隨著人均收入水平增長，經濟增速放緩是全球規律性現象。當中國企業們還在大環境下無所適從時，華為已經在國際市場中贏得自己的席位。
中國經濟正在發生哪些變化，那些在變化中越發強大的企業都在遵循什么原理？
中國企業和標桿企業之間是否存在不可逾越的鴻溝，還是可以通過專業的方法習得而來？
中國經濟增速放緩企業如何逆勢增長？
在輔導過大量企業之后，喬諾團隊看到中國經濟過往依靠結構效應、收斂效應、人口紅利高速增長的時代，依靠一個模式打遍天下的的時代，依靠行業集中度較低獲得市場暴利的時代，已成過往。
一、經濟增速放緩是規律性現象
即便疫情爆發以來，中國經濟增長對世界經濟的貢獻率不斷攀升，但仍然迎面臨自身經濟增速放緩的規律。
不論是產業結構、投資收斂效應還是人口因素，這些變化勢大力沉，影響重大深遠。尤其是中國人口從8億到10億，花了12年；從10億到12億，花了14年；從12億到14億，花了24年。2020年中國總和生育率為1.3，已處較低水平，如果這個數值持續落在1.3，中國人口將在“十四五”時期陷入負增長。隨著人口總量萎縮，中國大市場優勢將逐漸喪失。
二、從野蠻增長到專業領先
從2020年中國經濟數據可見，在工業和服務業發展中，一些結構性的亮點開始顯現，2020年我國高附加值產業增速明顯高于傳統產業，原先物質資本積累驅動的企業增長逐漸轉向知識和技術的驅動增長。
早期因為中國市場足夠大，很多企業多少都能獲得市場紅利，厲害的企業能夠野蠻增長，水平差一點的企業也不會被淘汰，在這種情況之下，企業有動力去構建一套非常完善的管理體系來支撐公司走向專業化。
三、比拼專業的時代來臨
現在的中國經濟正在經歷轉型階段，企業發展路徑也從野蠻增長向專業領先演變。中國經濟的行業競爭最終將走向發達經濟體，從行業集中度來看，美國各行業往往是TOP3會活得較好，集中度分散一點的行業Top5至Top10會獲得相對好的增長。
可以看到，中國在整體經濟增速放緩的大環境下，未來行業里跑出來專業選手將占據行業前列，吃掉業余選手的市場份額，占領賽道領先地位活得更好。
標桿企業為什么能實現長期有效增長？
中國通信行業從最初打開國門，就面臨國際巨頭等級的專業競爭對手和客戶，如果中國企業不專業，連參與競爭的資格都沒有。
一、華為為什么走向專業
如果華為沒有不斷引入變革，沒有IPD研發流程，來證明自己能把產品做好的確定性，客戶無法相信你的產品會越來越好，因為整個公司如果沒有一套流程證明產品會越來越好，導致無法獲得客戶認可。在殘酷的國際競爭中，尤其是歐洲那些頂級工藝人，就不可能把訂單給你。
華為引入IPD最大的作用，就是向英國電信、比利時電信，歐洲這些頂級的客戶證明，我們有IPD流程或者BLM這套戰略，他們才會相信華為未來的水平會越來越高。
2003年華為IPD變革尚未成熟，就迎來了英國電信的認證考察，通過競爭力雷達分析圖，從三個維度就可以排列出華為在行業內處于第幾的位置，通過這套工具評估，華為整個公司的狀態變得十分清晰。
那時英國電信的認證甚至會看公司的食堂、廁所等細節。他們告訴華為，要成為英國電信的戰略供應商，必須每個方面都有可靠的流程。在此基礎上能夠持續改進迭代，才會讓客戶看到企業的專業并產生對未來的期待，經歷了那個過程的華為人都清楚，所有的進步都是優秀的客戶和競爭對手逼出來的。
二、引入科學管理體系
所謂的專業選手，是真正用一套科學的體系進行企業管理，而不是憑著個人的興趣或者經驗。因為過去，中國大部分企業是憑著自己的專業能力，又踩準了風口機會最后做起來。但整個企業的管理，并不是處于科學管理的狀態。
科學管理這個詞從1911年泰勒提出到現在大概110年。也就是說，整整110年的時間中國絕大部分企業，還是沒有搭建起一整套科學管理體系。
什么叫科學的管理體系？
首先企業做任何事都有完整的流程、模板、工具。暫不細究這些流程、模板、工具是幾點零的狀態，先看企業有沒有。
如果有，意味著這家企業的管理正在從業余進入初級專業的水平。其次是看企業的修煉，誰的流程、模板、工具更強大。但現實是中國絕大部分企業還處在一個相對混沌的狀態，沒有一套完整的管理體系。
舉個銷售的例子，國內有銷售流程的公司極少，絕大多數企業都沒有像TCL和華為消費者手機業務那樣，有一整套的數字化流程來打通所有環節，這是中國企業面臨一個很大的問題，很久以來都是在憑經驗管理。一旦企業達到一定的規模和階段，就會面臨困境。
三、增長源頭是企業和企業家追求
我們看到中國現在國際化的企業還很少，僅僅在國內運作的企業，面向國內的客戶并沒有太專業的要求，所以無法取得華為那般的進步。
一個企業如果沒有強大的外部壓力，沒有來自客戶面的壓力，沒有來自競爭的精神壓力，想通過自驅進步會很難。只有遇到困難和逆境，他才會去學習和改變。
1、企業的追求
第一要看企業有沒有追求。在學習進步的過程中，并不是每個企業都會很好，真正成長和進步的困難擺在面前時，還要看企業的追求。追求相對低的企業，會覺得沒什么困難，企業也可以維持現狀。追求高一些的企業，會發現問題和實際差距，并主動尋求改變。
2、企業家的態度
有了追求之后，能不能很好的改變，關鍵看企業家、創始人的態度，企業家即有追求，還謙虛開放的態度，真正看懂企業的問題，這些問題有沒有答案呢？
華為在過往30年的經歷中，To B業務、To C業務、國內業務、國際業務等企業需要面臨的問題90%都已經涵蓋，所以的問題都有答案，但是這個答案是不是每個人都相信？
大多數人還是喜歡經驗主義，多年的思維模式會讓他更傾向于相信別人的經驗。而少數的人更會相信事物的基本規律，企業沒有經驗沒關系，只要相信這個基本規律，有前人掌握其規律，我們就去學習。如果企業家自身不夠開放和謙遜，高管團隊更加不可能。
中國企業翻倍增長需要哪些改變？
企業管理其實只要在三個領域做出突破，都有可能讓企業實現翻倍增長，因為企業管理是非常復雜的系統，本文先簡化、聚焦到三個領域。
在我們看來企業管理改變初期不易大動干戈，在現有的組織結構和人員構成下，企業想要實現快速增長需要從長計議，先從現有基礎上稍加改變，不要太觸及核心利益，只有真正的慢慢去變革，一點點去驅動，后期才有可能取得更好的成果。
一、營銷
其實營銷領域內取得重大成果的成功案例就是某電動車品牌，真正突破的正是營銷渠道的改變，從12000家到今年的38000家門店迅猛擴張實現高速增長，經銷商客戶只要把渠道做好，增長自然會跟上。
舉個例子，一般大家都會意識到采購有腐敗問題，其實經銷商和銷售之間也存在，渠道擴張背后50%的問題是腐敗，解決了這個障礙，整個公司就向前邁進一大步。
喬諾增長模式2.0的核心價值之一正是從營銷領域去發現問題，通過對科學管理方法的學習，在某一環節稍加改變，把利益關系理順，破除掉那些障礙，就會出現王牌軍，王牌經銷商、王牌門店手冊之類的成果。營銷打開局面企業增長會緊隨其后。
二、產品
這里涉及到產品的提升，一般會在兩三年甚至五年內，要求產品拿出2.0或者3.0版本。在整個IPD流程中，產品質量也就是品質問題，絕大多是企業，90%以上的企業對自己都有戰略性誤判，他們自己信心滿滿，以為自己的質量很好，其實質量問題的解決，就是樹立專業口碑的有效方法，也會為企業帶來快速增長。在建立完整質量體系之前，首先解決客戶抱怨、返修率等問題，都能帶來可觀增長。
還是某電動車企業案例，公司派出重量級干部狠抓質量半年，集中解決充電器20%返修率問題，由于前期大力擴張門店，從產品維度就需要突破品質問題，來支撐公司整體擴張后的盈利。
三、組織活力
在企業管理當中，不合理分配會完全抑制整個公司的增長，這樣的企業確實蠻多，治理架構的問題比較普遍，比如某建材公司治理架構是承包制，盈利屬于個人，虧損屬于公司，表面上看會使個人積極性很強，但最后都成了個人在掏空公司，整個的治理架構都有問題，整體的激勵機制也不恰當。
其實企業激勵機制稍稍做一點優化，獎金包和增長率的阻礙因素全部解決掉，多勞多得就會拉開差距，基本這也能為企業帶來很大的增長。
所以我們只要解決好營銷、產品、組織活力這三大領域的問題，或者其中任何一個都可能實現非常有效的增長，三個同時解決，增長效果會特別突出，這就是喬諾設計增長模式2.0的初心所在。
基于企業現狀不做重大的改變，讓企業以現有的能力去執行，就能帶來增長，從而解決相信的問題，實現一個企業管理的正循環，讓企業和企業家看到改變正在發生，讓他們相信這個世界是這樣運行的，確實有規律可循。
來源：喬諾之聲
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