編者按：
德魯克，管理學(xué)大師中的大師，是現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人。
德魯克先生一生的智慧影響了很多人，可以說(shuō)是每一個(gè)商業(yè)領(lǐng)袖都或多或少地從他這里汲取了養(yǎng)分。
本文節(jié)選了《認(rèn)識(shí)管理》中德魯克關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的論述部分，這是德魯克少有專門關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)論述，包含著很多讓人受益匪淺的真知灼見(jiàn)。
其中最精彩的是，德魯克認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃不是規(guī)劃“未來(lái)做什么”，而是規(guī)劃“當(dāng)前必須做什么才能準(zhǔn)備好迎接不確定的未來(lái)”。
在商業(yè)實(shí)踐中，每個(gè)基本的管理決策都是一種長(zhǎng)期決策。管理者需要立足于系統(tǒng)性的基礎(chǔ)，善于做出長(zhǎng)期決策。
管理層別無(wú)選擇，必須預(yù)測(cè)未來(lái)，進(jìn)而平衡短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，嘗試塑造未來(lái)。
“短期”和“長(zhǎng)期”并非根據(jù)任何固定的時(shí)間跨度確定。一項(xiàng)只需要幾個(gè)月時(shí)間就能夠落實(shí)的決策，不一定是短期決策。衡量的標(biāo)準(zhǔn)是決策在多長(zhǎng)的時(shí)間跨度內(nèi)有效。
在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，有必要分別從下述三個(gè)問(wèn)題著手：業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)將是什么？業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？
戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么
對(duì)于管理者而言，明白戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么非常重要。
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃不是錦囊妙計(jì)，也不是工具箱。
相反，戰(zhàn)略規(guī)劃是分析性思考和支持相關(guān)行動(dòng)的資源承諾。
量化并不是規(guī)劃。
誠(chéng)然，管理者應(yīng)該盡可能使用邏輯嚴(yán)密的方法，哪怕只是為了不誤導(dǎo)自己都值得這么做，但是戰(zhàn)略規(guī)劃中若干最重要的事項(xiàng)只能用“更大”“更小”“更早”“更遲”等詞匯來(lái)形容，這些詞匯難以被量化，而且政治氛圍、社會(huì)責(zé)任、人力（包括管理）資源等若干同等重要的領(lǐng)域根本無(wú)法量化，只能作為約束條件或者范圍邊界，而不能作為方程式本身的要素。
戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)分析思考、想象力、判斷力的運(yùn)用，是責(zé)任而非技術(shù)。
2. 戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測(cè)。
戰(zhàn)略規(guī)劃不能策劃未來(lái)，任何這類企圖都愚不可及。未來(lái)無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，試圖預(yù)測(cè)未來(lái)只會(huì)敗壞自己的聲譽(yù)。
我們必須以“預(yù)測(cè)不是一件受人尊敬的活動(dòng)而且超出最短時(shí)間范圍的預(yù)測(cè)不值得做”為起點(diǎn)。恰恰因?yàn)槲覀儾荒軠?zhǔn)確預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略規(guī)劃才成為必要。
3. 戰(zhàn)略規(guī)劃不關(guān)注未來(lái)的決策。
相反，戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)注的是當(dāng)前決策的前瞻性。決策只存在于當(dāng)前。
戰(zhàn)略規(guī)劃者面臨的問(wèn)題不是組織在未來(lái)應(yīng)該做什么，而是“當(dāng)前必須做什么才能準(zhǔn)備好迎接不確定的未來(lái)”；不是未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，而是“當(dāng)前的思考和行動(dòng)必須具有什么樣的前瞻性？必須考慮的時(shí)間跨度是多長(zhǎng)？現(xiàn)在如何利用這些信息做出理性決策”。
4. 戰(zhàn)略規(guī)劃不試圖規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
戰(zhàn)略規(guī)劃甚至不力爭(zhēng)使風(fēng)險(xiǎn)最小化。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的企圖反而會(huì)造成非理性和無(wú)限的風(fēng)險(xiǎn)，帶來(lái)某種災(zāi)難。
盡管試圖消除風(fēng)險(xiǎn)必然徒勞無(wú)功，試圖最小化風(fēng)險(xiǎn)的效果也往往值得懷疑，但關(guān)鍵在于承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)必須是正確的風(fēng)險(xiǎn)。
成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果一定是增強(qiáng)承受風(fēng)險(xiǎn)的能力，這是提高企業(yè)家績(jī)效的唯一方式。
戰(zhàn)略規(guī)劃是什么
戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程，系統(tǒng)地制定當(dāng)前存在風(fēng)險(xiǎn)的決策，并最大限度地了解其前瞻性；
戰(zhàn)略規(guī)劃把需要付出的努力系統(tǒng)地組織起來(lái)以貫徹落實(shí)上述決策；
戰(zhàn)略規(guī)劃有組織地、系統(tǒng)地收集反饋信息，把決策的實(shí)際成果和預(yù)期成果進(jìn)行比較。
拋棄過(guò)去
戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn)是企業(yè)的目標(biāo)。
戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是對(duì)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、流程、市場(chǎng)提出下列問(wèn)題：“假設(shè)我們現(xiàn)在沒(méi)有從事該業(yè)務(wù)，我們會(huì)選擇進(jìn)入嗎？”如果答案是否定的，那么就要進(jìn)一步思考：“如何才能盡快拋棄？”
系統(tǒng)性地拋棄過(guò)去本身就是一項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃，并且許多企業(yè)單憑這一點(diǎn)就足夠了。
拋棄過(guò)去將迫使管理者思考并采取行動(dòng)，將為新業(yè)務(wù)提供所需的人力資源和財(cái)力資源，激發(fā)人們心甘情愿地行動(dòng)。
相反，若戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅致力于不同于以往的新業(yè)務(wù)，不拋棄過(guò)時(shí)的舊業(yè)務(wù)，那么就不可能取得成果，而只能停留在紙面上，永遠(yuǎn)不會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。
拋棄過(guò)去是多數(shù)企業(yè)的長(zhǎng)期計(jì)劃從未解決的問(wèn)題（政府更加嚴(yán)重），或許是它們往往白費(fèi)功夫的主要原因。
必須從事什么新業(yè)務(wù)？何時(shí)著手？
戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是思考“必須從事什么新業(yè)務(wù)？何時(shí)著手”。
談?wù)摱唐谟?jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃是沒(méi)有意義的。規(guī)劃的本質(zhì)是運(yùn)用具有前瞻性的知識(shí)制定當(dāng)前的決策。正是前瞻性決定了戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間跨度，而不是相反。
唯有盡早著手才能及時(shí)獲得需要長(zhǎng)時(shí)間醞釀才能產(chǎn)生的成果，因此長(zhǎng)期計(jì)劃需要具有前瞻性的知識(shí)：“如果想要在未來(lái)占有一席之地，現(xiàn)在必須要做什么？如果我們當(dāng)前不投入資源，什么事情將根本無(wú)法完成？”
有一個(gè)經(jīng)常提到的例子。
如果我們知道在美國(guó)西北地區(qū)種植的花旗松需要99年時(shí)間才能用來(lái)制漿，那么現(xiàn)在種樹就是99年后能夠供應(yīng)紙漿的唯一方式。
盡管有人可能會(huì)研制出能夠加快生長(zhǎng)速度的激素，但如果我們從事造紙業(yè)，就會(huì)明白不能對(duì)此抱太大希望。在這些樹木成材之前的很長(zhǎng)時(shí)間里，我們?nèi)詫⒅饕褂媚静淖鳛榛瘜W(xué)物質(zhì)的來(lái)源，這是可以想象的，也是非常有可能的。
30年后，紙張供給可能會(huì)依賴于比樹木更便宜且結(jié)構(gòu)更簡(jiǎn)單的纖維素來(lái)源。但樹木是植物界最高級(jí)的化學(xué)工廠，這意味著未來(lái)30年中的某個(gè)時(shí)候，森林可能會(huì)把小企業(yè)主推入化學(xué)產(chǎn)業(yè)，所以相關(guān)人士現(xiàn)在最好學(xué)習(xí)一些化學(xué)知識(shí)。
總之，如果造紙廠仍舊依賴花旗松，那么戰(zhàn)略規(guī)劃就不能局限于20年，而必須放眼未來(lái)的99年。
時(shí)間跨度既不是固定不變的，也不是“給定的”。在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，時(shí)間決策本身就是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)決策，在很大程度上決定了資源和精力的分配，也決定了面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
需要不厭其煩地強(qiáng)調(diào)的是，推遲決策本身就是冒險(xiǎn)，而且往往無(wú)可挽回。時(shí)間決策在很大程度上決定了企業(yè)的特征和性質(zhì)。
一切都要具體化為工作
除非戰(zhàn)略規(guī)劃能夠轉(zhuǎn)化為具體的工作安排，否則再好的規(guī)劃也不過(guò)是美好的愿望。關(guān)鍵人物對(duì)特定任務(wù)的承諾，是使一項(xiàng)規(guī)劃產(chǎn)生成果的因素。
管理層是否切實(shí)地把資源投入到未來(lái)會(huì)產(chǎn)生成果的行動(dòng)中，是對(duì)規(guī)劃落實(shí)情況的檢驗(yàn)。
在戰(zhàn)略規(guī)劃中，評(píng)估提出了非常現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，尤其是觀念問(wèn)題。
然而正因?yàn)樵u(píng)估對(duì)象和評(píng)估方式?jīng)Q定了什么被認(rèn)為是重要的，進(jìn)而不僅決定了我們關(guān)注什么，還決定了我們及其他人做什么，所以評(píng)估在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中至關(guān)重要。
戰(zhàn)略規(guī)劃并非以事實(shí)取代判斷，更不是以科學(xué)替代管理者。戰(zhàn)略規(guī)劃不會(huì)降低管理能力、勇氣、經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)甚至預(yù)感的重要性和影響，這就像科學(xué)的生物學(xué)和系統(tǒng)的醫(yī)學(xué)不會(huì)降低醫(yī)生擁有這些素質(zhì)的重要性一樣。
相反，戰(zhàn)略規(guī)劃工作的系統(tǒng)化組織和為規(guī)劃工作提供相關(guān)知識(shí)，增強(qiáng)了管理者的判斷力、領(lǐng)導(dǎo)力和遠(yuǎn)見(jiàn)。
總結(jié)
總而言之，戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵是：
第一，圍繞目標(biāo)從事系統(tǒng)的、目的明確的工作。
第二，規(guī)劃始于拋棄過(guò)去，這種拋棄是為實(shí)現(xiàn)未來(lái)的目標(biāo)做出的系統(tǒng)性努力的一部分。
第三，尋找不同于以往的新方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不能滿足于做更多熟悉的事情。
第四，思考時(shí)間維度并詢問(wèn)：“為獲得成果，我們必須何時(shí)著手？我們什么時(shí)候需要這些成果？”
作者：德魯克；來(lái)源：礪石商業(yè)評(píng)論
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