)費(fèi)、教材、茶點(diǎn)等）
培訓(xùn)收益：
在企業(yè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例較大，控制好采購(gòu)成本，是一個(gè)企業(yè)增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一。因此，采購(gòu)人員需要首先熟悉采購(gòu)產(chǎn)品及供應(yīng)市場(chǎng)，掌握采購(gòu)品項(xiàng)成本分析的方法、產(chǎn)品分類策略與降本技術(shù)、產(chǎn)品階段降本技術(shù)，并與設(shè)計(jì)/生產(chǎn)/營(yíng)銷等部門聯(lián)合降本、協(xié)同降本，才能優(yōu)化總成本TCO結(jié)構(gòu)；其中財(cái)務(wù)知識(shí)、產(chǎn)品生產(chǎn)過程、質(zhì)量控制方法、加工工藝是采購(gòu)人員需要學(xué)習(xí)和了解的，以便助力供應(yīng)商降本，整體供應(yīng)鏈降本，而不是降低供應(yīng)商的利潤(rùn)。從企業(yè)角度，需要建立統(tǒng)一的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，從機(jī)制上形成需求管理、單一供應(yīng)源的控制，才能使采購(gòu)總成本的控制在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等各部門協(xié)同進(jìn)行，并追求各階段的精益和增值TVO，共同服務(wù)企業(yè)客戶，提升企業(yè)盈利能力。
本培訓(xùn)將聚焦于采購(gòu)成本分析和降低技術(shù)、各項(xiàng)措施，相應(yīng)的采購(gòu)與供應(yīng)管理體系建設(shè)，以及由企業(yè)各部門、或供應(yīng)商參與的降本增值專項(xiàng)建設(shè)，為企業(yè)提升整體競(jìng)爭(zhēng)力做貢獻(xiàn)。
培訓(xùn)內(nèi)容：
互動(dòng)啟發(fā)：
“檸檬市場(chǎng)與劣幣驅(qū)良幣現(xiàn)象”故事---采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)與降本
“合作專家的大信封”“囚徒困境”故事---“利益下的合作/關(guān)系”與降本
“銷售人員眼中的采購(gòu)工程師”故事---技術(shù)降本與管理降本
1、采購(gòu)成本降低的杠桿效應(yīng)，從ROI分析看企業(yè)生存價(jià)值與采購(gòu)職能的重要性
2、建立統(tǒng)一的供應(yīng)商管理體系，一致的對(duì)外促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，或合作幫扶共進(jìn)
2.1項(xiàng)目甲方委托聯(lián)合尋源、指定或強(qiáng)烈建議供應(yīng)商案例
2.2企業(yè)的采購(gòu)管理體系，是被供應(yīng)商首先研究和設(shè)法應(yīng)對(duì)的
2.3采購(gòu)實(shí)踐發(fā)展的五個(gè)過程、管理的三個(gè)階段，以及相應(yīng)的降本策略
2.3.1實(shí)踐過程：供料、降價(jià)、總成本TCO、需求管理、總價(jià)值TVO，及降本策略
2.3.2管理階段：規(guī)范化階段、專業(yè)化階段、供應(yīng)鏈整合階段，及降本增值策略
2.3.3企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和審計(jì)角度的采購(gòu)監(jiān)控要求
SOD，分權(quán)與分工
需求管理及單一源的機(jī)制控制
供應(yīng)商管理（開發(fā)/事前評(píng)估/事中交付管理/事后績(jī)效評(píng)價(jià)/改善專項(xiàng)建設(shè)）
合同管理
3、采購(gòu)成本分析與降本技術(shù)
3.1工業(yè)品的成本構(gòu)成、傳統(tǒng)核算方法、應(yīng)該成本的估算
3.1.1工業(yè)品的成本構(gòu)成案例
3.1.2成本核算案例、財(cái)務(wù)記賬方法演示
3.1.3如何估算應(yīng)該成本，并跟蹤調(diào)整，應(yīng)對(duì)談判
3.1.4參與財(cái)務(wù)部門標(biāo)準(zhǔn)成本的制定過程，理解并應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本降本
3.1.5哪類品項(xiàng)需要進(jìn)行成本分析及價(jià)格分析
3.1.6采購(gòu)品項(xiàng)分類采購(gòu)策略及降本策略
供應(yīng)定位模型與不用品項(xiàng)的采購(gòu)策略
溝通企業(yè)未來(lái)的應(yīng)用技術(shù)預(yù)計(jì)，跟蹤供應(yīng)市場(chǎng)和儲(chǔ)備供應(yīng)商
常規(guī)品項(xiàng)：支出管理入手，簡(jiǎn)化降本（降低管理費(fèi)用）
瓶頸品項(xiàng)：改變需求性質(zhì)，風(fēng)險(xiǎn)最小化（質(zhì)量和交付）
杠桿品項(xiàng)：利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，總成本最小化
戰(zhàn)略品項(xiàng)：尋找與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)，合作降本
3.2成本分類角度的降本技術(shù)
3.2.1固定成本與變動(dòng)成本
變動(dòng)成本及其中的人工費(fèi)用，應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線的降本技術(shù)
固定成本及分?jǐn)偡椒ǎ浪愎⿷?yīng)商成本構(gòu)成的降本技術(shù)
定制產(chǎn)品時(shí)的盈虧平衡分析
如何擠出供應(yīng)商的報(bào)價(jià)水分
直接成本及其中的數(shù)據(jù)跟蹤（二級(jí)供應(yīng)商）
大宗產(chǎn)品的期貨市場(chǎng)行情跟蹤及采購(gòu)策略（提前買進(jìn)、套期保值等）
間接成本及還價(jià)水平的估算
3.2.2了解供應(yīng)商的定價(jià)策略及報(bào)價(jià)技巧
成本導(dǎo)向定價(jià)（三類）
需求導(dǎo)向定價(jià)（客戶價(jià)值）
競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)
供應(yīng)商報(bào)價(jià)技巧認(rèn)知（供應(yīng)商感知模型）
演練：如何扮演供應(yīng)商給客戶報(bào)價(jià)，理解其報(bào)價(jià)心態(tài)
3.3成本科目角度的降本技術(shù)
3.3.1材料費(fèi)，要了解BOM及消耗定額、供應(yīng)商采購(gòu)折扣情況等來(lái)估算成本
3.3.2制造費(fèi)，要了解使用的設(shè)備情況、能耗及公用分?jǐn)偟葋?lái)估算成本
3.3.3人工費(fèi)，要了解加工工時(shí)數(shù)據(jù)及現(xiàn)場(chǎng)情況，來(lái)估算成本
3.3.4專項(xiàng)費(fèi)，定制產(chǎn)品時(shí)有哪些成本陷阱
3.3.5需求管理中的規(guī)格降本技術(shù)
3.3.6降本增值專項(xiàng)：簡(jiǎn)化、VA/VE、標(biāo)準(zhǔn)化、EPI、ESI、DFP等
3.4總成本TCO角度的優(yōu)化技術(shù)，采購(gòu)降本要權(quán)衡考慮是否引起了其他費(fèi)用增加
3.4.1如何降低相關(guān)的管理費(fèi)用
訂購(gòu)成本的降低與權(quán)衡：小批量與經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量EOQ
運(yùn)輸成本（進(jìn)項(xiàng)物流、生產(chǎn)物流、外向物流）的降低與權(quán)衡：
質(zhì)量成本：早期發(fā)現(xiàn)和及時(shí)避免
關(guān)聯(lián)成本的避免與精益降本
設(shè)備維護(hù)成本的降低與權(quán)衡：MRO離散型需求的庫(kù)存管理方法
3.4.2如何降低相關(guān)的財(cái)務(wù)費(fèi)用
庫(kù)存成本的降低與權(quán)衡：庫(kù)存水位、安全庫(kù)存、不同訂貨方式
3.4.3作業(yè)成本法及阿米巴對(duì)總成本TCO優(yōu)化的支持
3.5生產(chǎn)工藝中的降本機(jī)會(huì)挖掘
3.5.1銷售工程師與采購(gòu)工程師
3.5.2了解工藝價(jià)格，需要采購(gòu)人員到供應(yīng)市場(chǎng)和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)去學(xué)習(xí)
3.6關(guān)于供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本
3.7談判降本（分配型與整合型），采購(gòu)合同中起草過程中，需要注意的成本控制條款
3.8從供應(yīng)商方面可以爭(zhēng)取的其他非價(jià)格條款
4、采購(gòu)價(jià)格分析及降低技術(shù)
4.1影響供應(yīng)商價(jià)格變動(dòng)的主要因素
4.1.1供需關(guān)系（外部環(huán)境、政策等）
4.1.2市場(chǎng)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)
4.1.3供應(yīng)商本身成本的高低，及其生存優(yōu)勢(shì)決定了其銷售定價(jià)
4.1.4規(guī)格與品質(zhì)、交貨期、付款條件
4.2批量折扣比較與分析
4.3賬期折扣法
4.4渠道折扣法
4.5季節(jié)折扣法
4.6相關(guān)因素回歸分析法
4.7標(biāo)準(zhǔn)分解報(bào)價(jià)單---不同供應(yīng)商報(bào)價(jià)分項(xiàng)比較、交叉溝通逼近
4.8招標(biāo)比價(jià)法
5、采購(gòu)降本的績(jī)效衡量與供應(yīng)鏈中的降本增值專項(xiàng)
5.1采購(gòu)成本降低的績(jī)效衡量方式
5.2供應(yīng)鏈中的降本增值專項(xiàng)介紹（二十個(gè)）
5.2.1為什么企業(yè)的降本專項(xiàng)，多是以專項(xiàng)組、或改善部牽頭完成的
5.2.2各部門或項(xiàng)目的最高績(jī)效，是否是企業(yè)總體的最好結(jié)果，如何解決
5.2.3簡(jiǎn)化、VMI、EPI等專項(xiàng)建設(shè)案例
5.2.4項(xiàng)目管理技術(shù)在專項(xiàng)建設(shè)中的應(yīng)用
5.2.5產(chǎn)品生命周期內(nèi)的周期階段降本
5.2.6基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理與庫(kù)存專項(xiàng)降本
培訓(xùn)講師：武文紅老師
·實(shí)戰(zhàn)派供應(yīng)鏈、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)及庫(kù)存管理專家
·天津市智能科技領(lǐng)域?qū)＜易稍兾瘑T會(huì)軍民融合領(lǐng)域?qū)＜?BR>·天津市政府投資項(xiàng)目評(píng)審中心專家
·CPSM SCPM ITC授權(quán)講師
·30年五百?gòu)?qiáng)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，14年外部職業(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷
教育與從業(yè)經(jīng)歷：南開大學(xué)MBA碩士，曾供職于歐洲最大的集中醫(yī)藥產(chǎn)品批發(fā)、中醫(yī)藥教學(xué)、中醫(yī)門診為一體的經(jīng)營(yíng)實(shí)體CMC Tasly Group BV (荷蘭阿姆斯特丹)總經(jīng)理；先后擔(dān)任過某集團(tuán)進(jìn)出口部經(jīng)理、國(guó)際供應(yīng)鏈總監(jiān)（負(fù)責(zé)國(guó)際供應(yīng)鏈、市場(chǎng)開發(fā)及策劃、外派人員的教育培訓(xùn)）、某銷售公司戰(zhàn)略渠道總監(jiān)。
培訓(xùn)特點(diǎn)與風(fēng)格：經(jīng)驗(yàn)分享、模擬演練、情景案例、實(shí)⽤工具
部分客戶見證：清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)、上海交大、中山大學(xué)、國(guó)家行政學(xué)院、中航集團(tuán)、伊利集團(tuán)、蒙牛集團(tuán)、中核集團(tuán)、國(guó)藥集團(tuán)、樂普醫(yī)療、榮昌集團(tuán)、山東久泰能源、德力西集團(tuán)、天津龍達(dá)集團(tuán)、成都移動(dòng)、四川移動(dòng)、北京移動(dòng)、國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、三一集團(tuán)、一汽豐田、現(xiàn)代摩比斯汽車、北京現(xiàn)代、上海大眾汽車、上海大眾聯(lián)合公司、CETC第18所、中國(guó)電子科技集團(tuán)、杭州麗珠醫(yī)療器械、招商銀行、民生銀行、湖南建行、思宜琺碼工程、汾酒集團(tuán)、中海油、三元食品、成都移動(dòng)、華潤(rùn)三九制藥（深圳）、中俄工業(yè)產(chǎn)品能源貿(mào)易公司、中鐵集團(tuán)等。
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