喬諾商學院《2021增長模式2.0訓戰：翻倍增長戰略X組織活力激發》于3月26日成功在上海召開。期間（26-27日），雙藍血十杰，雅迪、寧德時代、TCL、太平鳥、雙胞胎等企業增長戰略和組織活力變革操盤手，華為公司原2G&3G&CDMA研發總裁凌湘壽，華為公司原GTS干部部部長、集團后備干部系主任胡賽雄，兩位老師為多家企業的幾百位高管，揭秘頭部企業逆勢高增長的管理機制創新。
接下來，我們一起回顧其中的精髓，或許可以幫助您找到企業翻倍增長的秘訣。
企業變革本質上，是企業家心靈的覺醒
3月26日上午，喬諾商學院&喬諾咨詢創始人龍波發表致辭：2020年，或許是巧合，喬諾深度輔導的9家頭部企業（包括雅迪科技、TCL華星、TCL電子、方太集團、ATL集團、太平鳥、邁瑞醫療、良信電器、立邦中國），均實現逆勢高增長，遠超過所在行業平均增速。
我們做了什么，讓這些企業跑贏了大勢？
雅迪科技集團董事長董經貴表示，“喬諾來了之后，使我們高管找到了方向，找到了戰場在哪。”
太平鳥集團總裁陳紅朝表示，“喬諾來了之后，幫我們解放了生產力。”
這兩句話也是我們今天的主題：翻倍增長戰略可以幫助我們找到戰場到底在哪？而組織活力激發可以幫助我們解決誰來決定戰場？能否把成千上萬的員工解放出來積極去戰斗？如果把這兩個問題解決，一個企業做到200億、300億，沒有什么問題。
另外，我們發現，這些企業在增長之前，企業家都經歷過極為痛苦的時刻，但他們不滿足現狀，要去改變。所以，企業變革的成功，增長的背后本質上是企業家心靈覺醒。
今年，有位深受芯片危機影響的企業家詢問我們，華為將如何應對危機？
專家告訴他，雖然芯片漲價已有三個月，但華為仍未收到漲價通知。此后，他們才向華為漲5%，而蘋果卻根本沒有被漲價。顯然危機下，是大企業贏得了未來。
但華為也并非一開始就是大企業，而是一邊增長，一邊變革，找全世界頂級的咨詢公司做變革，花了100多億美元，后來才一步步成為全球聞名的高科技公司。而所有的變革都是為未來準備，卯足勁抓機會。
增長本質上是一門學問。我們要系統性地研究怎么增長？怎么持續有效增長？
其實，持續有效增長是一種能力，一種動員整個組織的能力。用任正非的話來講就是方向大致正確，組織必須充滿活力。
過去很多企業去學世界級的企業，學華為、學三星、學IBM都學不會；因為一個是企業家的一言堂，所有的業務幾乎都要企業家拍板；另外一個是管理團隊像動車組一樣有序協作。
同時，持續有效的增長是有順序的：
第一，把增長的學問研究透，一定要讓企業處于增長中。如果企業一直不增長，組織活力與能力就會下滑；沒有上戰場打贏一場又一場勝仗，團隊就會沒有力量。
第二，激發活力，動員全體隊伍。如果做不到動員100%，每一個組織的每一個員工能級提高20~30%，也能獲得業績的增長。華為到底憑什么成功？以客戶為中心。如果非要再加一句話，那就是“群體奮斗”。
第三，能力成本。所謂能力成長就是業務體系化的建設、產品競爭力流程化組織的建設。
這三句話我們也解碼成了喬諾的三大價值主張：
第一，幫客戶實現業務增長；
第二，組織活力一定要得到釋放，解放思想；
第三，讓客戶有一項能力（研發能力，品牌競爭力，零售能力，銷售能力等）在行業里絕對領先。
同時，喬諾把三大價值主張做成了一個飛機模型，第一個是戰略能力，第二個是動員力，中間的是各項的業務管理，包括產品力，市場力和供應力。最終的愿景和使命就是讓有追求的企業實現長期有效增長。
最后，落地至關重要，這也是很多企業家最為關心的問題。其實，落地本質上還是企業老板、中高層、普通員工思維的轉變。只有相信、認可，某種意義上才會想千方百計去實現。正如任正非所說，“學習學習再學習，松土松土再松土。腦子松動了，專家就長出來。”
翻倍增長戰略：統一語言并共識翻倍增長的機會及路徑
雅迪科技集團、TCL集團、太平鳥服飾、雙胞胎集團等企業“翻倍增長戰略”變革操辦手、華為公司最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者、華為公司原2G&3G&CDMA研發總裁凌湘壽現場進行 《翻倍增長戰略——統一語言并共識翻倍增長的機會及路徑》的演講。
以下為凌老師近20年華為實操經驗總結的經典觀點：
·知識管理兩把寶劍：對外標桿學習，對內復盤改進。所有偉大的企業都一樣，都是“抄作業”抄過來的。
·所謂高手在一線，智慧在民間，最了解實際情況的人，最能想出解決問題的辦法來。
·所謂的商業成功，其實就是品牌成功和行業影響力成功，并不僅僅只是財務成功。
·寫100個自己的案例，寫兩年，組織內部就會完全不一樣。寫案例對人的成長是確定性的。
·謙虛的態度，尤其是企業家謙虛的態度至關重要。
·企業家心中如果沒有使命和愿景，在面對前方困難和誘惑的時候，根本堅持不下來。
·眼界決定境界。任正非說，一杯咖啡，吸收宇宙的能量。也即是用一杯咖啡，和世界頂級人才交流，這才是打開見識的途徑。
·定位決定地位。余承東曾說，我的字典里沒有第二，我做任何事情都要是第一，而且是全球第一。我們常說，求其上得其中，求其中得其下。凡是未定位做第一的企業，已經未戰先輸。
·管理是理解人性基礎上的反人性。優秀的企業家和商業領袖，都有一個“克服人性弱點，得道成仙”的蛻變過程。
·很多時候，你打不敗對手，是因為你不了解對手。
企業現場問答
Q：既然戰略是自下而上，而不是自上而下，這種從基層出發的戰略模式，有什么樣的方法論、或者工具模版可以使用嗎？
A：這里其實提到了一個很關鍵的問題，就是這一套方法論，是不是只要老板或者高管知道就可以，答案是No，要實現全員皆知。因為只有全員都掌握了，我們才有可能從下往上去做戰略。所以，要讓每一個人都理解這一套戰略方法，如此，基層的智慧才有可能被激發出來。
當然，如果你想做得更徹底一點，想從100億上升到200億甚至更多，那么就不僅要打通內部成千上萬的員工，讓所有人都知道戰略流程該如何運轉，甚至包括外部的供應商、以及開店的經銷商，全部都應該掌握這套體系。唯有如此，才有可能實現端到端的打通。
當你們在課堂上學到了這些理論，回到公司內部，要進行“轉訓”，讓自己的左臂右膀都掌握這套方法論，只有這樣，我們從下往上做戰略才會有一個堅實的基礎。
Q：在具體管理實踐的過程中，最好是具體到場景，到底是哪些場景應該“順人性”，哪些場景則需要“逆人性”？
A：這個問題非常好，為什么管理的本質是“逆人性”的呢？
首先我們要理解人性，尤其是人性弱點的那一面，絕大部分的管理技巧，都在利用人性的弱點。炒過股票的人在股市里，把人性的貪婪和恐懼，淋漓精致地表現出來。
因為貪婪，所以可以利誘；因為恐懼，所以可以威逼，這就是為什么在公司導入末尾淘汰的機制特別見效，所以在本質上，威逼利誘，就是利用了人性的弱點。
但是人性是否有光輝的一面，10年前有一本書，叫做《驅動力》，講的是驅動力3.0，而剛剛講到的威逼利誘，利用人性的弱點做管理，是驅動力2.0。舉個例子，喜歡打游戲的人，都有打游戲打到凌晨3點、5點的經歷，請問你熬到凌晨3點，是有人拿刀架在你的脖子上讓你打的？還是你熬夜了明天會給你一百萬？都不是，沒有人逼迫你，也沒有人利誘你，所以為什么會熬夜，因為喜歡。
所以，在人性的深層次，還是會有一些，你喜歡的、或者你渴望的、或者你內心的愿望，那么對于這一點，是否能用來做管理呢？當然可以，但是難度極高，《驅動力》已經出版了10年，也看到過很多制度向這個方向靠近，但基本上很少看到運營成功的，為什么？真正去挖掘人性的光輝面，真是太難了，這意味著必須找到一項工作，是你最喜歡又是你最擅長的，且還是你這一輩子最渴望的東西，這三者重合的概率，幾乎為零。
所以，我們唯一的解決方案就是讓自己喜歡上現在的工作，所以目前普遍的管理規律，還是反人性的，當然我們偶爾可以使用3.0的方式，我們曾經嘗試過“拍賣會式的”管理，比如下達一個任務，問誰來認領，不過那些苦活、臟活、累活，還是沒有人會認領的，所以真正意義上順應人性的管理，一直都不是主流，主流的方式，還是“逆人性”的。
Q：關于抄作業的問題，您提到“先僵化、后優化、再固化”，中國在改革開放的過程中，借鑒了不少外來理念，但同時，還是結合了自身的特色，所以在企業管理方面，這個“僵化”和“固化”的過程，該如何結合自身實際？
A：如果你的標桿選錯了，確實很有可能會走上錯誤的道路，我們在學習的過程中，如果沒有辦法深入到實際本身，是很容易被錯誤標桿表面的強大所誤導的，或者說他有他自身的優勢。
所以，學標桿的時候，如果他是成功的，這種成功，是經過歷史檢驗的成功，你不用過于擔心，哪怕不是最厲害的，去嘗試著學一套方法是可以的，最重要的是把它徹底學透，然后你再將其他的思路融匯貫通，就會變得非常厲害。
我們看標桿，不要只看過去一兩年特別成功的，要看他的成功有沒有超過10年、20年、30年，如果一個成功經驗，經得起20年以上的考驗，就算不是最好的，相信你也能在學習的過程中有非常大的收獲，你也同樣能站到巨人的肩膀上。
來源：喬諾之聲
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