很多企業(yè)的中高管覺得，戰(zhàn)略是老板思考的事情。我們扛著當(dāng)前繁重的業(yè)績(jī)指標(biāo)和任務(wù)壓力，沒有時(shí)間精力也沒有能力去關(guān)注戰(zhàn)略。但是戰(zhàn)略要能落地，就不能僅僅是老板思考，中高層管理者要承上啟下，必須主動(dòng)參與戰(zhàn)略制定。如果中高管層沒有戰(zhàn)略思考的能力，就接不住老板頂層的想法，也不能把一線的情況進(jìn)行提煉有效傳遞給上級(jí)，整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力必定大打折扣。
所以，戰(zhàn)略思考是一種素質(zhì)，企業(yè)里每個(gè)部門的主管都應(yīng)該要有。
然而，大多企業(yè)的干部們并不知道戰(zhàn)略重點(diǎn)要思考什么。如何培養(yǎng)各部門中高管的戰(zhàn)略思考能力呢？需要從老板到中高管們都有一個(gè)轉(zhuǎn)身的過程。
首先，老板要從日常經(jīng)營(yíng)中逐步轉(zhuǎn)身，從關(guān)注具體的業(yè)務(wù)和管理體系建設(shè)，到關(guān)注戰(zhàn)略的方向和業(yè)務(wù)指導(dǎo)思想，然后到對(duì)人的關(guān)注。從對(duì)事情的關(guān)注，轉(zhuǎn)變到對(duì)人的關(guān)注。
比如華為當(dāng)年要給一位土耳其教授頒獎(jiǎng)，任正非為了表達(dá)重視，和華為高層集體站立迎接，舉行了非常盛大的一次頒獎(jiǎng)的儀式，任總親自頒獎(jiǎng)，然后去陪人吃飯。這不是具體的業(yè)務(wù)行為，但通過這種儀式感的行為，其實(shí)是在激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓他們覺得公司很重視這塊業(yè)務(wù)。
其次，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的高管要轉(zhuǎn)身。不能單純從研發(fā)和技術(shù)的角度思考問題。要從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的視角和高度，端到端去管產(chǎn)品的開發(fā)、制造、上市，最后能賣出去，賣到多少，利潤(rùn)多少。同時(shí)他還要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)，下一代的技術(shù)在哪里，下一代的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)力怎么構(gòu)筑。
第三，負(fù)責(zé)營(yíng)銷的高管更要轉(zhuǎn)身。不能只顧抓銷售，慢慢要讓他能夠認(rèn)識(shí)到：你賣完產(chǎn)品以后，售后的服務(wù)也得管起來，還要對(duì)最后的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，中間的成本費(fèi)用也得知道，財(cái)經(jīng)支持也要知道。你不能只知道客戶的訂單，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的規(guī)劃、管理、戰(zhàn)略都必要要懂。得把整個(gè)市場(chǎng)容量多少，每塊市場(chǎng)怎么細(xì)分的，客戶真實(shí)需求是什么分析清楚，我們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，哪個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不行，產(chǎn)品的缺陷要說清楚，要懂整個(gè)市場(chǎng)的格局和發(fā)展態(tài)勢(shì)，慢慢要會(huì)從管銷售轉(zhuǎn)到管市場(chǎng)。還不能只管一年的年度任務(wù)，得看五年，要告訴公司每個(gè)市場(chǎng)、每個(gè)區(qū)域的戰(zhàn)略全貌是什么樣子的。
而像財(cái)經(jīng)、HR這些職能部門的高管，他們關(guān)注戰(zhàn)略會(huì)晚一點(diǎn)，因?yàn)橄纫獦I(yè)務(wù)部門把戰(zhàn)略搞明白，但企業(yè)大了以后，要求財(cái)經(jīng)、人力資源的高管必須懂業(yè)務(wù)，可以從業(yè)務(wù)部門調(diào)干部到職能部門，逐漸把職能部門的一把手替換成有業(yè)務(wù)背景的干部。也可以把管產(chǎn)品的高管，放到某個(gè)營(yíng)銷區(qū)域去管一段時(shí)間，然后又把他拉回公司總部當(dāng)產(chǎn)品線總裁。
通過崗位輪換不斷做干部的建設(shè)，慢慢使整個(gè)干部團(tuán)隊(duì)都有戰(zhàn)略的思考，也都能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)身。如此一來，企業(yè)的戰(zhàn)略就更容易做到上下同欲、左右同頻，也能更好落地。
來源：?jiǎn)讨Z之聲
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