“新業(yè)務(wù)明明是重點，怎么還一直講老業(yè)務(wù)？方向一點兒都不清晰……”老板直言批評道。這是上個月一家公司戰(zhàn)略評審時發(fā)生的一幕。
現(xiàn)場氣氛一度十分尷尬，而正在匯報的高管也沒有做好關(guān)于新業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備，老板與高管關(guān)于業(yè)務(wù)的方向從一開始就發(fā)生了分歧。
高管很苦惱，老板也很頭疼。
我們經(jīng)常聽到很多老板抱怨：“業(yè)務(wù)高管匯報戰(zhàn)略，方向總是不對，壓根沒有我想聽的！”
高管卻說：“真是摸不清老板究竟想要什么�！�
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司意志總是對不齊，這確實已經(jīng)成了很多企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中的一個痛點�？蓡栴}究竟出在哪里？我們又該如何解決呢？
戰(zhàn)略規(guī)劃的燈塔
當(dāng)下，因為環(huán)境和競爭的復(fù)雜多變，越來越多的企業(yè)開始意識到戰(zhàn)略的價值。而戰(zhàn)略的起點，深刻地影響著我們的戰(zhàn)略質(zhì)量。
戰(zhàn)略規(guī)劃到底應(yīng)該從哪里開始？
有四個常見的選項，目標(biāo)、市場洞察、差距分析和戰(zhàn)略指引。您公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是從哪里開始的？
我們嘗試逐個打開來看——
從目標(biāo)開始？
這應(yīng)該是絕大多數(shù)企業(yè)的做法。
例如，公司拍一個目標(biāo)，各業(yè)務(wù)部門開始回答：如何分解目標(biāo)？如何達成目標(biāo)？
可是，這樣容易導(dǎo)致一種現(xiàn)象——目標(biāo)太低，直接“躺贏”；目標(biāo)太高，干脆“躺平”。
這也是為什么一到承接目標(biāo)的時候，業(yè)務(wù)部門就開始博弈，變成了數(shù)字pk游戲。
從機會開始？
一些企業(yè)在受過戰(zhàn)略思維訓(xùn)練后，明白機會的重要性，“做戰(zhàn)略就是要捕捉機會，由機會驅(qū)動啊”。
所以不應(yīng)該從目標(biāo)開始，而應(yīng)該由市場洞察開始。
開始做起來之后，就發(fā)現(xiàn)了不對勁。
一個吃飽的人，面對再美味的菜肴，也是提不起胃口的。
如果企業(yè)本身做得還不錯，可能并“不需要”新的機會。
另外，把機會當(dāng)作唯一的戰(zhàn)略起點，戰(zhàn)略很可能變成了“可做”（取決于外部環(huán)境），而忽視了“想做”（取決于使命和愿景）和“能做”（取決于資源和能力）的有機結(jié)合。
從差距開始？
也有的企業(yè)從差距分析開始。我們經(jīng)常說：戰(zhàn)略是由不滿意或者不滿足激發(fā)的。機會差距和業(yè)績差距是我們很重要的戰(zhàn)略輸入。
可是從差距開始也有一個問題，比如燃油車向新能源車的轉(zhuǎn)變過程中，如果讓燃油車的團隊去做市場洞察、差距分析，看到的其實還是燃油車的領(lǐng)域。
這是因為，業(yè)務(wù)主管受績效驅(qū)動，眼睛只盯著當(dāng)前的業(yè)務(wù)，而無法做到思維的躍遷。
這就要求公司層必須有更高維度的視角去指引。公司要成為什么樣的公司，方向在哪里？
而戰(zhàn)略指引，就是綜合以上各要素，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃開始之前，公司層級經(jīng)過差距分析和市場洞察，代表著公司最高決策層的意志，從宏觀和關(guān)鍵層面把握各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向和范圍。
這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略將從一開始就是高度共識的，效率和質(zhì)量才能得以有效保證。
戰(zhàn)略指引
什么是戰(zhàn)略指引？
簡單來說，就是一個指導(dǎo)性文件，包含了公司未來要做什么，做成什么樣子，會遇到什么問題。需要重點關(guān)注的是——
1、戰(zhàn)略指引是經(jīng)過公司最高管理團隊（一把手+核心高管）批準(zhǔn)的；
2、戰(zhàn)略指引需要在每年戰(zhàn)略規(guī)劃前，完成共識和發(fā)布。
戰(zhàn)略指引：經(jīng)公司最高管理團隊批準(zhǔn)的，在每年戰(zhàn)略規(guī)劃開始階段發(fā)布的指導(dǎo)性文件。
主要內(nèi)容為：基于對未來的假設(shè)和預(yù)期，提出公司未來的發(fā)展方向和目標(biāo)、以及面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和問題，相關(guān)問題需要各業(yè)務(wù)單元在戰(zhàn)略規(guī)劃中進行解答。
戰(zhàn)略指引，就是一張紙劃清戰(zhàn)略規(guī)劃的邊界，指引著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向和范圍。
而很多公司做戰(zhàn)略的時候，是沒有戰(zhàn)略指引的，擼起袖子上來就做，所以才會覺得非常不清晰。
戰(zhàn)略指引的生成
戰(zhàn)略指引既然如此重要，我們該如何生成呢？一般來說，戰(zhàn)略指引有如下四個關(guān)鍵步驟：
1、關(guān)鍵問題的搜集；
2、明確本周期核心戰(zhàn)略問題；
3、確定業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則；
4、正式下發(fā)戰(zhàn)略指引。
第一步，關(guān)鍵問題的搜集。
這項工作一般都需要1個月甚至更長的時間準(zhǔn)備。通常關(guān)鍵問題的來源有：
高層和周邊訪談、公司戰(zhàn)略部的關(guān)鍵洞察、戰(zhàn)略健康度審視、上輪戰(zhàn)略規(guī)劃遺留的重要問題等幾個方面。
比如公司5月份啟動戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃部在3月底、4月初就開始做訪談了。采訪老板、高管，“這次戰(zhàn)略周期里，對公司影響最大的是什么？公司朝哪個方向走？”等一系列關(guān)鍵問題，形成清單。
這里最常見的誤區(qū)是，很多企業(yè)只有內(nèi)部視角，而沒有客戶視角。
“如果你的照片不夠出色，那么你一定離災(zāi)難和炮火太遠(yuǎn)”；同樣，如果你的聲音不被重視，那一定是你離客戶太遠(yuǎn)。
如果失去了客戶視角，問題的關(guān)鍵性一定要打個問號，因為容易導(dǎo)致我們的“自嗨”。
解決辦法就是要卷入更多的客戶聲音，包括客戶訪談，甚至我們可以直接請客戶來公司內(nèi)現(xiàn)身說法。
第二步，明確本周期核心戰(zhàn)略問題。
我們在搜集的關(guān)鍵問題基礎(chǔ)上，進一步通過排序和篩選，明確本周期最核心的戰(zhàn)略問題。
常見的做法是，把高管團隊聚集起來，找一個茶館“喝茶”，在封閉又容易袒露野心的地方，把戰(zhàn)略周期的核心問題討論出來。
有一家房地產(chǎn)公司，早期發(fā)展得非常好，增速很快，規(guī)模也很大。他們的戰(zhàn)略vp就講，“只要能拿到地，就能發(fā)展，就能賺錢”。
國家宏觀調(diào)控政策下來之后，“房住不炒”，行業(yè)寒冬，恒大都頂不住了。這就要求整個公司，怎么才能有特色，怎么才能把房子賣出去。
可是在做戰(zhàn)略的時候，發(fā)現(xiàn)大家討論的，還是拿地問題，怎么去拿，去哪兒拿。
于是公司高層及時調(diào)整方向，明確了核心戰(zhàn)略問題。新的戰(zhàn)略指引一發(fā)布，所有部門的戰(zhàn)略工作風(fēng)向馬上就變了。
戰(zhàn)略問題的優(yōu)先級通常可以通過市場吸引力、競爭地位、財務(wù)影響等要素評估，一旦確定，這些核心戰(zhàn)略問題也就有了責(zé)任人，也是各業(yè)務(wù)單元必須緊緊圍繞回答的命題。
這就保障了我們的戰(zhàn)略關(guān)切點達成一致，避免本文開始描述的場景。
第三步，確定業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則。
在做戰(zhàn)略思考和討論的時候，經(jīng)常會面對很多十字路口。是往東走還是往西走？投資先選a還是先選b？業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)該怎么選？
其實，怎么選都可以，因為都有成功的案例和經(jīng)驗，但是必須有一個原則， 否則就會陷入左右的糾結(jié)之中。
我們拜訪過一家IT公司，主營業(yè)務(wù)是行業(yè)物聯(lián)網(wǎng)解決方案，除了集成市場產(chǎn)品外，自己的產(chǎn)品也是越做越好。
老板定了一個戰(zhàn)略，5年30億，原來的解決方案10億，剩下20億通過自營產(chǎn)品完成，好像非常清晰了。
實際上，大家的分歧很大——
如果做解決方案，市場越聚焦越好，真正地做深做透；
如果做產(chǎn)品，通用性越大越好，覆蓋更多的客戶群。
研發(fā)和市場左右互搏的情況非常嚴(yán)重。
因此，戰(zhàn)略指引不僅僅包含核心戰(zhàn)略問題，也要包含業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則——
戰(zhàn)略方向：比如在各業(yè)務(wù)單元選擇細(xì)分市場的原則，是基于自身優(yōu)勢還是基于機會空間，這要具體問題具體分析；
投資選擇：比如我們是走產(chǎn)品方向還是解決方案？哪一種更符合我們的追求？
業(yè)務(wù)節(jié)奏：比如該業(yè)務(wù)中長期的市場格局會走向何方？什么是合理的發(fā)展節(jié)奏？
第四步，正式下發(fā)戰(zhàn)略指引。
在確定了核心戰(zhàn)略問題和業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則后，就可以正式下發(fā)戰(zhàn)略指引。
這里也有幾個要注意的原則：
（1）自上而下：從集團開始下發(fā)戰(zhàn)略指引；
（2）分層制定：各個層級分別制定戰(zhàn)略指引；
（3）層層承接：各業(yè)務(wù)單元承接集團戰(zhàn)略指引；
（4）系統(tǒng)回答：各業(yè)務(wù)單元系統(tǒng)性回答戰(zhàn)略指引中的關(guān)鍵問題。
在企業(yè)實操中，通常公司戰(zhàn)略部門在每年的第一季度，就開始準(zhǔn)備關(guān)鍵問題的搜集了。
形成基本結(jié)論后，和公司老板達成初步共識，繼而組織公司高層的戰(zhàn)略務(wù)需會，通過引導(dǎo)和研討，輸出本周期的核心戰(zhàn)略問題和業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則。
會后，戰(zhàn)略部門進一步整理，形成戰(zhàn)略指引，并在戰(zhàn)略開工會上進行發(fā)布，正式開啟本輪戰(zhàn)略周期活動。
所以，戰(zhàn)略指引如同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的地圖，劃清了邊界。缺少了戰(zhàn)略指引這關(guān)鍵一步，戰(zhàn)略制定過程中便會暴露各種各樣的問題。
來源：喬諾之聲；作者：Henry，喬諾戰(zhàn)略與財經(jīng)產(chǎn)品線
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