您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)課程 > 學(xué)習(xí)華為戰(zhàn)略訓(xùn)戰(zhàn)營：牽引長期有效增長，讓每個業(yè)務(wù)單元都成為企業(yè)增長的發(fā)動機(jī) ·華為頂尖的戰(zhàn)略專家親授
·邊研討，邊輸出邊點(diǎn)評
·高管團(tuán)隊(duì)集體共創(chuàng)，減少博弈成本
項(xiàng)目時間：2025年8月15-16日/深圳（2天1晚）+10月18-19日/深圳（2天1晚）
適合對象：董事長/總裁+核心管理團(tuán)隊(duì)（各部門一把手）
報(bào)名要求：188000元/企（8~10人），每個細(xì)分領(lǐng)域僅限1家企業(yè)參會。
課程背景：
（一）戰(zhàn)略管理：缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略制定路徑和共識方法
1、戰(zhàn)略過多來自于創(chuàng)始人拍腦袋，脫離市場需求
2、戰(zhàn)略缺少長、中、短期的平衡
3、外部動蕩的不確定性環(huán)境增大，難以看清機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)
（二）戰(zhàn)略解碼：戰(zhàn)略目標(biāo)無法對齊，規(guī)劃與執(zhí)行脫節(jié)
1、創(chuàng)始人無法澄清戰(zhàn)略目標(biāo)，并與團(tuán)隊(duì)達(dá)成高度戰(zhàn)略共識
2、部門制定目標(biāo)偏保守，不敢挑戰(zhàn)高目標(biāo)，無法激發(fā)潛能
3、指標(biāo)與指標(biāo)形成不成完美銜接，各部門無法高效協(xié)同作戰(zhàn)
項(xiàng)目特色：
·訓(xùn)戰(zhàn)模式：帶著問題來，帶著方案回，先調(diào)研后學(xué)習(xí)，邊研討邊輸出
·實(shí)用工具：華為、IBM等企業(yè)的BLM、戰(zhàn)略地圖等工具的中國實(shí)踐
·團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)：只有共識才會行動，4天2晚團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，共振，最終達(dá)成共識，輸出成果
·導(dǎo)師制：具有戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼豐富經(jīng)驗(yàn)的華為頂尖導(dǎo)師全程參與授課與輔導(dǎo)
項(xiàng)目目標(biāo)：
·三大統(tǒng)一：統(tǒng)一的戰(zhàn)略語言，統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想，統(tǒng)一的戰(zhàn)略方法；
·三個做到：做到戰(zhàn)略基本正確，做到執(zhí)行保障到位，做到組織充滿活力；
·兩大提升：提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略和全局意識，提升企業(yè)共識和協(xié)同戰(zhàn)略能力；
·一套機(jī)制：幫助公司建立起一套完善的戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)制定、分解、實(shí)施路徑、復(fù)盤與回顧的有效機(jī)制
項(xiàng)目安排：4天2晚高管戰(zhàn)略管理集訓(xùn)營
階段主題：戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃（2天1晚）、戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行（2天1晚）
課程時長：4天2晚
項(xiàng)目周期：2個月
項(xiàng)目流程：
·課前調(diào)研：1、問卷調(diào)研；2、線上訪談；3、課前預(yù)習(xí)與作業(yè)
·課中訓(xùn)戰(zhàn)：1、講授理念、方法與工具；2、提供模板進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練；3、研討、發(fā)表與點(diǎn)評；4、輸出主題演練書
·課后輔導(dǎo)：1、課后布置作業(yè)；2、企業(yè)一步行動建議；3、導(dǎo)師專項(xiàng)輔導(dǎo)（線上）（1次/課，線上進(jìn)行）
·項(xiàng)目成果：
1、輸出戰(zhàn)略規(guī)劃初版
2、輸出戰(zhàn)略地圖
3、輸出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與組織KPI
4、輸出年度重點(diǎn)工作與衡量指標(biāo)
（備注：以上內(nèi)容有根據(jù)需求反饋的需求進(jìn)行微調(diào)的可能）
項(xiàng)目內(nèi)容：
主題一 戰(zhàn)略思維與規(guī)劃管理：在不確定性環(huán)境洞察逆勢增長的機(jī)會與路徑
第一章 戰(zhàn)略管理與BLM模型
戰(zhàn)略管理核心理念
華為DSTE戰(zhàn)略管理框架
BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型：業(yè)務(wù)框架、要素、邏輯關(guān)系
第二章 戰(zhàn)略制定——雙差分析
檢討最近三年的業(yè)績差距與機(jī)會差距
業(yè)績差距：經(jīng)營結(jié)果與目標(biāo)比/與同期比/與對手比/與標(biāo)桿比
機(jī)會差距：錯失的戰(zhàn)略機(jī)會，如未取得的市場份額、對手拿到而自己未拿到的機(jī)會
差距根因分析（5WHY、魚骨圖），如何向內(nèi)看
研討共識1：《公司差距分析》（差距類別、差距描述、差距原因）
第三章 戰(zhàn)略制定——市場洞察（五看）
看行業(yè)、趨勢及市場（結(jié)構(gòu)、規(guī)模、增長）（PEST）
看客戶（需求、細(xì)分、痛點(diǎn)、定位）($APPEALS)
看競爭（優(yōu)劣勢、競爭策略、成功因素等3-5個核心要素）
看自己（能力優(yōu)劣勢、核心競爭力、核心差距）（SWOT）
看機(jī)會（由內(nèi)而外、由外而內(nèi)、業(yè)務(wù)選擇、機(jī)會識別）
自身能力評估與機(jī)會分析（SPAN）
研討輸出2：如何識別競爭瓶頸與突圍之道
研討輸出3：如何定位高價(jià)值賽道的增長機(jī)會
第四章 戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略意圖及戰(zhàn)略目標(biāo)制定
愿景：對未來業(yè)務(wù)的設(shè)想，發(fā)展方向及戰(zhàn)略定位的體現(xiàn)
使命：存在的意義（為誰？提供什么價(jià)值？）
遠(yuǎn)期目標(biāo)：SP，3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)及方向
近期目標(biāo)：BP，年度重要指標(biāo)、可衡量
戰(zhàn)略描述：描述未來公司3-5年的戰(zhàn)略
研討輸出4： 輸出公司3~5年戰(zhàn)略規(guī)劃1.0版本
第五章 戰(zhàn)略制定——創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
創(chuàng)新焦點(diǎn)
·碗里的飯、倉的米、田里的稻
·針對業(yè)務(wù)組合的資源配置模型
·創(chuàng)新方式：成本、產(chǎn)品、商業(yè)模式等
·競爭策略：形成不對等競爭優(yōu)勢
·華為消費(fèi)者GB創(chuàng)新案例分享
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
·客戶選擇：對準(zhǔn)價(jià)值客戶、價(jià)值需求
·價(jià)值主張：面向客戶、面向未來、面向競爭
·價(jià)值獲取：盈利模式設(shè)計(jì)及利潤管理
·活動范圍：價(jià)值鏈設(shè)計(jì)及活動選擇
·戰(zhàn)略控制點(diǎn)：護(hù)城河及核心能力構(gòu)筑
·風(fēng)險(xiǎn)管理：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)識別及管理措施
研討輸出5：《公司業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)圖》
第六章 戰(zhàn)略共識：三定
研討輸出：《公司戰(zhàn)略三定：定目標(biāo)、定策略、定戰(zhàn)略控制點(diǎn)》
課后布置作業(yè)
主題二 戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行：讓戰(zhàn)略解碼成可落地執(zhí)行的任務(wù)
第七章 戰(zhàn)略解碼：從戰(zhàn)略制定到年度經(jīng)營計(jì)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃首年目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措、里程碑盤點(diǎn)
·如何從SP解碼到CSF關(guān)鍵任務(wù)
華為CBG戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖、綜合低成本等案例及相關(guān)模板
研討輸出1：《2025年度經(jīng)營計(jì)劃》
·如何從SP分解到BP
BP解碼輸入：機(jī)會點(diǎn)、經(jīng)營目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)/戰(zhàn)略舉措等
BP解碼關(guān)鍵問題識別：價(jià)值鏈?zhǔn)崂怼I(yè)務(wù)關(guān)鍵瓶頸識別、業(yè)務(wù)痛點(diǎn)識別等
平衡計(jì)分卡工具（BSC）：財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長
財(cái)務(wù)維度：收入增加、利潤增長及現(xiàn)金流等
客戶維度：市場份額、客戶滿意度等
運(yùn)營維度：研發(fā)、銷售與服務(wù)、供應(yīng)鏈、HR等（以參訓(xùn)企業(yè)獨(dú)特價(jià)值鏈為基礎(chǔ)）
學(xué)習(xí)與成長維度：組織活力、人才管理、文化建設(shè)、IT基礎(chǔ)管理等
構(gòu)建戰(zhàn)略地圖
研討輸出2：《2025組織/部門關(guān)鍵任務(wù)》、《組織KPI及個人績效PBC》、《2025年戰(zhàn)略地圖》
第八章 年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行策略
關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系
——關(guān)鍵任務(wù)與重點(diǎn)工作落實(shí)具體責(zé)任人；
——關(guān)鍵任務(wù)與重點(diǎn)工作關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控；
打造流程型組織
——組織和流程是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的載體；
——基于端到端的流程體系的搭建；
——關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)核心要素與案例
——基于流程客戶需求重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；
干部領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)
——干部的使命與責(zé)任；
——干部對自己的要求；
價(jià)值評價(jià)：以結(jié)果為導(dǎo)向（KPI組織績效&PBC個人績效評價(jià)）
價(jià)值分配：以奮斗者為本（控制剛性、增加彈性、打破平衡、拉開差距、效率優(yōu)先、兼顧公平），從分配制到獲取額分享制。
——基本工資（控制剛性）：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪；
——績效獎金（增加彈性）：公司獎金包-部門/體系獎金包-個人獎金；
——股權(quán)激勵（華為案例）：ESPO-TUP；股權(quán)激勵十大要點(diǎn)；
文化與核心價(jià)值觀管理
第九章 戰(zhàn)略復(fù)盤與回顧
戰(zhàn)略任務(wù)的管理
公司戰(zhàn)略會議與公司經(jīng)營會議體系建設(shè)
戰(zhàn)略管理與企業(yè)變革（流程、組織、人才、文化等）
戰(zhàn)略成果展示，課程總結(jié)，后續(xù)行動建議
項(xiàng)目結(jié)營：
1、頒發(fā)結(jié)業(yè)證書。
2、輸出結(jié)業(yè)報(bào)告
授課導(dǎo)師：
蘇老師：
·華為終端公司前戰(zhàn)略與 Marketing 總裁
·華為終端公司拉美業(yè)務(wù)部總裁
·23年華為工作經(jīng)歷
1993 年 3 月進(jìn)華為，擁有 23 年華為公司戰(zhàn)略、銷售與 MKT 工作經(jīng)驗(yàn)、IT 系統(tǒng)規(guī)劃建 設(shè)、采購管理、全球供應(yīng)鏈等領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)。在負(fù)責(zé)華為終端戰(zhàn)略 MRK 部門（戰(zhàn)略規(guī)劃、 產(chǎn)品規(guī)劃及上市管理、營銷及品牌等），以及華為拉美片區(qū)終端業(yè)務(wù)部銷售總裁期間，參 與了華為終端戰(zhàn)略規(guī)劃流程及能力建設(shè)，具體參與了 BLM 從 IBM 的引進(jìn)導(dǎo)入，并在后續(xù)的 業(yè)務(wù)部門多次親自帶領(lǐng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)戰(zhàn)過該方法論。期間培育出了移動寬帶數(shù)據(jù)卡等終端金 牛產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)劃及上市營銷。
張老師：
·華為前消費(fèi)者BG新機(jī)會市場洞察部部長
·華為戰(zhàn)略領(lǐng)域七級專家（Top級）
·22年華為工作經(jīng)歷
市場營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃資深專家，華為戰(zhàn)略規(guī)劃變革的首批參與者, 華為戰(zhàn)略領(lǐng)域七級專家（Top級）。22年華為工作經(jīng)歷，17年管理經(jīng)驗(yàn)。歷任華為交換機(jī)產(chǎn)品行銷部部長，某產(chǎn)品線戰(zhàn)略MKT部長、公司戰(zhàn)略部消費(fèi)者研究室部長，消費(fèi)者BG新機(jī)會市場洞察部部長，CBG數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目副組長等職務(wù)。退休后被華為公司返聘為戰(zhàn)略部高級顧問。張老師具備從市場到策劃，從產(chǎn)品到戰(zhàn)略，從ToB到ToC，從國內(nèi)到國際等領(lǐng)域豐富的實(shí)際工作經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)積累，具備多個行業(yè)數(shù)字化的洞察與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對從技術(shù)到場景，再到戰(zhàn)略的架構(gòu)有獨(dú)到的認(rèn)知和見解。
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