編者按：
產(chǎn)品管理部與戰(zhàn)略規(guī)劃部有什么關(guān)系？
產(chǎn)品管理部既要懂研發(fā)又要懂市場？
產(chǎn)品管理部值不值得被信任？
......
許多企業(yè)高管都對產(chǎn)品頭疼，產(chǎn)品是企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)品都有競爭力，企業(yè)哪里來的競爭力。
讓喬諾研發(fā)高級專家&華為公司原無線產(chǎn)品線CDMA產(chǎn)品管理部部長馬老師來告訴你：產(chǎn)品的競爭力不僅僅設(shè)設(shè)計、開發(fā)出來的，更是規(guī)劃出來的，是產(chǎn)品管理部、研發(fā)部、市場部共同合作打造出來的。
Q1：產(chǎn)品管理部與公司總部戰(zhàn)略規(guī)劃部是什么關(guān)系？戰(zhàn)略規(guī)劃部向產(chǎn)品管理部輸入什么？
馬老師：產(chǎn)品管理部負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃包括SP和BP以及產(chǎn)品路標(biāo)；公司總部的戰(zhàn)略部是負(fù)責(zé)公司整個的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括SP和BP，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃包含了每一個產(chǎn)品領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃。
先完成每一個領(lǐng)域的產(chǎn)品規(guī)劃，最后由公司總部的戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行集成和匯總。
戰(zhàn)略規(guī)劃部向產(chǎn)品管理部輸入有兩個方面：
1、能力建設(shè)方面：戰(zhàn)略規(guī)劃部，還負(fù)責(zé)行業(yè)管理，他要對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和能力，向產(chǎn)品管理提供輸入或培訓(xùn)。
2、具體業(yè)務(wù)方面：戰(zhàn)略規(guī)劃部每年會負(fù)責(zé)統(tǒng)籌整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃活動，并制定日歷；還會輸入，公司高管對每個產(chǎn)品領(lǐng)域的戰(zhàn)略訴求和戰(zhàn)略指引，來幫助產(chǎn)品管理部進(jìn)行本領(lǐng)域的產(chǎn)品規(guī)劃。
Q2：產(chǎn)品管理部和市場部啥關(guān)系？
馬老師：華為公司有三大體系，市場體系、MKT體系、研發(fā)體系，產(chǎn)品管理部屬于三足鼎立的MKT體系，既不屬于市場部，也不屬于研發(fā)部。
產(chǎn)品管理部的核心職責(zé)是對產(chǎn)品的競爭力規(guī)劃負(fù)責(zé)，以及產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃；市場部主要是對銷售負(fù)責(zé)。兩個部門不是從屬關(guān)系，而是對等的關(guān)系，負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容不一樣。
Q3：從產(chǎn)品管理部職責(zé)看，既懂市場又懂研發(fā)，要求這么高，一般需要懂到什么程度才能勝任？如何懂那么多？
馬老師：1. 從技術(shù)方面看：我們要求是本領(lǐng)域的專家即可，不是資深專家，不要求技術(shù)水平特別深，但是他對本領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)發(fā)展的趨勢要比較明白，最終體現(xiàn)在至少要5~6年的研發(fā)工作經(jīng)驗。
2. 從市場方面看：核心要求是具有比較強(qiáng)的市場洞察能力，要有市場的意識，個人的理解能力不能太封閉。至少有1~2年的市場工作經(jīng)驗就比較好。
干部首先要來自研發(fā)體系，有了研發(fā)的基礎(chǔ)，再經(jīng)過市場的鍛煉打磨，最后可以成為一個合格的、優(yōu)秀的產(chǎn)品管理工程師。
Q4：產(chǎn)品管理部、市場部、研發(fā)部分別對競爭力、市場、研發(fā)負(fù)責(zé)，本質(zhì)上為什么這么設(shè)計？為什么分工要這么細(xì)？對競爭力負(fù)責(zé)這件事很容易做虛，變成上級領(lǐng)導(dǎo)的辦事機(jī)構(gòu)？
馬老師：本質(zhì)是為了讓公司的競爭力做到領(lǐng)先以及持續(xù)的領(lǐng)先。只有通過這樣的形式，才會讓產(chǎn)品的規(guī)劃或者競爭力的規(guī)劃不僅僅是受短期的市場或者研發(fā)能力的限制，它會根據(jù)市場和競爭的需求。
如果當(dāng)前的研發(fā)能力不夠，我們可以彌補(bǔ)能力，牽引能力的構(gòu)建；如果資源不夠，我們的預(yù)算就要匹配上。
之所以分工這么細(xì)，是因為我們認(rèn)為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有這樣才能夠做到持續(xù)領(lǐng)先。
我們通過產(chǎn)品規(guī)劃把“對競爭力負(fù)責(zé)“做實(shí)，如果沒有產(chǎn)品規(guī)劃、Charter開發(fā)，研發(fā)是不允許開始項目的，這樣就不可能做虛，也不會變成上級領(lǐng)導(dǎo)的一個辦事機(jī)構(gòu)。
這不是傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃部，是有具體的業(yè)務(wù)來做承載的，要負(fù)責(zé)對產(chǎn)品的規(guī)劃進(jìn)行高質(zhì)量的輸出，要對需求進(jìn)行全面的管理。
Q5：產(chǎn)品管理部對競爭力負(fù)責(zé)，那么如何讓市場和研發(fā)人員信任產(chǎn)品部的意見昵？
馬老師：這是公司的職責(zé)規(guī)定，產(chǎn)品管理部負(fù)責(zé)對產(chǎn)品的競爭力進(jìn)行規(guī)劃，跟信不信無關(guān)。
沒有產(chǎn)品管理部對產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃，研發(fā)就沒有項目開發(fā)；市場的需求也不能給研發(fā)人員，讓研發(fā)人員來進(jìn)行歸口。這是公司的規(guī)定和約束成章。
Q6：產(chǎn)品、市場、研發(fā)部都要了解客戶需求，這么多部門找客戶，如何協(xié)調(diào)避免多部門去客戶麻煩？
馬老師：華為公司在客戶界面上的接口是唯一的。
比如，華為的鐵三角，產(chǎn)品的、市場的、研發(fā)的，他們在去跟客戶進(jìn)行交流的時候，都是由市場部統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排，不會造成重復(fù)的、多次的去麻煩客戶的現(xiàn)象。
Q7：戰(zhàn)略制定為什么需要半年時間？節(jié)奏可以快一些嗎？
馬老師：戰(zhàn)略制定為什么需要半年時間，主要是因為上半年的SP是聚焦未來3~5年；下半年的BP是對第2年的業(yè)務(wù)經(jīng)營的規(guī)劃。
這種時間節(jié)奏是華為多年的積累和華為對于行業(yè)市場發(fā)展、公司業(yè)務(wù)綜合的考量。節(jié)奏快慢可以根據(jù)公司的特點(diǎn)或產(chǎn)業(yè)來進(jìn)行調(diào)整。
Q8：是不是按照“SP→BP→路標(biāo)”的順序開展工作的？
馬老師：這個理解是錯誤的。
上半年，SP完成后，會進(jìn)行路標(biāo)的迭代、刷新；下半年完成BP工作后，也會對路標(biāo)進(jìn)行再次刷新。所以在每一次戰(zhàn)略規(guī)劃，SP和BP完成過后，都會對路標(biāo)進(jìn)行刷新。
Q9：如何路標(biāo)規(guī)劃的復(fù)盤和迭代？
馬老師：在路標(biāo)完成后，根據(jù)市場的變化、客戶需求的變化以及競爭形勢的變化，定期的開展復(fù)盤和迭代。
華為早期是按季度，現(xiàn)在是半年，來對路標(biāo)進(jìn)行復(fù)盤和迭代。復(fù)盤和迭代的核心還是要保持對市場和競爭持續(xù)不斷的關(guān)注，根據(jù)市場的變化及時調(diào)整路標(biāo)規(guī)劃的方向。
Q10：路標(biāo)包含人力預(yù)算嗎？
馬老師：華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略SP和BP，尤其在BP里面包含了人力預(yù)算，所以在產(chǎn)品路標(biāo)里面不再包含人力的預(yù)算，它主要用于跟核心戰(zhàn)略客戶進(jìn)行交流。如果公司沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略，產(chǎn)品路標(biāo)就必須要包含人力的預(yù)算。
Q11：技術(shù)的路標(biāo)規(guī)劃是如何展開的？
馬老師：路標(biāo)規(guī)劃的核心是基于市場和競爭，本領(lǐng)域的業(yè)務(wù)規(guī)劃先完成，再來牽引技術(shù)的路標(biāo)規(guī)劃。
基于這兩方面來制定技術(shù)的路標(biāo)規(guī)劃：
1. 從業(yè)務(wù)規(guī)劃中提煉出對技術(shù)的要求；
2. 根據(jù)本領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展的曲線，基于技術(shù)本身尋找新的斷裂點(diǎn)。基于這兩方面來制定技術(shù)的路標(biāo)規(guī)劃。
Q12：產(chǎn)品戰(zhàn)略在整個路標(biāo)規(guī)劃中有什么意義？
馬老師：首先產(chǎn)品戰(zhàn)略是產(chǎn)品規(guī)劃的基礎(chǔ)和內(nèi)容。
華為把路標(biāo)規(guī)劃定義為產(chǎn)品戰(zhàn)略的一種體現(xiàn)方式,主要用于跟華為的戰(zhàn)略客戶、主要客戶進(jìn)行交流，體現(xiàn)華為對某個產(chǎn)品領(lǐng)域的戰(zhàn)略性的思考；再根據(jù)客戶的反饋校正和完善產(chǎn)品戰(zhàn)略。
所以華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略是真正的業(yè)務(wù)規(guī)劃載體，路標(biāo)只是一種呈現(xiàn)的方式。
Q13:產(chǎn)品路標(biāo)與戰(zhàn)略解碼中的戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵任務(wù)是什么關(guān)系？
馬老師：沒有直接的關(guān)系。對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行解碼后的關(guān)鍵任務(wù)，是完成SP/BP的執(zhí)行動作，占戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)容。產(chǎn)品路標(biāo)是對SP/BP的精簡形式，也體現(xiàn)了戰(zhàn)略的思想，用于跟客戶進(jìn)行交流。
所以沒有直接的關(guān)系。路標(biāo)只是戰(zhàn)略的輕量級體現(xiàn)。
Q14:平臺路標(biāo)是怎么規(guī)劃的？如何設(shè)計平臺？
馬老師：平臺是指，多產(chǎn)品的共享，有共享的技術(shù)特性。有了統(tǒng)一的平臺，能夠快速的、高質(zhì)量的提供產(chǎn)品，滿足客戶的需求。
設(shè)計平臺，首先要對多產(chǎn)品的共性進(jìn)行研究，最后根據(jù)這些產(chǎn)品的共性，來建設(shè)產(chǎn)品的平臺。
Q15:商業(yè)計劃書的核心點(diǎn)有哪些？是不是要全面體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，市場洞察，創(chuàng)新焦點(diǎn)，業(yè)務(wù)設(shè)計這四個方面？
馬老師：答案是肯定的。但這四個方面怎么來體現(xiàn)層次感，即重要性，要根據(jù)具體的業(yè)務(wù)來進(jìn)行，有不同的考慮。
商業(yè)計劃書的核心是市場分析和競爭分析，一定是對市場有充分的洞察和分析，對客戶需求和痛點(diǎn)有充分的了解和認(rèn)識，對主要競爭對手有深刻的解剖和長期的積累，要對競爭對手的競爭力以及未來的發(fā)展要進(jìn)行充分的評估和判斷。
Q16:本次課程上分享的案例，本質(zhì)上，為什么那幾個大公司會出現(xiàn)那么大的戰(zhàn)略錯誤？小米為什么不知道您講的道理呢？問題出在哪里？
馬老師：這些案例，基于我的理解和分析，因為這一類公司在戰(zhàn)略制定的時候，核心沒有基于市場和競爭。
我認(rèn)為是小米的組織架構(gòu)和能力導(dǎo)致的這個結(jié)果。
華為三足鼎立的體系，有研發(fā)體系、市場體系和獨(dú)立的MKT體系，能夠互相制約共同前進(jìn)，從而使它在戰(zhàn)略中發(fā)展的方向上不會出現(xiàn)大的偏差。
并且在華為，有這么一個群體：他們既做要產(chǎn)品項目任務(wù)書，又要梳理市場需求，但他們既不歸研發(fā)部的調(diào)動，也不看銷售部的臉色，他們的觸角可以延伸到了市場和客戶一線，向產(chǎn)品線總裁直接匯報，產(chǎn)品線里也只占比5%左右，他們就是被稱為“產(chǎn)品線的大腦”的產(chǎn)品管理部。
作者：馬老師，喬諾研發(fā)高級專家，華為公司原無線產(chǎn)品線CDMA產(chǎn)品管理部部長；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
您的位置：