2021年大半已過，從企業(yè)規(guī)劃角度來看，復盤總結(jié)上半年的同時，及時調(diào)整規(guī)劃下半年戰(zhàn)略，也尤為重要。對于前期戰(zhàn)略定位尚不清晰的企業(yè)來說，年中調(diào)整為時不晚。
具體到執(zhí)行角度，下半年還要打哪些硬仗？調(diào)整什么？如何調(diào)整？調(diào)整哪些組織架構(gòu)？調(diào)動哪些關鍵崗位？怎樣才能最大限度的調(diào)動組織戰(zhàn)斗力？如果沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，相信管理者也很難回答以上問題。
那么就請帶著各類管理難題和疑問，了解《規(guī)則》。書中關于華為下半年戰(zhàn)略規(guī)劃如何開展，都有詳盡闡述，為企業(yè)家和管理者們，都能帶來新的啟發(fā)。
戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)營——戰(zhàn)略輔導和健康度審視
華為戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，需要戰(zhàn)略輔導，也是一個戰(zhàn)略健康度審視的過程，在戰(zhàn)略規(guī)劃BP（年度業(yè)務計劃）制定流程活動中落地SP（中長期發(fā)展規(guī)劃）的各項輸入與要求需要一個過程。那么華為9~12月是怎么進行規(guī)劃與落地的呢？
1、戰(zhàn)略輔導
9月的時候，BP與述職開始啟動籌備，包括產(chǎn)業(yè)目錄及銷售目錄、投資組合與研發(fā)費用口徑與原則，以及年度業(yè)務計劃與預算啟動、經(jīng)營管理規(guī)則。
9月底、10月初啟動全面預算評審，SP向BP輸入，10月到11月進行機會點到訂貨分析、制定預算約束條件、制定人力預算管控條件，11月到12月進行機會點與訂貨目標第1稿評審。
12月，根據(jù)機會點與訂貨目標第1稿和SP的輸入，制定出BP，包括投資組合規(guī)劃，以及技術、品牌、營銷、變革等業(yè)務規(guī)劃，并導出重點工作。結(jié)合預算約束條件，制定全面預算。結(jié)合人力預算管控要求制定人力預算。
1月進行投資組合與研發(fā)費用、重點工作、全面預算、人力預算評審，一方面輸出BP與述職報告，另一方面制定組織KPI目標值和制定高管PBC（個人業(yè)務承諾）。
最后在4月，是KPI目標值評審、BP與述職、PBC溝通簽署。這就是在BP制定過程不斷輸入SP要求的完整流程，在這個過程中，戰(zhàn)略逐漸落地。
并且在戰(zhàn)略規(guī)劃運營管理中需要戰(zhàn)略輔導，這就需要通過運營儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進行閉環(huán)管理。其中高效運作的核心活動就是例會例行審視、獎懲激勵措施保障持續(xù)改進和運營。
而儀表盤管理閉環(huán)的各個環(huán)節(jié)包括以下：業(yè)務績效方案設計、監(jiān)控與分析、預測與預警、業(yè)務績效改進。
其中業(yè)務績效方案設計包括戰(zhàn)略目標和KPI設定，沿流程維度分解、沿組織維度分解，制定基線、目標、獎懲等，輸出績效度量方案；
監(jiān)控與分析包括設計監(jiān)控分析模型，業(yè)務過程監(jiān)控和業(yè)務異常分析，識別業(yè)務執(zhí)行問題，業(yè)務執(zhí)行干預和糾偏；
預測與預警包括分析度量結(jié)果，預測業(yè)務結(jié)果，預警目標GAP，制定改進建議和發(fā)布改進任務令；
業(yè)務績效改進包括，制定改進計劃，改進計劃實施，目標達成激勵和問責/示警。
整個儀表盤，以數(shù)字化運營為基礎，包括數(shù)據(jù)地圖、指標管理、平臺運營和數(shù)據(jù)服務，服務于整個閉環(huán)，輔導整個戰(zhàn)略落地。
2、戰(zhàn)略健康審視度
戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)營除了戰(zhàn)略輔導之外，還有戰(zhàn)略健康度審視，分為短期和長期兩個量度。
短期關注的是戰(zhàn)略執(zhí)行是否良好，側(cè)重于戰(zhàn)略執(zhí)行，包括審視關鍵戰(zhàn)略舉措執(zhí)行與目標達成情況、評估戰(zhàn)略執(zhí)行進度與計劃進度的差距，識別執(zhí)行中的關鍵問題、障礙與風險并提出建議措施，審視結(jié)果作為下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃輸入。
而長期關注的是戰(zhàn)略是否正確有效、是否需要調(diào)整，側(cè)重審視戰(zhàn)略健康度，包括審視戰(zhàn)略是否帶來預期結(jié)果，識別行業(yè)/競爭/市場需求變化帶來的機會或威脅、對現(xiàn)有戰(zhàn)略的影響，識別更新或調(diào)整現(xiàn)有戰(zhàn)略的問題、戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)與環(huán)境風險，審視結(jié)果作為下一輪戰(zhàn)略指引輸入。
3、戰(zhàn)略驅(qū)動變革
另外，戰(zhàn)略還要驅(qū)動持續(xù)管理變革，提升組織能力，抓住戰(zhàn)略機會點，不錯過時代。
客戶、利益相關方和商業(yè)環(huán)境，提出需求與渴望，企業(yè)根據(jù)IPD產(chǎn)品管理流程管理客戶需求實現(xiàn)，MTL市場管理流程實現(xiàn)從市場到線索，LTC銷售管理流程實現(xiàn)從線索到回款，ITR服務管理流程實現(xiàn)從問題到解決，這些流程接受DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行流程戰(zhàn)略目標的輸入。
IPD、MTL、LTC和ITR流程是華為的基礎流程，這些流程實現(xiàn)客戶價值后，一方面實現(xiàn)客戶滿意，并接受客戶反饋，另一方面將結(jié)果輸入到DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略迭代。
財務、人力資源、IT等支持流程，根據(jù)IPD、MTL、LTC和ITR等流程績效評價，進行這些流程的績效提升。
戰(zhàn)略規(guī)劃的意義
戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，不斷被強調(diào)，具體到效果和價值，戰(zhàn)略規(guī)劃的意義到底是什么？
1、培養(yǎng)干部：好的戰(zhàn)略規(guī)劃讓統(tǒng)帥一波一波涌現(xiàn)
在華為的戰(zhàn)略論中，戰(zhàn)略規(guī)劃可以培養(yǎng)和訓練干部：主要是業(yè)務層的全局觀，其次是職能部門的業(yè)務觀。
人力資源部和財務部以前是不做戰(zhàn)略規(guī)劃的，所以以前任正非老是罵“財經(jīng)和人力資源是華為最落后的體系”。
其實罵也沒辦法，比如HR不做業(yè)務，不懂業(yè)務，不是做銷售出身的，也不是做研發(fā)出身的，就是一個小姑娘，組織一下培訓，組織一下考核，組織一下發(fā)獎金。
它是個秘書、組織部門，然后你讓她做戰(zhàn)略規(guī)劃，她做出來的東西就是明年招幾個人，培訓做個5場，就完了，都是操作層面的東西，但是這些東西看一會兒就想馬上撕掉、扔掉的東西，沒什么意義。
那么華為后來是怎么做的呢？逼著他們參與和理解業(yè)務。他們的任務就是從HR和財務角度，支撐業(yè)務成功、戰(zhàn)略成功。后來慢慢地就把HR和財務的頭全換成業(yè)務背景出來的。操作型的人還是在做操作型的事，但是真正地要出策略和方案，全是做業(yè)務出身的來做。
這樣就是通過戰(zhàn)略規(guī)劃這個動作，讓業(yè)務部門有全局思維，職能部門有業(yè)務思維，就把整個公司的業(yè)務連接起來，能力提升起來了。所以說很多公司，尤其是稍微大一點的公司發(fā)展受限，就是因為帥才太少，沒有能獨當一面的干部。培養(yǎng)這么一個干部是很貴，要很高成本的。
戰(zhàn)略規(guī)劃的另外一個價值在于：能夠使一個組織不斷地以低成本涌現(xiàn)出統(tǒng)帥，這樣一來，當企業(yè)的業(yè)務成長起來，就有人支撐了。
華為CEO就講過：戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果不是最重要的，更重要的是這個過程訓練了干部的戰(zhàn)略思維能力。
2、回答三大矛盾：你的戰(zhàn)略規(guī)劃也許只是一紙檄文
戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，還在于回答三大矛盾：近期和遠期的矛盾，局部和全局的矛盾，目標和能力的矛盾。這三個矛盾如果沒回答，戰(zhàn)略規(guī)劃就是個假規(guī)劃，就是個形式上的東西，就是一篇紙上的戰(zhàn)略檄文。
（1）近期和遠期要均衡
在設定戰(zhàn)略目標的時候，就要在目標上實現(xiàn)均衡，因為措施都是支撐目標的，如果目標不均衡，措施就支撐不了目標的實現(xiàn)，戰(zhàn)略就是個錯誤的戰(zhàn)略。
所以說最開始的時候，要定一個長遠的目標，長遠的目標就是近期和遠期目標的均衡，比如5年后的目標是遠期目標。從結(jié)構(gòu)上說，華為要看的是收入和格局。格局就是難點客戶、難點產(chǎn)品，和一般客戶、一般產(chǎn)品要從目標上區(qū)分開來。
先說難點客戶。
比如華為原來拓展全球市場時，必須要賣進歐洲的幾個發(fā)達國家市場，即便賣不進去也得有目標，測試也可以是目標，銷售額一分錢沒有也行。如果預期年度銷售100萬美金，那么100萬美金這個銷售目標都得寫出來，不能因為太少而不寫。即使整個歐洲市場有10億美金，這個產(chǎn)品只做到了100萬美金，這個目標必須要寫出來。這是目標結(jié)構(gòu)上的管理。
再來說難點產(chǎn)品。
比如說華為當初賣無線產(chǎn)品的時候，一線更愿意賣有線產(chǎn)品，因為無線產(chǎn)品競爭力不行，而且得罪客戶，賣進去之后產(chǎn)品不穩(wěn)定。華為定目標時，就包括必須把難點產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品每年賣多少的規(guī)劃分解，這其實就實現(xiàn)了目標在近期和遠期的均衡。
（2）局部和全局要均衡
舉例來說，三個人吃飯，只有兩個菜，給誰吃？肯定給明天要干活的人吃，讓他吃飽，干活的人優(yōu)先級得提高。一個公司的資源永遠是有限的，有限的資源怎么分配是一個戰(zhàn)略問題。
不是所有任務都是關鍵任務，那么關鍵任務到底是哪個，有很多公司理不清楚。每個部門都要把“我”做好。做供應鏈的肯定想把供應鏈做成世界級的水平，做HR的肯定想把HR做得最好，做IT的一定想把流程IT做到最好，銷售管理者都想要招到最好的銷售人員，這是常情。
很多公司沒學會，說華為現(xiàn)在銷售利潤這么高，所以有錢做。我們公司小，沒錢做，學不了。這是沒明白，華為其實在該省錢的領域里省得很厲害。在需要提升管理效率和減少浪費的領域，比一般小公司還摳。因為摳，才有錢任性，有錢投未來，這就是局部和全局的均衡。
所以華為每年都會在非核心領域倒逼每個主管必須提升組織效率。為了組織效率提升，把人裁掉是反人性、很殘忍的事情。比如你手里有10個人，明年要8個，減2個，你要減誰？都是你的兄弟，你減誰？這是倒逼著管理者把組織效率提升上去，減少浪費。
管理的改進是殘酷的，不僅僅是吆喝。很多部門的領導愿意做管理變革，因為每年就這么多錢，只有做管理變革提升效率，才能確保團隊健康發(fā)展。
所以華為每年做預算的時候，第一個預算首先給產(chǎn)品，產(chǎn)品不要錢都不行，必須把這些錢花完，因為這是牽引式的資源配置。
很多公司預算不夠，往往把不該省的地方砍掉了，然后該省的地方砍不下去，這就戰(zhàn)略出問題了。
（3）目標和能力要均衡
如果目標很高，能力撐不住，那就是假目標，實現(xiàn)不了。所以做戰(zhàn)略規(guī)劃定目標的時候，還要有一個能力目標。戰(zhàn)略要落地，關鍵任務要完成，組織的能力要匹配才行。團隊的能力能否快速提升并匹配任務，與人才的管理和培養(yǎng)有密切關系。
所以要根據(jù)業(yè)務的目標和團隊的現(xiàn)狀，設置一個合理的團隊能力目標。一方面要愿意花這個錢，另一方面能力的投資也要精準。產(chǎn)品核心競爭力、品牌能力、研發(fā)能力等都是團隊能力的組成部分，這些在戰(zhàn)略規(guī)劃定目標時都需要考慮。
3、組織變革：脫離目標的變革規(guī)劃只是“表面政績”
華為做戰(zhàn)略規(guī)劃時，其實是把變革規(guī)劃作為整個戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。變革規(guī)劃就是為了支撐業(yè)務，然后流程、組織、IT該怎么調(diào)整，就不斷調(diào)整。
變革規(guī)劃其實有兩個意思：
第一層是，業(yè)務增長需要匹配的一些能力，其實是要去建設的；
第二層是，過去已經(jīng)有了一些能力，但是業(yè)務發(fā)展后需要否定原有的能力。以前華為公司是做B2B運營商這個客戶的，流程很完善。但是華為現(xiàn)在還做手機、企業(yè)BG、云服務和未來的車聯(lián)網(wǎng)等新業(yè)務，如果仍然按照那套流程就不對了。很多企業(yè)家不明白，戰(zhàn)略規(guī)劃其實也是組織業(yè)務能力建設的一個手段，不僅僅是為了業(yè)務的中長期發(fā)展。
戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務需求的目標，變革其實是一種組織能力，而能力應該為業(yè)務服務。如果脫離了業(yè)務目標，純粹做管理改進，那就失去了目標方向，就是為了變革而變革，最后會發(fā)現(xiàn)業(yè)務不會提高，只是做了一些表面的“政績”。
總而言之，管理變革要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的目標進行，又要在戰(zhàn)略規(guī)劃中推動管理變革。
這樣子去做戰(zhàn)略規(guī)劃，才能真正地把各個業(yè)務部門和各個功能部門（戰(zhàn)略規(guī)劃部/人力資源部/財務部/運營部）的管理實現(xiàn)了有機集成與協(xié)同。
而一年幾次的戰(zhàn)略部署，不同的時期做出不同的戰(zhàn)略規(guī)劃，時時刻刻都準備著，這也讓華為在復雜的環(huán)境中仍能穩(wěn)住腳步前進、毫不慌張。
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