近年來，大環(huán)境的顯著變化，諸如俄烏戰(zhàn)爭、歐洲危機(jī)、貿(mào)易戰(zhàn)持續(xù)升級、疫情大流行等，給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大的不確定性，而不確定性成為了企業(yè)發(fā)展中的常態(tài)。
準(zhǔn)確地說，我們正在面對一個更陌生的世界。
在這個過程中，企業(yè)逐漸清楚地認(rèn)識到：熬，是熬不過去了，競爭對手比以往任何時候都更加努力。唯有回歸理性思考，如何通過效率的改進(jìn)，在紅海中突圍？
這種認(rèn)知轉(zhuǎn)變，就是一個“覺醒”的過程。而且不再是個體的覺醒，不再是績優(yōu)者的覺醒，不再是早鳥的覺醒，而是進(jìn)入了一種集體的覺醒。
“穿越周期”是一家優(yōu)秀企業(yè)的基本特征。
在今天這個時代，“穿越周期”已經(jīng)不是一門選修課，而是必修課。不能通過，面臨的可能不是落后，而是直接淘汰。
我們憑什么穿越周期？
效率邁向了史無前例的地位
我們分析了全球具備穿越周期能力的四家代表性企業(yè)，蘋果、可口可樂、特斯拉、華為的三個運(yùn)營效率的重要指標(biāo)：應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、銷管費(fèi)用率，數(shù)據(jù)如下：
從這四家典型企業(yè)代表的數(shù)據(jù)可以看出，具備穿越周期的世界級企業(yè)，除了具備一流的增長能力之外，都具備兩個典型特征：
1、追求極致的運(yùn)營效率
應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，決定了企業(yè)的現(xiàn)金流管理水平。
以蘋果為例，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)常年保持在30天以內(nèi)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有5天；
特斯拉作為超常規(guī)增長的公司，依然保持了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的持續(xù)改進(jìn)，從17年的16天改進(jìn)到21年的13天；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從17年的66天改進(jìn)到21年的33天。
2、不斷提高投入產(chǎn)出效率
銷管費(fèi)用率體現(xiàn)了企業(yè)銷售效率和內(nèi)部管理效率。
在規(guī)模快速增長的公司，規(guī)模效益得到了充分的體現(xiàn)。
如：特斯拉的銷管費(fèi)用率從17年的21.1%下降到21年的8.4%；華為公司的銷管費(fèi)用率從17年的15.4%下降到20年的12.7%。
在規(guī)模下滑時，偉大的企業(yè)依然能夠有效管理，持續(xù)保持高的投入產(chǎn)出效率。
如：可口可樂公司，在18年、20年收入同比下滑，可銷管費(fèi)用率依然得到了持續(xù)的改進(jìn)，從17年的35%下降到18年32%，20年進(jìn)一步下降到30%。
追求效率，不是困難時期的救命稻草，而應(yīng)該是一家企業(yè)的基本追求。
但中國企業(yè)的效率現(xiàn)狀是什么呢？
·銷管費(fèi)用率越來越高，研發(fā)命中率越來越低
·組織逐步走向臃腫，陷入低效決策狀態(tài)
·工作質(zhì)量不高，執(zhí)行力下降
產(chǎn)品投資效率、營銷投入效率、人均產(chǎn)出效率等，把這些數(shù)字打開來看，2022年甚至還在加劇惡化。雖然有一些企業(yè)以效率著稱，但依舊經(jīng)不起檢驗(yàn)，可謂是“隨處跑冒滴漏”。
我們不妨拿著自己的幾個數(shù)據(jù)，與穿越周期的企業(yè)比較一下，大概會發(fā)現(xiàn)，差距像不可逾越的鴻溝。
在不斷覺醒的過程中，喬諾也開始轉(zhuǎn)變自己。
在幫助中國企業(yè)增長的同時，我們把對“效率”的關(guān)注度，提升到史無前例的高度，并對準(zhǔn)“效率增長”，重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品體系，希望幫助大家一起渡過難關(guān)。
增長依舊是企業(yè)發(fā)展的底線要求
德魯克在《成果管理》中談到一個觀點(diǎn)⸺“企業(yè)的利潤只能來自于外部，內(nèi)部只有成本”。
歷史上卓越的企業(yè)總在告訴我們，從來沒有什么矛盾是靠停下來解決的。因此，增長依舊是企業(yè)追求的主旋律，增長意味著更多的客戶購買，或者客戶購買更多的產(chǎn)品與服務(wù)，這個交互過程，是牽引企業(yè)改進(jìn)的核心動力。
企業(yè)該如何實(shí)現(xiàn)增長？這是一個復(fù)雜的命題。
從戰(zhàn)略層來看，一個好的增長戰(zhàn)略，往往有三個顯著的特點(diǎn)：
特點(diǎn)一：掀開天花板，站在未來看現(xiàn)在，不后悔
字節(jié)跳動發(fā)展迅猛，張一鳴在2015年公開說：“在一個活躍競爭的行業(yè)，不激進(jìn)就是后退”，但他依舊有一些后悔“我們還是不夠激進(jìn)”。
企業(yè)如果用現(xiàn)在的眼光去看未來，只有一種可能，就是延長線。但是，如果通過對未來的有效洞察，讓我們能夠站在五年后，甚至更久，看清市場和競爭格局，我們將會重新審視今天的各種選擇。
一個好的戰(zhàn)略，一定是看見不曾看見的機(jī)會，掀開天花板，牽引今天的行為，不后悔。
特點(diǎn)二：準(zhǔn)確排序，核心資源投入核心戰(zhàn)場，不浪費(fèi)
克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》揭示了一個戰(zhàn)爭規(guī)律：主戰(zhàn)場的勝利，一定程度上決定著全局的勝利。
解放戰(zhàn)爭中，塔山之戰(zhàn)看似是一個小戰(zhàn)爭，恰恰為主戰(zhàn)場的勝利，提供了最重要的保障；錦州之戰(zhàn)也讓解放戰(zhàn)爭提前了五年結(jié)束。
試想，我們企業(yè)的“解放戰(zhàn)爭”該從哪里開始？
我們常常會把精力放在眼前看得見的地方，或者擅長的地方，而戰(zhàn)略思維需要讓我們，認(rèn)真審視公司增長的首要問題，并配套資源。
“蚊子也是肉”是我們騙自己的最好語言，而與之對應(yīng)的，可能是巨大的機(jī)會成本浪費(fèi)。
特點(diǎn)三：高度共識，決策一致帶來行動一致，不內(nèi)耗
組織的優(yōu)勢是能夠集中力量辦大事，但也有顯著的缺點(diǎn)，就是每增加一個節(jié)點(diǎn)，都會帶來更高昂的溝通成本。
“共識”是一件不直接產(chǎn)生價值的事情，所以我們常常不重視，而是直接進(jìn)入戰(zhàn)場，這帶來的恰恰是各自為戰(zhàn)，甚至南轅北轍。
在世界500強(qiáng)，戰(zhàn)略制定的過程，都是被高度重視的過程，因此常常跨度很長。
華為公司是從4月開始啟動戰(zhàn)略規(guī)劃SP，10月開始年度計(jì)劃與預(yù)算BP，到次年2月才全部簽署PBC。
拉長戰(zhàn)線的戰(zhàn)略制定過程，一方面是為了看清機(jī)會，另一方面更是為了形成“互鎖”，互鎖的本質(zhì)就是共識，讓產(chǎn)品線與銷售線、高中基層、業(yè)務(wù)與職能三個維度相互認(rèn)賬。
共識的最終目的，是決策的一致。我們無法讓每一個人都達(dá)成一致的觀點(diǎn)，但可以通過合理的決策機(jī)制和價值觀共識，讓我們的決策能夠成為行動的綱領(lǐng)，從而最低減少內(nèi)耗。
同樣，企業(yè)的增長戰(zhàn)略，需要解碼到動員力、產(chǎn)品力、營銷力、供應(yīng)力，正如喬諾之前提出的“飛機(jī)五力模型”。一個企業(yè)要真正起飛、要成為領(lǐng)導(dǎo)者，需要各個方面的努力，而不是一夜之間就可以直接飛起來，企業(yè)里面的多個業(yè)務(wù)單元、功能組織都要開始正向循環(huán)。
因此，喬諾結(jié)合世界領(lǐng)先企業(yè)的共同特性，架構(gòu)了企業(yè)長期有效增長的“五力飛輪模型”。
這個五力飛輪模型是我們對管理的高度總結(jié)——
戰(zhàn)略力，幫助企業(yè)掀開天花板，共識增長空間與路徑。
動員力，激發(fā)組織集體奮斗。
產(chǎn)品力，為滿足客戶需求，提供領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。
營銷力，整合產(chǎn)品、營銷、服務(wù)集成作戰(zhàn)，提升品牌影響力與市場占有率。
供應(yīng)力，構(gòu)建快速響應(yīng)，低成本運(yùn)作的供應(yīng)體系。
每一系列的力量加強(qiáng)，都能夠帶動整體飛輪轉(zhuǎn)速更快。這個大飛輪裝進(jìn)每個業(yè)務(wù)單元的時候，企業(yè)基本上就可以很好地走向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了。
通過近幾年實(shí)踐跟蹤案例證明，企業(yè)無論從哪一個飛輪上夯實(shí)，都能夠驅(qū)動整體的進(jìn)步，相互之間如果能夠有效集成，將會爆發(fā)出驚人的增長成績。
比如雅迪公司在2019年啟動變革以來，每年都以高速度增長，成為了真正意義的領(lǐng)導(dǎo)者，就是五個飛輪相互作用的結(jié)果。
其中，每一年的重點(diǎn)不一樣，2019年是戰(zhàn)略力與動員力，2020-2021年是產(chǎn)品力與營銷力（典型代表是冠能系列的推出），2022年補(bǔ)充了供應(yīng)力，形成多種力量的有效組合。
類似的故事還有方太、杰克股份、TCL、特步、良信電器、崇達(dá)電子等各行業(yè)企業(yè)，他們曾經(jīng)以最快的速度走出混沌，啟動了公司在新環(huán)境下的新增長飛輪。
勇敢變革，用新能力迎接新時代
對企業(yè)而言，很容易用過去的戰(zhàn)爭，過去的打法，過去的路線來謀求未來的發(fā)展。但拿著舊地圖，找不到新大陸。
一家企業(yè)會在什么時候發(fā)生根本性變化？是意識到原來的做法失效的時候。
面對市場的變化，行業(yè)的變化，競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)變，客戶需求的飄移等，每一個企業(yè)都要重新審視一下，我們過去的能力有哪一些是不夠的，有哪些優(yōu)勢要繼續(xù)延續(xù)，一定要判斷清楚——
我們過去對品牌的認(rèn)識對嗎？
我們過去對產(chǎn)品的認(rèn)識對嗎？
我們過去對成本的認(rèn)識對嗎？
我們過去對品質(zhì)的認(rèn)識對嗎？
我們過去對人力資源的認(rèn)識對嗎？
我想很多企業(yè)的答案一定是值得思考的。
企業(yè)務(wù)必要有清醒的自我認(rèn)知，不能在“拍攝X光片”的時候還想著美顏。
今天處在如此大的變化之下，很多企業(yè)依舊在戰(zhàn)略規(guī)劃會、半/年度復(fù)盤會議、經(jīng)營分析會上粉飾自身，不勇于暴露問題解決問題，這樣如何能夠真正迎接一日千里的大時代呢？
除了構(gòu)建新能力，我們無路可走。
構(gòu)建新能力，就需要啟動變革，正如李健熙曾在《三星新經(jīng)營宣言》中提及的：“要從我開始改變，除了妻子和孩子，一切都可以改變。”
三星正是真正堅(jiān)持了長期而卓越的一系列變革，質(zhì)量問題、成本問題、戰(zhàn)略問題、創(chuàng)新問題、國際化等，并在一輪輪變革之中形成了新能力，讓這個原本只在國內(nèi)領(lǐng)先的多元化企業(yè)，走到了世界前列，創(chuàng)造了亞洲的神話。
馬太效應(yīng)正在各行各業(yè)加劇，對于有志之士，改變，最好的時候永遠(yuǎn)都是現(xiàn)在。
喬諾如何幫助中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)“效率增長”？
管理覺醒之后就需要找方法，找共同價值觀的伙伴。很有幸，喬諾在成立之初就提出“成就下一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”。
其實(shí)今天的中國企業(yè)，已經(jīng)走到了一個節(jié)骨眼，很多行業(yè)開始收斂，開始聚合。這兩三年復(fù)雜的環(huán)境下，為什么頭部企業(yè)活得越來越好？本質(zhì)是落后的企業(yè)把份額給讓出來了。
企業(yè)開始思考：我們根本性的競爭力在哪里？
而企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建，恰好是喬諾一直在專注的領(lǐng)域，我們在這件事情上積累了近十年。
一邊是喬諾咨詢的日積月累，一邊是企業(yè)的發(fā)展與覺醒，我們之間的價值觀Match了，我們之間的使命Match了，在這種情況之下，我們和更多的企業(yè)走到了一起。
今天的喬諾肯定還有很多不完美，但我們一直在復(fù)盤、改進(jìn)、迭代。值得慶幸的是，我們合作的客戶，跟我們還是一直手拉著手，朝著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者攜手共進(jìn)。
咨詢行業(yè)的本質(zhì)是，吸收世界上最有效的解決方案，解決一道道關(guān)鍵難題，這要求咨詢公司必須構(gòu)建一個開放體系。
我們更愿意看看這個世界上，什么戰(zhàn)略方法論最好？組織活力誰做得更好？產(chǎn)品誰做得更好？營銷誰做得更好？品牌誰做得更好？我們更愿意把一群實(shí)戰(zhàn)的人、成功過的人以及有鉆研精神的人組合在一起，去服務(wù)客戶。
所以，通過長期在一線摸爬滾打中的積累，我們把理念和心靈覺醒，把突破關(guān)鍵問題的解決方案，以及把落地和能力這三件事情組合在一起，形成了喬諾的商業(yè)設(shè)計(jì)。
真正偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，都是在價值觀的堅(jiān)持下，勇敢探索出來的。企業(yè)家的覺醒是企業(yè)變得更為強(qiáng)大的源頭，于是我們創(chuàng)立了鯤鵬會，一遍遍地設(shè)計(jì)，一遍遍地復(fù)盤迭代，一遍遍地推演，不厭其煩；
普遍情況下，高管對管理和方法論的認(rèn)知，是改革最大的阻力，于是我們迭代出了高管訓(xùn)戰(zhàn)營，讓高管們帶著最真實(shí)的頭號問題，來到訓(xùn)戰(zhàn)現(xiàn)場。先調(diào)研，再講授經(jīng)過簡化的理念、方法論和模板，再進(jìn)行仗怎么打、作業(yè)就怎么做的推演，進(jìn)行逐個深度點(diǎn)評和課后輔導(dǎo)。
通過長達(dá)5個月的持續(xù)陪跑與輔導(dǎo)，讓企業(yè)管理的核心問題，能夠得到高層的共識，并形成具備可行性的解決方案；
一旦形成共識，改革就成功了一大半。但企業(yè)在發(fā)展過程中，必須要解決多個方面的能力問題。
我們對企業(yè)重要的核心能力進(jìn)行了提煉，把多位專家的幾十年的最佳實(shí)踐，通過科學(xué)的經(jīng)驗(yàn)萃取SPPS模型，針對不同企業(yè)的場景，設(shè)計(jì)出了解決方案輕輔導(dǎo)。
目的是讓數(shù)百甚至數(shù)千相關(guān)人員，都能以最低成本、最高成效，形成某個領(lǐng)域的核心能力，比如經(jīng)營分析能力、成本能力、質(zhì)量能力、需求能力等；
曾經(jīng)我們想給企業(yè)省成本，沒有采用教練陪跑的方式，但最后發(fā)現(xiàn)，陪跑模式本質(zhì)上就是一種變革管理，要想變革成功，除了有頂級高手、有業(yè)務(wù)能手外，還需要教練陪跑。
喬諾團(tuán)隊(duì)穿越在各種變革場景中，逐步形成了一系列的可操作性工具、模板和經(jīng)驗(yàn)等，通過混凝土咨詢模式，多個類型專家、高管、業(yè)務(wù)變革小組等多個角色，有序地圍繞著一個商業(yè)目標(biāo)，進(jìn)行深度輔導(dǎo)。
我們曾在多個項(xiàng)目中，通過此模式幫助企業(yè)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)超競爭的商業(yè)成果。
一個企業(yè)在走向全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的道路上，不可避免需要管理體系的重塑，文化的重塑，人才結(jié)構(gòu)的重塑。
我們希望，能成為中國企業(yè)走向世界級企業(yè)的長期伙伴。
來源：喬諾之聲；作者：龍波 喬諾咨詢創(chuàng)始人
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