【培訓(xùn)安排】2022年11月10日（周四） 線上直播
【培訓(xùn)對象】人力資源總監(jiān)、經(jīng)理、主管，相關(guān)工作者及中高層管理者
【收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)】980元/人（報(bào)名交費(fèi)后發(fā)送聽課鏈接）
【課程背景】
企業(yè)管理的核心就是人力資源管理，人力資源管理的核心就是績效管理。
企業(yè)所有的中高層管理都應(yīng)該首先是可以帶隊(duì)伍、讓隊(duì)伍出績效的HR角色。
越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的重要性，并且在績效管理的工作中投入的精力不斷增多，但在真正推動與執(zhí)行時仍然存在這樣或那樣的問題與誤區(qū)。
本課程根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)全面績效管理的思想，吸收世界范圍內(nèi)管理界最前沿的理論為框架，從績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、績效管理運(yùn)作體系、績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)、績效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)等方面進(jìn)行全方位剖析。包括績效計(jì)劃的制定、績效控制、績效評估、績效面談、績效結(jié)果的應(yīng)用，結(jié)合世界500強(qiáng)IBM及中國華為、中國移動等大量的實(shí)務(wù)案例講授，幫助企業(yè)績效管理的系統(tǒng)性改善與提升，并做到系統(tǒng)推動與落地。
【課程收獲】
◆ 績效改革戰(zhàn)略意義與現(xiàn)實(shí)意義
◆ 如何推動績效流程并落地執(zhí)行
◆ 績效考核與績效管理間的區(qū)別
◆ 有效掌握績效管理依據(jù)與應(yīng)用
【課程大綱】
模塊1：開篇研討
——我公司績效管理與二次分配的“痛點(diǎn)”是什么？
——你在多大程度上同意或反對下面的陳述
大多數(shù)員工已經(jīng)知道他們應(yīng)該做什么以及怎么做
績效管理很簡單，就是期望任務(wù)準(zhǔn)確及時地完成
如果出現(xiàn)了問題，最合適的辦法就是給員工一次嚴(yán)厲的譴責(zé)或威脅性的懲罰。然后問題就會消失了，畢竟，員工已經(jīng)知道了應(yīng)該做什么或怎么做
如果問題還沒有消失，那么員工必然是愚蠢、懶惰或態(tài)度不佳，因此就要進(jìn)行懲罰
如果懲罰失敗了，剩下的合理行動就是解聘員工或進(jìn)行調(diào)任
模塊2：績效考核
1、企業(yè)系統(tǒng)考什么
剛性指標(biāo)（上級下達(dá)的量化指標(biāo)）
柔性指標(biāo)（非量化指標(biāo)需要細(xì)化）
高層、中層、基層的剛?cè)嵩O(shè)計(jì)權(quán)重
2、二次分配的依據(jù)：量化指標(biāo)KPI操作工具
工具1（戰(zhàn)略地圖）：把企業(yè)戰(zhàn)略分解為企業(yè)級別的KPI
工具2（任務(wù)分工矩陣）：把企業(yè)級別的KPI分解為部門KPI
工具３（目標(biāo)分解魚骨圖）：把部門KPI分解到每個崗位
3、二次分配的依據(jù)：非量化指標(biāo)KPI的操作工具
PRI（崗位績效指標(biāo)）
WAI（工作態(tài)度指標(biāo)）
PCI（崗位勝任特征指標(biāo)）
4、績效薪酬“市場化”分析
“市場化”原則：薪酬向績優(yōu)者傾斜
打造企業(yè)競爭優(yōu)勢：獎勵功勞而非苦勞
案例分析
模塊3：績效管理的標(biāo)準(zhǔn)流程與溝通
1、績效計(jì)劃
績效計(jì)劃的原則
績效計(jì)劃溝通的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)（模版）
2、績效控制
過程控制三部曲（模版）
績效過程溝通的內(nèi)容
3、績效評估
績效考核技術(shù)
績效考核中常見的問題（列表）
4、績效面談（現(xiàn)場分組演練）
績效面談的內(nèi)容溝通
績效面談的技術(shù)溝通
5、績效結(jié)果的應(yīng)用
應(yīng)用金字塔
結(jié)果應(yīng)用的誤區(qū)
【培訓(xùn)講師】鄧雨薇，組織發(fā)展與人力配置專家
中國高級人力資源管理師、平衡管理模式專業(yè)導(dǎo)師、PTT培訓(xùn)認(rèn)證講師、美國ICF（國際教練協(xié)會）認(rèn)證國際培訓(xùn)師，世界500強(qiáng)高管工作經(jīng)歷。清華、北大、華南理工等高校MBA/EMBA課程講師及客座教授。
親歷郵政、電信分家，尋呼剝離，中國移動組建與上市。掌握中國無線運(yùn)營商拆分、并購、變革發(fā)展全部軌跡。
設(shè)計(jì)香港電信與廣東中國移動合資公司潤迅通信的集團(tuán)人力配置。
互聯(lián)網(wǎng)+背景下國有企業(yè)組織“混改模式”與架構(gòu)重置：廣東中國移動薪酬對標(biāo)與改革、國家電網(wǎng)的組織改革、一拖集團(tuán)的人力成本解析、湖南煙草團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)。
20年如一日探索組織發(fā)展與頂層設(shè)計(jì)，60000次全國各行業(yè)學(xué)員共同見證。服務(wù)的企業(yè)有：中國移動、中國聯(lián)通、中國銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國工商銀行、中國建設(shè)銀行、中國人壽、南方航空、中國南車、創(chuàng)維集團(tuán)、現(xiàn)代集團(tuán)、香港亞太集團(tuán)、蘇寧電器、富力地產(chǎn)、奧康鞋業(yè)、雷士照明等。
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