在進入主題前，我們先簡單聊聊DSTE（從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行）體系。DSTE對各功能部門（產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR部、財經(jīng)部、質(zhì)量部等）的管理實現(xiàn)了有機的集成與協(xié)同，同時，它也是組織的績效管理流程。
DSTE流程框架分四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估。
針對這套流程，華為在經(jīng)過多年的沉淀、迭代，形成了2套方法論：在SP環(huán)節(jié)，華為采用BLM模型；到了BP環(huán)節(jié)，華為則通過BEM模型進行戰(zhàn)略解碼。
其中，BEM模型的核心，是通過對戰(zhàn)略逐層解碼，導(dǎo)出可衡量和管理的戰(zhàn)略KPI，以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，來確保戰(zhàn)略目標達成。
BEM模型，分為以下六個步驟。
01、明確戰(zhàn)略方向及其運營定義
企業(yè)的戰(zhàn)略方向，是對“未來的仗要怎么打”問題的解答，是一種基于對未來的判斷。
它是一種方向性的、全局的、高層次決策的謀略，也是對產(chǎn)品和市場的綜合選擇。
企業(yè)在明確戰(zhàn)略方向時，應(yīng)該采用含義明確的短語進行描述。
比如，“高效增長”。
如今，企業(yè)增長的概念被重新定義，很多企業(yè)不再追求簡單粗暴的增長，取而代之的是“有質(zhì)量”增長，因此，“高效增長”也被推至史無前例的地位。
再比如，“成為第一”。
商戰(zhàn)是一場各種認知之間的較量，只有“成為第一”，才能在顧客心智中占據(jù)一個強有力的定位。因此，許多企業(yè)的戰(zhàn)略方向是“成為第一”，即使做不了全行業(yè)第一，也要做細分領(lǐng)域的第一。
企業(yè)用這類含義明確的短語進行描述，有利于組織內(nèi)部所有員工達成共識，進行一致理解和便捷的溝通。
而戰(zhàn)略運營定義，是對戰(zhàn)略的具體化、可衡量的描述。
其目的是保障戰(zhàn)略的范圍和內(nèi)涵得到準確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略的理解偏差。
對于戰(zhàn)略運營定義可從戰(zhàn)略意圖（參考文章：《為什么華為一直強調(diào)戰(zhàn)略意圖？》）和業(yè)務(wù)設(shè)計（參考文章：《戰(zhàn)略如何從虛到實，這是關(guān)鍵》）歸納，要求戰(zhàn)略描述之間不重復(fù)、不遺漏。
主要的描述方法有：
一，從CEO視角，對戰(zhàn)略及其目標進行明確定義；
二，以具體行動措施與中長期目標為主描述，概括核心內(nèi)容。可以采用BLM模型或SWOT分析等方法論來導(dǎo)出。
BLM模型，主要是通過“五看三定”方法生成戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措。
SWOT分析的結(jié)果，通常有四種類型的戰(zhàn)略：
SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會，這是企業(yè)理想的最佳狀態(tài)；
ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部威脅；
WO戰(zhàn)略：利用外部機會，彌補內(nèi)部劣勢；
WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部威脅。
結(jié)合SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略這四種備選戰(zhàn)略，導(dǎo)出公司的戰(zhàn)略方向。
02、導(dǎo)出關(guān)鍵成功因素（CSF）
什么是關(guān)鍵成功因素（CSF）？
關(guān)鍵成功因素，是指為了達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標，需要組織重點管理的，以確保競爭優(yōu)勢的差異化核心要素。
通常，我們說的關(guān)鍵成功因素（CSF）主要來源于內(nèi)部和外部。
內(nèi)部型CSF：針對組織內(nèi)部的各項舉措，如提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升成本優(yōu)勢等；
外部型CSF：與組織的對外活動有關(guān)，如處于產(chǎn)業(yè)鏈集群地區(qū)帶來的優(yōu)勢，因洞察外部環(huán)境變化而改善產(chǎn)品組合等。
不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)自身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，不同的企業(yè)因所處競爭環(huán)境不同，因此存在著不同的關(guān)鍵成功因素。
而這些因素決定著企業(yè)的經(jīng)營成功與否，因此，每一個組織都必須導(dǎo)出這些因素。
那如何導(dǎo)出關(guān)鍵成功要素呢？
華為內(nèi)部使用的是IPOOC方法，從input、process、output、outcome四個維度對CSF展開：
Input：組織內(nèi)各類資源信息，如人/財/物等；
Process：從戰(zhàn)略的視角看，影響戰(zhàn)略舉措達成的關(guān)鍵活動﹑過程是什么；
Output：是基于流程視角看流程的直接輸出，例如一個產(chǎn)品或一個制度等；
Outcome：是基于內(nèi)外部客戶視角看收益，例如經(jīng)濟結(jié)果﹑客戶感受﹑品牌增值，組織激勵等。
在某種程度上，關(guān)鍵成功因素（CSF）也可以理解為戰(zhàn)略舉措，其核心是支撐公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。
03、導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標（戰(zhàn)略KPI）
管理大師彼得·德魯克曾說過：“如果不能衡量，就無法管理。”
同理，華為也有這么一句話：我們不認可“茶壺里的餃子”，一切結(jié)果用你的軍功章來換，一切用結(jié)果來說話。
但現(xiàn)在很多企業(yè)在運營管理中，或多或少會存在績效指標不科學、指標數(shù)據(jù)嚴重缺乏、指標基線匱乏等諸多問題。
可見，現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼，不再僅僅是提一些行動口號，如“提升產(chǎn)品成功率”、“提高單店盈利能力”等，還需要制定具體的行動計劃和明確的衡量指標。
因此，我們需要從關(guān)鍵成功因素（CSF）中，導(dǎo)出對應(yīng)的戰(zhàn)略衡量指標，即戰(zhàn)略KPI。
戰(zhàn)略KPI，是衡量戰(zhàn)略是否達成的KPI指標，可作為組織考核KPI的補充和優(yōu)化，并選取部分納入考核。
在操作層面，可以采用平衡積分卡的四方面進行著手，去識別能夠支撐公司中長期戰(zhàn)略達成的關(guān)鍵要素。具體考慮四方面因素：
財務(wù)層面要做什么？
客戶層面要做什么？
內(nèi)部運營層面要做什么？
學習與成長層面要做什么？
戰(zhàn)略解碼的核心輸出成果之一，是設(shè)計和輸出組織KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是針對整個組織所有的考核指標集。
針對不同的組織、不同的部門，設(shè)計對應(yīng)的KPI池是戰(zhàn)略解碼團隊每年的重要工作。
每年的業(yè)務(wù)計劃制定出來之后，先對每個組織的KPI指標結(jié)構(gòu)定義，具體的數(shù)值不談，先把牽引和考核結(jié)構(gòu)確定下來。
等到考核指標結(jié)構(gòu)確定，評審?fù)ㄟ^之后，再去明確具體的目標值。
戰(zhàn)略KPI篩選評價標準，同樣圍繞四點：
戰(zhàn)略相關(guān)性，KPI圍繞戰(zhàn)略目標制定；
可測量性，數(shù)據(jù)導(dǎo)向，只做數(shù)學題，不做語文題，有利于內(nèi)部量化數(shù)據(jù)做差距分析；
可控性，保障指標始終在可控范圍內(nèi)，KPI指標會因為戰(zhàn)略調(diào)整、客戶需求變化以及競爭環(huán)境變化等因素，進行刷新和調(diào)整；
可激發(fā)性，指標最終要落實到組織和個人，因此需要完善的激勵制度驅(qū)動，激發(fā)組織活力。
04、目標導(dǎo)出
我們要導(dǎo)出一個年度目標，需要有三個方面輸入：
首先，中長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標的分解，即SP的分解，基于戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略KPI，進行現(xiàn)狀與差距分析。
其次，客戶投訴聲音或者管理聲音。一方面，收集公司管理層的要求與期望；另一方面，收集客戶的聲音（如：滿意度報告），識別當年需要重點解決的問題，對齊目標導(dǎo)出核心訴求。
最后，企業(yè)的價值創(chuàng)造流程。
對于企業(yè)來說，績效的主體不僅包括組織和個人，還包括流程。
企業(yè)價值流程貫穿各個部門，只有人與流程的充分結(jié)合，才會創(chuàng)造出最大的價值。
本質(zhì)上所有的業(yè)務(wù)流程只有一個核心目的，就是盈利。那么打造一個能持續(xù)不斷的、最簡單高效的業(yè)務(wù)流程是每一年管理工作的核心。
業(yè)務(wù)流一定會貫穿很多的職能部門，要讓這些職能部門在支撐這個業(yè)務(wù)流的時候高效協(xié)同，實現(xiàn)部門間的KPI互鎖，這個過程也是設(shè)置戰(zhàn)略KPI的核心輸入之一。
05、目標分解
第五步，我們就需要針對這些公司層面的目標，自上而下地做分解，確定各層衡量指標KPI的基線和目標值。
對于目標分解，常用的方法有：
1、按時間順序分解，即定出目標實施進度，以便于實施中的檢查和控制，這種分解形式構(gòu)成了目標的時間體系。
2、按空間關(guān)系分解，其中又包括以下兩種——
（1）按管理層次的縱向分解，即將目標逐級分解到每一個管理層次，有些目標需要分解到個人。
舉個例子，某工程的目標管理中，公司級定了5項目標、30項目標值，縱向分解到各科室、車間后，形成了60項目標、100項目標值，再分解到班組、個人，全公司共形成了兩千多個目標值。
（2）按各職能部門的橫向分解，即將目標項目分解到各個相關(guān)職能部門，這種分解方式構(gòu)成了目標的空間體系。
比如，某企業(yè)的年度降本目標是10%，那么將這個目標進行分解：
分解到銷售部，提高單款產(chǎn)品的銷量，通過擴大規(guī)模，提高供應(yīng)商議價能力，有效降低生產(chǎn)制造的費用，以及供應(yīng)鏈的費用；
分解到研發(fā)部，或者產(chǎn)品開發(fā)組織，他們則需要提高爆品命中率，從而降低產(chǎn)品開發(fā)中的試錯成本。
一個管理組織的目標，如能按時間關(guān)系和空間關(guān)系同時展開，形成有機的、立體的目標系統(tǒng)，不僅能使各級管理人員對目標的整體一目了然，也能明確各部門或個人在目標系統(tǒng)中的定位，有利于調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
06、年度重點工作導(dǎo)出
年度重點工作，是指當年優(yōu)先級最高的工作任務(wù)以及措施，具體包括行動、階段性模板、責任部門等方面。
基于年度業(yè)務(wù)行動計劃和目標，拉通整合形成重點工作，并用一句話總結(jié)提煉，設(shè)定工作目標及負責人。
重點工作目標主要承接戰(zhàn)略舉措在第一年的目標（一般是結(jié)果性指標）、組織KPI指標，從上至下結(jié)構(gòu)化分解，確定各層級衡量指標及其目標值。
BEM模型，其實是一套華為化的PDCA閉環(huán)。
在這個環(huán)節(jié)中，有幾個非常重要的工作需要落實和注意，包括：財務(wù)核算、經(jīng)營復(fù)盤、組織能力。
財務(wù)核算，在商言商，一切活動都圍繞成本和支出，最后也需要用財務(wù)數(shù)據(jù)衡量成績。
經(jīng)營復(fù)盤，結(jié)合有節(jié)奏的經(jīng)營分析會、復(fù)盤會，不斷地總結(jié)復(fù)盤，及時洞察外部環(huán)境的動向、競爭對手的舉動、客戶需求的變化，然后不斷調(diào)整對應(yīng)的舉措。
組織能力，通過業(yè)務(wù)流的方式，讓組織有序地協(xié)作起來，讓組織高效運轉(zhuǎn)。特別是華為這樣的龐大企業(yè)，格外重視流程化建設(shè)。
管理，是實現(xiàn)熵減的過程，是一種由無序走向有序的過程。
使用BEM模型，是讓戰(zhàn)略解碼從無序變有序的過程。也正因如此，BEM模型才能成為華為實現(xiàn)超強執(zhí)行力的秘密武器之一。
來源/ 喬諾咨詢；作者/ Florla
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