膽識、勤奮，加上改革開放的春風，一批批企業(yè)成長起來，恭喜您，贏得了初賽。
復(fù)賽階段，發(fā)現(xiàn)開始有一點點難，因為贏得初賽的對手都是有些本事的，而客戶需求、技術(shù)演進的速度往往超越了組織的成長速度，很多不到百億的企業(yè)，未做大就已經(jīng)得了大企業(yè)病，進入“中年危機”，在未來十年的行業(yè)洗牌浪潮中惴惴不安。
跨越百億，奔向千億的路上，咱們遭遇一連串糾結(jié)的“？”和燒腦的選擇題——
初步靈魂之問
經(jīng)銷商是客戶嗎？為什么？不同的認知，結(jié)果會有什么不同？經(jīng)銷商的終局形態(tài)是什么？順藤摸瓜，批發(fā)商下面的零售商和公司是什么關(guān)系？使用我們產(chǎn)品的消費者，真的成了我的客戶嗎？遠隔千山萬水，如何以客戶為中心？
直營店vs加盟店，當前誰更有優(yōu)勢？數(shù)字化時代誰更有優(yōu)勢？
面對加盟商體系的七字真言：好人+好店+好服務(wù)，為什么好人比好店更重要？
通路型伙伴如何轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰π突锇椋蔀?a href=/zhuanti/xiaoshou.htm target=_blank>銷售和服務(wù)的專業(yè)選手？并實現(xiàn)數(shù)字化打通。
多品類、多品牌和多元化的根本區(qū)別是什么？為什么多元化只是做加法，而聚焦是指數(shù)乘法？
戰(zhàn)略和企業(yè)愿景、使命的關(guān)系是什么？股東、高管、員工真的把企業(yè)愿景和使命裝進心中，形成一團澆不滅的火了嗎？我們的戰(zhàn)略，是全員廣泛而深入的共識嗎？
我的愿景vs我們的愿景？如何變老板的愿景為大家的愿景，力出一孔，整個組織產(chǎn)生強大的內(nèi)在驅(qū)動力？
我們決心成為這個行業(yè)的全球第一了嗎？為什么？不同定位，會有什么區(qū)別？定位決定地位。
我們花了多少時間開發(fā)、傳播、傳承、守護、優(yōu)化核心價值觀？為什么總是掛到墻上無法落地？產(chǎn)生了多大的價值？落地不了企業(yè)最根本的幾條價值觀，我們?nèi)绾慰缭角|？
超預(yù)期多賺的利潤，是分給股東、員工，還是投向未來？投向哪里？為什么？
我們賺的哪些是良性利潤，哪些是不良利潤？全體員工都清楚什么叫不良性利潤嗎？
我們的研發(fā)投入/銷售收入的占比多少？是對手的幾倍？應(yīng)該是多少？
不同時期不同場景該選什么樣的人做干部？三好學(xué)生還是歪瓜裂棗？如何以“三顧茅廬請諸葛”的誠意招聘、培養(yǎng)、使用、留住經(jīng)天緯地之才？
各級管理者的責任是如何壓實的？全員績效管理落地了嗎？哪些崗位位高權(quán)重責任輕，貢獻為負？
我們的管理者是在管，還是在理？管理=管+理；學(xué)習(xí)=學(xué)+習(xí)；總結(jié)=總+結(jié)；危機=危+機…第二個字才是精髓，但我們的干部和員工往往只記住了第一個字，如何幫助全體干部和員工實現(xiàn)底層邏輯上的認知突破？
什么組織結(jié)構(gòu)是最適合我的？真的適合內(nèi)部的每個團隊嗎？什么情況下應(yīng)該發(fā)生改變？組織必然逐漸熵增腐化，公司內(nèi)組織的自動演進機制是什么？
考核分配，選擇責任中心，還是阿米巴模式？為什么？
賺錢多的團隊分錢多對嗎？如何有效面對每個KPI背后的復(fù)仇女神？
咱們公司的錢是誰賺的？各占多少？如何按生產(chǎn)要素分配并兼顧中長期發(fā)展？討論并達成廣泛共識了嗎？企業(yè)如何從老板奮力拉車的綠皮火車（動力僅在車頭上），演變成每節(jié)車型都有動力的現(xiàn)代高鐵？公司大多數(shù)時候不是戰(zhàn)略有問題，而是分錢和分權(quán)有問題。我們?nèi)绾瓮黄迫诵缘恼系K？
我愿意付給員工2~3倍當?shù)匦袠I(yè)平均薪水嗎？為什么？為什么低工資是高成本？
我們的產(chǎn)品品質(zhì)有競爭力嗎？能滿足客戶要求嗎？能超越客戶的期望嗎？真實的NPS是多少？如何準確、全面、深入、實時地獲知客戶的反饋并自動采取行動？90%企業(yè)的困難是產(chǎn)品品質(zhì)和競爭力不足，在同質(zhì)化競爭中艱難內(nèi)卷，我們是否屬于這90%？如何突圍？
實體經(jīng)濟vs虛擬經(jīng)濟：改革開放四十年后，為什么不能吃、不能穿、“虛頭巴腦”的虛擬經(jīng)濟逐漸成為增長的新動能？我們一天穿1套衣服、吃3頓飯，收入提升10倍后，我們能一天穿10套衣服、吃30頓飯嗎？消費者的錢會花向哪里？為什么美國市值前Top10的公司，從能源和實體公司，逐漸變成了科技和信息公司？主宰世界的兩個變量：能量和信息，地位逐漸在發(fā)生什么變化？
使用價值vs體驗價值：物質(zhì)匱乏時代，使用價值是主要矛盾；基本小康之后，品質(zhì)上升為主要矛盾；經(jīng)濟發(fā)展到今天（雖然還很不均衡），消費品的體驗價值（顏值、逼格、設(shè)計感、科技感，文化、情感…）在產(chǎn)品開發(fā)和營銷中是否賦予了越來越高的比重？開發(fā)和營銷消費者體驗（≠忽悠），我們是專業(yè)的嗎？
我們的營銷和銷售是業(yè)余的還是專業(yè)的？水平是專業(yè)幾段？有沒有強大的作戰(zhàn)武器和模板？武器是F35還是什么？
什么情況下應(yīng)該優(yōu)先抄作業(yè)？什么情況下應(yīng)該立足自主創(chuàng)新？我們在自主創(chuàng)新上有過哪些誤區(qū)？
我們公司，所有項目、所有人都有良好的總結(jié)習(xí)慣嗎？我們公司屬于吃一塹，不長一智？還是吃一塹，長一智？還是別人吃一塹，我也長一智？知識管理五個階段：經(jīng)驗案例化→案例流程化→流程工具化→工具產(chǎn)品化→產(chǎn)品智能化，我們處在哪一級？完成每一項工作，有沒有世界級的先進武器和有效戰(zhàn)術(shù)，武器和五年、十年前有革命性變化嗎？
我們的公司有腐敗嗎？嚴重程度如何？是影響了成本、質(zhì)量，還是銷售和公司擴展？還是整個公司的活力，如何從機制上避免惡性腐敗，做到利出一孔+力出一孔？
改革開放四十年，人口紅利吃完之后，接下來的管理紅利、人才紅利、數(shù)字化紅利，如何才能屬于我？我們有真正的戰(zhàn)略控制點嗎？
您認為當前是VUCA時代，還是未來很清晰？我所在行業(yè)，價值會往哪里轉(zhuǎn)移？方向不難，但節(jié)奏如何把握？
十年后的下一代產(chǎn)品，是由我們創(chuàng)造的嗎？下一代商業(yè)模式、下一代銷售、下一代服務(wù)、下一代激勵…我們是跟不上趨勢的公司，還是快速跟隨型公司，還是引領(lǐng)、創(chuàng)造未來的創(chuàng)新型企業(yè)？碗里的，鍋里的，田里的都清晰嗎？
過去機會驅(qū)動的成功，能幫助我們走向數(shù)字化、智能化的未來世界嗎，如何打好移動靶，以規(guī)則的確定性，應(yīng)對未來的不確定性？
……企業(yè)本無天花板。關(guān)鍵看我們能否持續(xù)突破自身眼界、定位、思路的天花板。
進一步的靈魂之問
企業(yè)家如何認知這些問題？企業(yè)家是龍頭，認知偏一點，龍身就會擺動很大。事實上，很多企業(yè)的問題是企業(yè)家的認知偏差或者認知天花板帶來的。最優(yōu)秀的人都有盲區(qū)，但自己往往不知道。企業(yè)家往往也沒有辦法克服掉自身的一些缺點，但可以通過優(yōu)化管理機制+塑造精英團隊來解決。
優(yōu)秀的企業(yè)家知道以上絕大部分問題的答案，但是：高管和企業(yè)家的認知往往差三級以上，高管、員工都知道正確的做法嗎？用什么辦法可以把企業(yè)家的高瞻遠矚，變成整個公司的戰(zhàn)斗力（這比企業(yè)家個人提升認知困難很多）？如何從布朗運動的團伙，演變成全營一桿槍的智慧型團隊？
如何有效解決前進道路上的一系列攔路虎，如何從草莽英雄進化到專業(yè)管理，成為專業(yè)九段選手，贏得復(fù)賽，跨越百億，突破千億，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并持續(xù)突破層層天花板，引領(lǐng)行業(yè)前行？
在這些年的業(yè)務(wù)和管理咨詢實踐中，我看到了很多企業(yè)的很多問題。例如：
案例一：AH
集團公司不是一個有機的整體，子公司各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一的強大中后臺，沒有干部和能力的共享，根本沒有合力，子公司每天思考的就是如何和集團博弈，多爭取一些資源，減少一點管理費用，而不是從外面去抓機會。
給前臺充分授權(quán)、確保靈活性沒有問題，但公司必須是一個有機的整體才會越來越強。這種松散聯(lián)邦機制的企業(yè)可能隨時解體，注定沒有未來！
案例二：BE
各子公司通過集成業(yè)務(wù)探索行業(yè)應(yīng)用，居然都不用集團自己的核心產(chǎn)品。因為子公司定位不準：不是為了催熟集團的核心產(chǎn)品，而是各自獨立的經(jīng)營單元。子公司賺的都是不良利潤（不能帶來品牌提升和核心競爭力提升）。事實上，也根本賺不到錢。就是不斷掏空集團。
案例三：CT
多元化，攤大餅。多元化做加法的效率很低，分散了公司有限的戰(zhàn)略力量，砸掉了早年建立的金字招牌。遠不如聚焦、力出一孔帶來的指數(shù)乘法效果好。大而不強，最終，起個大早反而趕個晚集，錯失了引領(lǐng)行業(yè)的機會。
案例四：DM
規(guī)模不大的新興企業(yè)，十幾個產(chǎn)品，十來個品牌，如果繼續(xù)下去，一個都做不透，還砸掉品牌。一個第一名，好于十個第二名。
參考：《華為基本法》【第十二條】我們進入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。
案例五：EL
消費品，如何做出不一樣的體驗價值（顏值、逼格、設(shè)計感、科技感，文化、情感…）？當前更多是工業(yè)品思路，體驗價值缺乏全方位的設(shè)計和營銷策劃，沒有打好客戶需求的移動靶。
案例六：FX
基于經(jīng)銷商劃分地盤的銷售體系，明明發(fā)展更多更有實力的批發(fā)商和零售商可以更好地增長，銷售團隊為什么不狂擴渠道呢？原來，銷售團隊和經(jīng)銷商長期朝夕相處，形成了不正當?shù)摹袄婀餐w”，銷售資源和費用偏向給自己好處的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商沒有實力發(fā)展也全力死保，堅決不淘汰。
堡壘都是從內(nèi)部攻破的，銷售體系的腐敗，比采購體系的腐敗殺傷力更大。
這類腐敗不用查，做好銷售主管的嚴格考核和末位淘汰，以及三年一換崗即可。
當然，公司最大的腐敗是干部的怠惰：沒有使命感，位高權(quán)重不干活，危害比貪腐還嚴重。
……
很多公司，只要突破了關(guān)鍵的一點，就能高速增長！因為大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)中，對手都是業(yè)余選手。
我也因此被企業(yè)家戲稱為“點穴高手“：識別不通的關(guān)鍵穴位，一招點開，就突破式增長。已經(jīng)在很多企業(yè)上獲得驗證。
“悟已往之不諫，知來者之可追”。華為在突破百億，奔向千億的過程中也面臨同樣的挑戰(zhàn)。
除了單點問題的準確認知，更大的挑戰(zhàn)是：
如何避免布朗運動，形成廣泛共識，力出一孔往同一個城墻口子沖鋒？
如何在實戰(zhàn)中培養(yǎng)出一代代商業(yè)領(lǐng)袖，確保基業(yè)長青？
1998年的《華為基本法》統(tǒng)一了全員的共識，并奠定了華為的治理框架和決策原則。全面引入西方管理咨詢后，華為內(nèi)很少有人再提及土生土長的管理大綱《華為基本法》。但我清楚，《華為基本法》從未過時，作為極強的文化基因和管理智慧，早已深深印在華為各級商業(yè)領(lǐng)袖的靈魂深處，并在華為的發(fā)展中發(fā)揮了極大的作用：避免了很多彎路和坑，提高了決策效率，且在堅強共識下始終力出一孔。
2011年開始參加公司的高級干部管理研討班。我一看，這不就是《華為基本法2.0》嗎？
《華為基本法》作為綱領(lǐng)性的管理指引，結(jié)合西方流程化、IT化的作戰(zhàn)模板和工具，華為突破百億，跨越千億，奔向萬億。為了確保公司幾十年的管理精華不丟失，一代代接班人能在繼承的基礎(chǔ)上前進，才有了高級干部管理研討班的《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《價值為綱》，可以認為是《華為基本法2.0》。
當然，1995-1998年的華為只有ToB直銷業(yè)務(wù)，《華為基本法》缺乏生態(tài)的描述，也沒有面向ToC的品牌、渠道、零售、體驗價值…的探討。即使2011之后的升級版：高級干部管理研討班，消費者方面的內(nèi)容也比較少。
但瑕不掩瑜，《華為基本法》依然涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的絕大部分挑戰(zhàn)，是一個高度濃縮的EMBA教材，至今仍然不過時。
只是，《華為基本法》只寫了最終的結(jié)論，缺乏底層邏輯的詳細解釋和大量活生生的案例，讀起來會有一些困難。
在華為的十七年中，我讀過很多次《走出混沌》(包含《華為基本法》及相關(guān)文章)，每次有想不通的問題時，里面都能找到答案。二十多年過去，絕大部分企業(yè)依然可以拿來直接作為公司的管理大綱。
當然，最好的方式是：老板和干部一起寫出自己企業(yè)的《XX基本法》：以《華為基本法》為基礎(chǔ)，融入自己的實戰(zhàn)案例和管理積累，共享業(yè)界及內(nèi)部管理智慧，形成廣泛而深入的共識，從草莽英雄升級到專業(yè)選手，實現(xiàn)以專業(yè)打業(yè)余！
如果您的對手是專業(yè)選手（有完善的治理架構(gòu)，有效的組織、流程、制度、模板、工具并能持續(xù)迭代，自我進化），更迫切需要從撰寫自己企業(yè)的《XX基本法》入手，升級到專業(yè)選手，并通過十年左右的艱苦磨練，成為九段高手，成就千億級企業(yè)。
作者：凌湘壽，喬諾戰(zhàn)略管理首席專家；來源：喬諾之聲
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