能穿越周期的企業，才能算得上是真正意義的卓越企業。
恰逢環境的惡化，企業愈發開始意識到“打鐵還須自身硬”，2022年下半年將會是檢驗企業的關鍵時刻。
然而，真正能做到“扭轉頹勢”的企業無疑將會是少數，特整理一家企業逆境下突圍的真實案例，與君共勉之。
很多企業今年過得都不太好。尤其是上半年，收入甚至下滑了十幾個點。近期海南、南京都有不同程度的封控。很顯然，疫情的反復對企業的影響還會持續，我們正在經歷前所未有的困難，但幸運的是，它沒有繞過任何人，所有企業都得面對。
“外界壓力，從來無法摧毀一個意志堅強的人。”對企業，同樣如此。
壓力下，企業已經走在了覺醒的路上
當外部壓力巨大增加的時候，我們多數企業開始有三個重大的反思，過去爭論不休，今年卻高度共識：
反思一：戰略不夠聚焦
過去很多企業說，自己有戰略；但是真正在打仗的時候，會發現力量是離散的。
有的企業雖然有好幾條產品線，但是產品線之間沒有協同，在客戶界面出現了“九龍治水”，似乎都很努力，但是呈現出來的結果非常糟糕，客戶體驗也不好，日子不好過的時候迅速用腳投票。
有的企業想突破高端，卻因為很多能力無法短期彌補，非常不順利，也把中低端市場的力量稀釋了，最后讓同行蠶食了份額，突然意識到是戰略出了問題，怎么能把后背裸露給競爭對手呢？
有的企業曾經在沒有任何規劃的情況下，總能高歌猛進，做什么都能銷量好；
但今年突然失靈了，每一個業務都在遇到挫折，對競爭對手、對客戶的動態變化幾乎沒有什么深刻洞見，才發現自己在“盲人摸象”，處在了沒有戰略視野的困境之中。
反思二：執行力差
原來打勝仗、高增長的時候，一路高歌，什么都很好。高增長可以解決一切問題。現在增長緩慢時，所有的管理問題都暴露出來了。
甚至公司內部開始產生一種“頹廢之氣”——哎，今年是一個災年，都不好。于是出現了躺平的思想。公司終于開始意識到，話語權、干部、考核、激勵都沒有發揮應該發揮的價值。
老板一個人操心公司的前途是不行的。糟糕的機制下，公司的壓力成了少數人的痛苦，并沒有實現壓力的無依賴傳遞，活力并沒有因為壓力而得到迸發。
反思三：缺乏核心能力
蘋果公司咳嗽一下，產業鏈里的企業都要哆嗦幾個月；本田公司戰略稍作調整，摩托行業企業都在密切關注；華為稍微擴張到新的賽道，原有賽道玩家就開始繃緊了神經.......
為什么？
沒有核心技術、沒有高效的研發投資管理體系、沒有軟件與生態能力，在科技領域的創業是十分脆弱的，顯然沒有什么安全感。
這是上半年大多數企業的現狀。
當然，今年還有一些賽道和企業沒有受到大的影響。
有一些企業，行業下降，但是依舊增長。比如一家清潔電器企業董事長告訴我們，在21年就做好了“過冬”的準備，今年上半年，在整個行業收縮的情況下，逆勢擴張。
有幾家新能源產業鏈上的企業，一如既往地兩位數增長，一片繁榮，但是他們隱約地在談論著外界不確定性帶來的風險。
如果有合理地應對，或許這一輪的周期與洗禮，將會讓企業變得更加強大。
但是，如果我們把企業的困境，只歸罪于疫情，那只是外因。將會永遠找不到解決問題的辦法。
過去，我們只需要松松垮垮的管理，就能夠前進、增長。
今天，我們需要更高效、更有針對性地管理，才能讓組織前進。
在這個管理粗放、質量匱乏、成本泛濫的時代，殘酷的競爭才剛剛開始，對于有志之士依舊充滿著巨大機會。
競爭加劇下的落后機制被稱為“適合養老”
2020年末，有一家這樣的企業，所在行業發生巨大變化，行業頭部企業在堅持七年管理改革之后，以更高增長率跑步前進，自己卻是五年低增長甚至零增長，比這個更糟糕的是：
1. 它已經成為行業里“退休人士最后一站”的代名詞：管理很松，高度寬容，老板很Nice，待遇也不低，很適合養老。
2. 業績不好，但是內部的員工特別驕傲，認為“我們是所處賽道里，最牛的一批人，業績也都不錯。”
3. 甚至公司事業部制下沒有統一的指揮棒，各自為戰，根本不知道戰略重點是什么。你去到它的門店里面，找不到它最暢銷的產品是什么，主推是什么。
4. 供應鏈拉胯，有大量的廢料和嚴重的庫存。同時，暢銷的產品供不上貨，非暢銷品卻在猛烈地在制造......
在我們第一次見面的時候，創始人沒有了昔日的談笑風生，而是一臉嚴肅。
尤其行業談到“適合養老”時，他陡然醒悟到是管理出現了問題，感受到了前所未有的壓力，感受到死亡威脅——再不變，再繼續長期不增長下去，很可能會面臨著破產。
“企業家心靈覺醒時，就是再次重回高增長的開始。”
如果一把手沒有意識到問題的原點，或者意識到卻沒有勇氣去面對，這些都是一家企業蛻變的阻礙。
刻骨銘心的 “扭轉頹勢”
2020年年末，開始了一段刻骨銘心的變革旅程。先看看結果——
2021年進入百億俱樂部，實現歷史性的30%+增長，2022年上半年依舊保持30%+的高增長。一年半的脫胎換骨，成為了行業佳話。
如此大的轉變，究竟得益于什么呢？
是如何實現真正意義的脫胎換骨的呢？
以旁觀者的角度看，大致總結為三個核心動作：
一、重新煥發群體的雄心壯志
1、對標身邊的增長案例
比如雅迪在疫情下的奇跡，3年時間從99億做到269億。比如華為手機，從無人問津到現在的王者地位；
2、站在外部看內部——真正做好“五看”，打開眼界
認認真真洞察宏觀趨勢，認認真真洞察行業動態，認認真真洞察消費者的變化，認認真真洞察競爭對手。發現，哇，機會很大；
3、公司的高定位，高追求
重新定位自己，勇敢地定位自己要做老大。提出高目標，高追求。這個勇敢，意味著很多配置都會變化，比如對人的要求。
二、堅決勇敢地暴露問題
當一個企業沒有追求的時候，老板就不嚴格；
老板不嚴格，就不能暴露問題；
不暴露問題，就永遠無法解決問題；
不解決問題，就會走向平庸。
企業就是如此奇妙，舒服就會帶來不舒服，不舒服地面對各種傷痕累累，才會帶來舒服的結果。
我們進入企業輔導和大多數咨詢公司不一樣，哪怕有傷害局部客戶關系的風險，我們堅持當著全體高管的面，暴露問題——
暴露質量不行；
暴露存貨太多；
暴露供應鏈水平差；
……
把所有的問題都暴露出來。
一開始大家都不服，但是拿出具體的事實，跟競爭對手真正對比后，大家都認同了。
最后還暴露了營銷打法落后、干部“不擔責”這些一層層的問題。
一個企業勇敢地暴露問題是非常不容易的，我們就是靠持續的跟蹤和評審，完成這件事。
三、動真格的激勵與淘汰
檢查一個老板的變革決心，就是看他敢不敢真的動人、動機制，敢不敢真的末位淘汰。
“這次薪酬改革是真的嗎？”
“哎呀，不會是真的。”
“年底，還會是老樣子的。”
而動真格的激勵，會讓大家“嗷嗷叫”。
雖然2021年上半年增長一般，但是這位老板的決心大，用新的算法，多發了7000萬獎金。同時讓一批打了C的人沒有獎金，讓打了A的人高獎金。這是第一次“嗷嗷叫”了。
大家都在討論公司真的變了的時候，公司又真正拿下了兩名不合格的干部。
當做完激勵和淘汰這個動作后，員工就都相信了，變革，公司是認真的。
人們只看到了那些人成功后的光鮮，而沒有看見他們孤獨時候的堅強。
作為深度參與的咨詢公司，多次見證類似的扭轉頹勢，但是每一次都那么刻骨銘心，畢竟一個企業的重生背后，是一個管理哲學的重生。
來源：喬諾之聲；作者：龍波，喬諾咨詢創始人
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