在剛剛過去的一段時(shí)間，喬諾拜訪了幾家企業(yè)的高管。其中，某設(shè)備制造企業(yè) 4 月國內(nèi)業(yè)務(wù)下滑了 70%；某服裝頭部品牌，五一大促期間同比下滑了近 50%；某大家居品牌，三四月份月均下滑超過了23%。
市場的劇烈波動(dòng)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的聲音變得更加復(fù)雜，危機(jī)之下，企業(yè)該如何應(yīng)對？
是裁員，降工資，還是打價(jià)格戰(zhàn)？原定的新品還要不要推？原計(jì)劃要投入擴(kuò)張的渠道還要不要擴(kuò)？這些都是必須要面對的難題。
每個(gè)員工都有自己的判斷，在這種情況下，企業(yè)的損失可能會(huì)最大。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)的策略很可能會(huì)反復(fù)動(dòng)搖。
不僅如此，整個(gè)市場在三重壓力的疊加下，客戶需求發(fā)生了很大的變化，供應(yīng)端更加不穩(wěn)定，競爭也更加激烈了，大家都在為生存而戰(zhàn)。
這么多變化，年初制定的計(jì)劃很難得以有效實(shí)施，該怎么辦？
商場如戰(zhàn)場，不確定性有很多。所有的企業(yè)仿佛都在黑暗中前行，漫天的黑夜，一定要有人站出來行動(dòng)。
就像克勞塞維茨在戰(zhàn)爭中所述——偉大的將軍們，是在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出來點(diǎn)燃，用微光照亮隊(duì)伍前行。
我們的企業(yè)里有沒有這樣的人，我們的文化里允不允許這樣的人站出來？
下一步會(huì)走向哪里，什么時(shí)候“戰(zhàn)爭”會(huì)打完，什么時(shí)候黑暗會(huì)結(jié)束，沒人知道。
無數(shù)的歷史經(jīng)驗(yàn)證明，今天我們所遇到的所有困境，都曾經(jīng)有人遇到，并且成功地解決過。所以，面對困境保持清醒的頭腦，學(xué)會(huì)“抄作業(yè)”就顯得格外有意義。
一、為什么要“抄作業(yè)”，如何“抄作業(yè)”？
遇到困境，不知所措、閉門造車明顯不是明智之舉。牛頓曾說，要“站在巨人的肩膀上”，就是參考以往的成功者做法，從類似場景中，直接挑選、套用最好的成功辦法，跳過前人踩過的坑，事半功倍。
企業(yè)管理的本質(zhì)，就是把最優(yōu)秀的做法，總結(jié)提煉復(fù)制給所有需要的人。華為通過“對外標(biāo)桿學(xué)習(xí)+對內(nèi)復(fù)盤改進(jìn)”，不斷提煉，造就了如今的國際地位。
某快時(shí)尚鞋服品牌有一位超級(jí)店長，有著極致的細(xì)節(jié)管理，在實(shí)際的店面管理中，該店長做出了3 個(gè)月翻 3 倍業(yè)績的成績。
很多企業(yè)問，這樣的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軓?fù)制嗎，該怎么復(fù)制？
是否可復(fù)制，要看“抄作業(yè)”有沒有成效，也就是店效和客戶反饋。如果做這件事，店效提升，客戶反饋?zhàn)兒�，那就是有效的，有效就�?jiān)持下來。
100 個(gè)細(xì)節(jié)支撐了該門店的 3 倍店效，我們在學(xué)習(xí)過程中，要不斷測試，有效就堅(jiān)持，有效就固化，無效就要調(diào)整。
另外，“抄作業(yè)”要一分為二看。
毫無疑問，這個(gè)超級(jí)店長本身就是零售的天才，對細(xì)節(jié)的敏感性遠(yuǎn)超一般人。所以不是說完全按照他的做法，就能跟他一樣厲害。
做法可以復(fù)制，不過效果可能會(huì)打折。
我們可以將他的做法拆解成每一條，比如倒水、送客、導(dǎo)購的話術(shù)等，這些都可以標(biāo)準(zhǔn)化，吸取主要經(jīng)驗(yàn)，復(fù)制和培養(yǎng)所有的店長。
也許在結(jié)果上，做不到所有的店長都這么厲害，打折 70%都可以，3 倍店效打個(gè)折也可以提升 2 倍店效。
二、為什么“抄作業(yè)”總會(huì)抄偏？
抄作業(yè)就是向頂級(jí)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，但會(huì)抄作業(yè)、抄好作業(yè)的很少。
很多人在學(xué)華為，但好像沒有第二個(gè)華為。為什么這么多人學(xué)，但還是學(xué)不出第二家，究竟是老板的決心不夠，還是企業(yè)的資源不夠呢？
關(guān)于第二家“華為”，其實(shí)并不能說沒有。比如，雙胞胎相當(dāng)于他們所在行業(yè)的“華為”，雅迪正在成為兩輪電動(dòng)車行業(yè)的“華為”。
華為學(xué)美國學(xué)了 20 年，很多企業(yè)學(xué)華為才學(xué)了 3 年。所以，我們必須要理解——
首先，學(xué)標(biāo)桿是一個(gè)慢變量。如果因?yàn)闆]有立竿見影，就直接不學(xué)了，這個(gè)決策跟企業(yè)管理層的認(rèn)知有關(guān)。
其次，學(xué)標(biāo)桿本身是一個(gè)漫長艱苦的過程。比如學(xué)戰(zhàn)略，拿著模板直接套，一定是假戰(zhàn)略。愿景使命價(jià)值觀都沒有理順，怎么可能執(zhí)行得下去。
如果沒有認(rèn)識(shí)到變革的高難度、長周期，不能忍受滯后效應(yīng)的話，肯定學(xué)不好。只有堅(jiān)信長期主義的企業(yè)，才能夠?qū)W下來。
所有的變革，都意味著改變過去的工作方式，意味著不舒服。在深水區(qū)，還涉及到利益分配、流程組織再造等問題，只有深刻理解了這一點(diǎn)，才能一步一步往前走下去。
三、標(biāo)桿學(xué)習(xí)——戰(zhàn)略究竟該怎么做？
戰(zhàn)略要自下而上，讓基層員工參與最高戰(zhàn)略，才能夠更好地執(zhí)行下去，可是，具體的流程是怎樣的，每個(gè)流程又該哪些人參與呢？
很多企業(yè)的戰(zhàn)略，是老板在做，或者是老板帶著高管團(tuán)隊(duì)做，執(zhí)行層沒有參與過。制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的人被割裂，這是做戰(zhàn)略最大的忌諱。
第一，老板和高層做戰(zhàn)略的優(yōu)勢是，站在山頂上高瞻遠(yuǎn)矚。劣勢是，他們并不那么了解實(shí)際情況，對客戶的實(shí)際需求、自身組織能力的理解可能都有偏差。這種上層制定的政策，到山腳下就很容易行不通；
第二，即使老板不官僚，經(jīng)常深入一線了解實(shí)際情況，做出來的戰(zhàn)略也得不到保障。因?yàn)閺V大的中基層干部和員工沒有參與進(jìn)來，沒有參與就不理解，不理解就不認(rèn)同，就不可能創(chuàng)造性地把戰(zhàn)略執(zhí)行好。
當(dāng)然，華為的戰(zhàn)略也是以高層為主。但是，每一個(gè)層級(jí)都有 2-3 個(gè)代表，原因是要看到這一層的聲音和困難，在實(shí)際落地過程中的問題和困難。比如，一個(gè)新員工視角如何看待戰(zhàn)略，如果沒有這些代表，這些聲音，那戰(zhàn)略決策就很可能會(huì)有失誤。
所以，要力求有更多不同層級(jí)的聲音。
沒有中基層參與的戰(zhàn)略，僅僅依靠自上而下、層層傳遞的戰(zhàn)略宣貫也沒有用。總裁對著全公司成百上千人覆蓋戰(zhàn)略，要確保中間不走樣是非常困難的。傳遞的規(guī)律是，每次傳遞至少損失 30%，兩層傳遞后信息就所剩無幾了。
只有戰(zhàn)略是廣大員工提出來的，企業(yè)才能真正創(chuàng)造性地執(zhí)行戰(zhàn)略。所以，戰(zhàn)略一定要讓一線的人參與進(jìn)來，讓戰(zhàn)略有廣泛的共識(shí)。
這樣就夠了嗎？
經(jīng)銷商、供應(yīng)商如果不理解我們的戰(zhàn)略，僅僅在公司內(nèi)部對齊是不夠的。比如，企業(yè)說要增長50%，那經(jīng)銷商答不答應(yīng)，有沒有對齊？因此，除了內(nèi)部對齊，還一定要跟產(chǎn)業(yè)鏈的上下游同頻戰(zhàn)略。
如果沒有共識(shí)，再好的戰(zhàn)略都沒有用，發(fā)揮不了作用就產(chǎn)生不了價(jià)值。
也就是說，做戰(zhàn)略的方式?jīng)Q定了戰(zhàn)略的生和死。
當(dāng)今的世界巨頭，很多都是在危機(jī)中脫穎而出的。像雅迪、方太等，都在市場的變化中，抓出了大好機(jī)會(huì)。
因此，我們要抓住機(jī)會(huì)并上下共識(shí)。形勢的劇烈變化，正是優(yōu)秀的企業(yè)和組織勝出的機(jī)會(huì)。
其次，在實(shí)踐操作中，要基于對機(jī)會(huì)的尋找和共識(shí)，重新審視當(dāng)下的關(guān)鍵戰(zhàn)役和資源配置。
做好這兩點(diǎn)，在關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)就能重新點(diǎn)燃整個(gè)團(tuán)隊(duì)的雄心壯志。
順境之下，我們要學(xué)習(xí)標(biāo)桿。逆境下，我們更要有一套科學(xué)的方法，歷練團(tuán)隊(duì)，站在巨人的肩膀上，抄作業(yè)，度過危機(jī)。
來源：喬諾戰(zhàn)略與財(cái)經(jīng)產(chǎn)品線；編輯：高江
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