毫無疑問，對于中國企業而言，2022是艱難的一年，各行各業都是如此。斷供、管控、消費力下降，不管我們是選擇了艱難前行，還是怨天尤人，365天終究是如期過去了，時間沒有停下來等任何人。
作為咨詢公司，既是參與者，也是旁觀者，看到不同企業面對同樣的困難，有著截然不同的選擇，而正是這些不同的選擇，讓企業活出了不同的樣子。
對此，我們做了一些對比和總結，得出了十個建議，獻給有追求的中國企業。期待我們的2023年，一起變得更好。
01 用外部的力量牽引內部的有序
企業很容易受到外部環境的影響，比如因為疫情，你會發現很多企業開始槍口朝內，大家的精力開始內耗，這是企業最要警惕的現象。
越是危險的時候，越要把員工的精力往外放，把重要的資源往客戶界面放，企業才能保持活力。
內部永遠有很多問題，你把毛細血管打開，用放大鏡看，永遠會發現很多的問題。一個真正優秀的企業，越要找到一種平衡，不是內部高低的平衡，而是要找到客戶的主要矛盾。
此時客戶更關心什么，我們就在什么地方下功夫。比如產品穩定性，比如現金流上……要站在客戶視角去思考，我應該做什么，怎么做，用外部的力量去驅動組織內的一種平衡。
就像一個人，憋在家里天天照鏡子，只會越來越糟糕，但是如果他向外打開，對外有了更崇高的夢想，并開始追求，整個人就鮮活了。
所以，一定要用外部力量來牽引內部的有序，而不是為了讓內部有序而變得有序。
一個組織，要堅持“外部思維”，要堅持多在外面尋找機會，尋找客戶不滿意的地方，去讓客戶滿意。
02 在共識上多花一點時間
企業最大的成本是南轅北轍。這幾年環境變化特別快，我們年初制定的計劃，往往到年中就作廢了，到年末更是面目全非。這么看起來，做戰略好像沒那么重要。
其實不是的，環境變化越是快，我們越要審視，制定戰略的過程是不是科學？有沒有花足夠多的時間？大家有沒有形成真正的共識？
戰略規劃，最終是為了執行。
好戰略和壞戰略最大的區別是什么？好戰略是除了有口號，有方向，還能解決關鍵問題，同時有詳細的落地舉措，對應的責任人，與之匹配的考核和激勵，這才是好戰略。壞戰略就只是一句口號，每年都提，但每年都做不到。
一個戰略想落地，一定是卷積了各個單元，一定是破壞了原有的利益結構。
因此，它需要有很強的推動力，并且掙脫很多力量的束縛。員工思想的統一，對數據的統一認識，對客戶需求變化的統一認識，對當下發展瓶頸的統一認識等等，這種共識，就顯得尤其重要。
資源在武裝的過程中，是需要跨部門協調的。這些資源如何有效鏈接，在戰略落地上也要取舍很多利益。
在這個過程中，如果你沒有充足的時間共識，我相信戰略非常難落地。如果落不了地，又何談戰略呢？
所以我們主張的是，企業多花一些時間去共識，去進行思想的battle，去拆數據，去爭吵。你會發現，戰略越辯越清，戰略越辯越可實現。
PDCA和SMART這9個字母太偉大了，它真的是讓一件事情變得具有可落地性和可操作性。
所以我們要爭取做到，每一個戰略舉措，都能夠符合 SMART原則，真正能做到PDCA循環。經營分析會就是一個很好的PDCA，但是99%的企業把它開成了匯報會，而不是問題解決會。
03 CEO和高級干部花更多時間經營人而不是經營事
中國很多企業家非常勤勞，在事情上樂此不疲，他們愿意花很多時間研究一個具體的產品，具體的營銷打法，甚至是廣告費投在這里值不值，事無巨細，決策非常多的事情，但卻忽略了這些事情背后的人，這些人的心態是什么樣子，能力什么樣，他有沒有被公司賦予崇高的使命和追求，他有沒有被明確的要求等等。
實際上，我們很多時候只是雇傭了員工的雙手，而沒有雇傭這個人在崗位上的思想和智慧。一個公司最大的浪費，其實是這些智力資產的浪費。
我常常發現，很多領導自己也熱衷于比下屬在事情上更專業，導致下屬有點半躺平，表面上很積極，但實際上問老板的第一句話永遠是“領導，您對這個事情怎么看？”。
一個組織領導人，只有1/N的時間在研究單件事情，而你的下屬和他的團隊幾乎是100%的時間，都在研究他的專業領域。他如果還問你該怎么辦的時候，我想這就出問題了，他理應比你更職業、更專業、更懂業務。
問題出在哪？出在我們對這個人的要求清不清楚？對崗位和角色的要求清不清楚？對他的賦能夠不夠？對他的權責利賦予夠不夠？對他的信任度夠不夠？以及給他的鼓勵夠不夠？甚至給他的壓力夠不夠？
如果員工沒有成長，組織沒有成長，那企業銷售收入的增長其實就是虛假的。但我們也不要著急，而是一定要多關注人的成長，思維的進步，能力的進步，組織協作狀態的進步。
這些進步，會讓企業真正意義上更進一個臺階。
杰克·韋爾奇在他自傳里提到，他之所以過去把通用電氣（GE）帶到如此出色，那么多跨領域的成功，其中很重要的一個因素是他有75%的時間用在人身上，他認為這就是一個CEO應該做的。
經營企業，就是經營人，人成長了，企業的成長才可持續。
04 堅持對干部有更高要求
很多企業老板是老好人，甚至熱衷于被評價為老好人。但日子不好過的時候，老好人就開始吃虧了。
一個企業在面臨困難的時候，應該是全員投入戰斗，每一個高管都更應該充滿力量，都應該有更大的擔當，才能帶領企業度過難關。
但是你會發現，很多企業不是這樣的。高管都待在自己的舒適區，他有無數的證據來證明，自己已經做得很好了。“你看同行在下滑，我還在保持”、“我天天在忙業務，哪有時間關注變革，哪有空去搞人力資源，哪有時間把賬算清楚”、“我已經做得很好了”，但實際上，整體結果是很糟糕的。
我們去看世界上最優秀的企業，比如華為，對產品線總裁的要求是非常高的，既要又要還要，除了對經營結果負責，還要對組織能力，對流程體系，對獨特競爭力負責。
很多企業覺得業績沒有比同行下滑得厲害，好像就很優秀了。但事實不應該是這樣，除了要保證公司商業組織活得好，還應該要讓他活得健康，有大量的人才涌現。而不能因為一個維度比同行好一些，就夜郎自大。所以，一定要明確對干部的要求，而且是高要求。
對內的仁慈，可能就意味著對客戶的傷害。
有位同事跟我聊天，他說他恨他過去的領導，我問為什么，他對你那么好。他說就是因為領導對自己要求不嚴格，荒廢了自己兩年時間。當然了，他有自己的問題，不應該去怪罪別人。但這對老板們是一個警醒，我們對員工的低要求，帶來的反而是員工對你的負面評價。
05 質量問題要放在更重要的位置
今天這個時代，已經進入到了一種競爭更加慘烈的狀態，因為空間沒有增加，產能還在增加，競爭就會越來越慘烈。
而這種慘烈之下，客戶會更加精挑細選，企業已經沒有能力，或者說沒有機會，再去一次一次地為次品買單了。因為質量問題會被放在放大鏡之下，并且以非常快的速度傳播出去。
產品的一個投訴背后，可能有10個客戶都拿到了次品，只是9個人選擇了“沉默”。這9個人雖然沒有投訴，卻已經開始傳播，向自己的朋友、親戚、同事。
于是，就形成了一個巨大的質量黑洞，讓很多看不見的用戶，不再選擇你，而去選擇競爭對手。無論你做再多營銷上的努力，打多少廣告，都不再有任何作用。
2022年，我們調研了一些企業的產品直通率和產品返修率，結果是觸目驚心。恰好印證了克勞士比的那句話：一個企業輕輕松松地浪費了15%-20%的營收收入，在質量成本上，他們付出了慘痛的代價。
還有些企業，高管們為了質量問題發火，爭吵得面紅耳赤，但吵完好像就結束了，因為并不知道如何系統地去解決，最后不了了之。質量事故永遠是不定期地出現，甚至爆發。
產品質量的好壞表現在產品上，但背后卻是企業的價值觀。這個價值觀需要誰來塑造？需要公司的最高層，他們要高度重視，還要有配套的管理措施、考核措施來監督執行。
或許以往，質量是我們可以不面對的一個隱形挑戰，但今天已經不再如此。
06 重視品牌建設，給產品裝上放大器
讓全世界用最短的時間認識你
我憑什么選擇你這個品牌？過去媒體簡單，客戶簡單，競爭簡單。因為某一款酒特別香，你就能獲得滿街人的關注。但今天不是這樣。今天媒體已經越來越分散，還會更分散。
因為通信的發達，各種觸達客戶的方式越來越多，APP也好，大屏幕小屏幕也好，越來越多元化，企業觸達消費者的路徑也變得復雜了。
如果你不是獨一無二的，沒有清晰的品牌主張，將很難在這個時代被客戶看見。
品牌是什么？品牌是一個企業價值觀的放大器。
你的品牌主張要足夠清晰，蘋果的think different ，華為的Make it Possible，從產品、到品牌、到價值觀，一脈相承。
因此，產品除了是一個可用的工具以外，某種意義上在深度反映你的價值觀。所以“酒香不怕巷子深”已經不再完全奏效，我們今天的每一款酒不僅都要香，更要學會用品牌武裝它，讓全世界認識你，時間越短越好。
我們過去理解營銷，就是投廣告，或者是一批銷售人員去找客戶，把產品賣給客戶。但今天的產品，不僅要滿足用戶的功能價值，還要滿足用戶的情緒價值，甚至還要滿足炫耀價值。
這個時候你會發現，僅僅憑在門店的交易瞬間來打動客戶是不夠了，客戶需要海、陸、空全范圍的影響，需要先影響最高精尖的一群消費群體，他們幫你去游說中間層，幫你去游說跟隨者，從而帶來大量的購買。
隨著用戶的選擇越來越多，交易其實也在變得復雜，這個時候我們需要在客戶界面制造的聲音，不再是單一聲量，而是立體聲量，是集公司之力，形成的立體影響效應，才能夠稱之為有效的營銷。
你會看到有些產品的出現，眼睛可以看到大屏，耳朵能夠聽到廣播，商店里推銷人員有訓練有素的話術，全部都在強調它的高性能、獨特賣點或者價值主張，這都是有預謀的，都是通過有計劃地營銷，影響消費者心智。
產品營銷已經變成了一個立體的行為，它必須是集公司之力，穿越了產品，Marketing，銷售，服務，在每一個環節大家集成協力，發出巨大的聲量。
現在消費者在家就能做出購買決策。不管你去買手機，買衣服，還是買一款汽車，可能心中已經想好一個型號，你到了現場，交易時間變得極其短暫，因為大量的事情都已經前置。
我把它稱作，要學會為產品裝上放大器，集整個公司的力量把產品價值主張放大，把產品的性能、賣點、獨特性放大，讓消費者感知到它。
07 堅持不懈構建極致的成本能力
過去中國企業在全球崛起，是因為我們有很大的成本優勢，但我們千萬不要過于自豪，我的制造成本最優秀，所以我的成本能力最強，這是大錯特錯的。
一個企業的成本，最核心的空間在哪里？在研發、在創新、在設計。
當產品可以做到歸一化、平臺化和規模化的時候，產品的成本自然而然會降低，而且是一個巨大的量級，不是幾個點，可能是幾十個點。
今年特斯拉給很多企業上了一課，它每一臺車的成本不是以幾塊、幾十塊錢的方式在下降，而是以幾萬、十幾萬在下降。我們很多人看到目瞪口呆，美國公司怎么有這么強大的成本能力？
成本能力，足以幫助一個企業帶來世界級的競爭力。
喬諾研究過幾十家世界級企業，不管他們多么高利潤、多么高端，極致的成本能力是他們的共性，包括利潤十分可觀的蘋果在內。歷史總在告訴我們，只有極致的成本能力足夠強，才能順利穿越周期。
那么成本的空間到底在哪里？在端到端的協同。
產品的從無到有，從研發，到設計，包括制造、倉儲、物流、售后等，都需要跨部門協作。比如在設計的時候，為了省錢把零件變小，但在售后服務，卻需要多花5倍的成本去彌補。那到底是幫助公司省了，還是沒省？
所以一個企業的成本能力，不再是某一段的成本能力，而是協同的一種能力。大多數我們輔導的企業，真正在被揭開成本真相時，才讓領導人刮目相看，我們也因此出品了不少成本的文章，并形成了雜志。
08 善待供應商，善待產業鏈
如今在海外做生意的很多中國企業，明顯感覺壓力變大了。因為在生意好的時候，大家相處還比較愉快。但今年海外生意不好的時候，中國企業就容易自己打自己，尤其在2022年，體現得特別充分。
這其實是我們要警醒和反思的一件事情。
我們經常講一個故事：歐美人的商業邏輯是，一個企業開了一個加油站，其他企業開一個便利店，再開一個飯店，或者其他配套的，形成一個生態。中國人的邏輯往往是再開個加油站，大家相互競爭有限的資源。
所以我們很多企業很容易去搶奪供應商，甚至為了在極致的情況下生存，去拖供應商貨款，延期付款等等。
有一些當然是合理的，但有一些不合理。我們越在最困難的時候，越要善待我們的供應商，賦能我們的供應商，跟他一起抱團取暖。
在該降本的地方要降本，但在經濟條件允許的范圍內，還是要和供應商形成一個有效的聯盟整體，這樣我們才能更強大。
今天企業和企業之間的競爭，已經上升為產業鏈和產業鏈之間的競爭。
你的競爭對手如果有一個合作伙伴，能夠提供一個無與倫比的技術，就能讓你落后一年，而它被整合之后，這個企業的競爭力就領先你一年。這個時候你表面是在跟這家企業競爭，實際上，是你和你產業鏈的伙伴，在跟他和他產業鏈的伙伴在競爭。
美國的斷供讓很多企業特別難過，我們終于知道供應商如此重要，雖然他們平常默默無聞不作聲。
如果你的供應鏈里，有一個廠家為了追求創新犧牲質量，出現了批量質量事故，而恰好產品配件又被你使用了，這將是多大的損失。
所以我們在保持和供應商友好關系的同時，還要再進一步，再往前去幫助他們。
09 堅持區別對待ABC類員工，區別對待才能煥發活力
管理上有一個不得不提的偉大創新，就是活力曲線。它在通用電氣杰克·韋爾奇時代被發展得特別好，甚至被杰克·韋爾奇稱為“這是組織散發活力的全部秘密”。
但這樣的一個武器，今天依舊沒有被大多數企業有效掌握，甚至在錯誤地使用。
企業如果不能把20%的優秀員工，和10%磨洋工的員工識別出來，區別對待，這是對20%優秀員工的最大傷害，這樣的企業是非常難有前途的。
優秀企業，無論多么困難，他們都是力保這 20%優秀員工的既得利益，力保了這20%優秀員工的成長機會，保護了他們就是保護了大多數。
但在過去這一年，我發現很多企業在看起來十分淺顯的道理上，因為各種各樣的原因都沒有做到。
沒有做到的根本原因只有一條，公司最高層對識別優秀員工的底層原理的認識是不夠的，他們甚至認為這是一種對組織的傷害。
實際上，如果不區別對待，反而是對優秀員工的最大傷害。
10 堅持把管理體系建設，作為長期變革進行投資
投資管理體系建設，很多企業在日子好的時候，愿意撥一筆經費來慢慢做。但一旦行情不好，他們立馬就把這件事情拋之腦后。
其實從中長期來看，那些走向更大規模銷售、更高品質、更好盈利的企業，一定是有管理體系來支撐的。支撐它做出一代又一代更好的產品，支撐產品賣向全世界，支撐它更低成本、更高效率地運作，支撐它服務變得更有品質，從而支撐企業走向偉大，而不是依賴于個別英雄。
管理體系是一個偉大又浩瀚的工程，它的建成并不容易，對企業的要求首先就是連續性投資。不能說今年日子好就堅持，不好就立馬把它停掉。
任正非先生區別于大多數中國企業家的一個典型特質，就是對管理的投資。即使在最艱難的時候，他依舊在加強管理的預算，在變革上，不追求當下即有回報。
他清楚地知道，變革帶來的績效是滯后的，唯有看似無生命的管理體系，才能真正幫助企業走向長遠。
所以，我們鼓勵有追求的企業：越是在艱難時刻，越要默默無聞地建設管理體系，直到與競爭對手拉開了巨大的鴻溝，競爭對手再想趕上的時候，就只能望塵莫及。
無論外部環境如何變化，真正的有志之士，總能用自己的熱情和點滴的奮斗照亮前程，積跬步以至千里。
希望喬諾在新的一年里，與有追求的企業共同進步，朝著行業領導者的康莊大道前行！
來源：喬諾之聲；作者：龍波，喬諾咨詢創始人
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