健康的增長不需要處心積慮的策劃，它是企業(yè)市場需求增加的結(jié)果，是企業(yè)能力拓展、深化的結(jié)果，是企業(yè)產(chǎn)品和技能出類拔萃的結(jié)果，是企業(yè)成功革新、智慧、高效和創(chuàng)新的結(jié)果。
——《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》
喬諾每年深入服務(wù)近百家企業(yè)，訪問數(shù)十位企業(yè)家，我們發(fā)現(xiàn)不管是體量較小的企業(yè)還是大體量的行業(yè)領(lǐng)頭羊，大家都普遍表達出了一個觀點：這日子沒有之前那么好過了，增長越來越難了。
在一個不確定的時代，所有企業(yè)的第一要務(wù)就是先保證活著，于是，勤奮的企業(yè)開始紛紛尋找新的增長機會。但是您的機會真的找對了嗎？
您的機會找對了嗎？
諾基亞，曾連續(xù)14年成為全球銷量冠軍，卻在2013年9月2日，以71.7億美元將手機業(yè)務(wù)委身賣給微軟，自此諾基亞徹底跌下神壇。很多人都說是這家巨無霸對于新時代反應(yīng)不夠。
殊不知，早在20世紀90年代，諾基亞CEO奧利拉就曾預(yù)言，通話將成為手機的一個附加功能，其未來在于接入互聯(lián)網(wǎng)。
諾基亞在2004年就開發(fā)出觸控技術(shù)，1年研發(fā)費用就高達58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞早早預(yù)見到未來手機行業(yè)的發(fā)展是智能機，并將觸控技術(shù)、智能手機技術(shù)早早引入企業(yè)。
那時候的諾基亞做出了什么機會選擇呢？
2003年諾基亞從摩托羅拉手中買入塞班操作系統(tǒng)，在注重通話功能的時代憑借塞班操作系統(tǒng)諾基亞的市場份額一度達到49%。一直到2007年，他依舊還是智能機的霸主。
直到2007年1月9日，一家叫蘋果的公司在舊金山馬士孔尼會展中心舉行的Macworld大會上正式發(fā)布了一款名叫“iPhone”的手機。
自此諾基亞的結(jié)局我們都知道了：2007年以智能手機為標(biāo)志的3G時代的到來，諾基亞公司的競爭力大幅下降。
歷史告訴我們，諾基亞錯了或者說失敗了，那么諾基亞失敗在哪？
很顯然，他抓住智能機時代的第一波浪潮，卻死在了第二波浪潮來臨的路上，核心是戰(zhàn)略機會選擇的失誤。
當(dāng)手機通話已成為最基本的功能，當(dāng)多媒體智能終端時代到來，能在有限的硬件資源和能源的環(huán)境下，長時間穩(wěn)定運行的且相對封閉的塞班系統(tǒng)顯得有些固化且守舊，作為通訊設(shè)備“摔不爛，砸核桃”的諾基亞還是敗給了“沒那么耐摔”的蘋果。
找機會常常陷入的6大誤區(qū)
諾基亞的失敗，核心是一種對機會的誤判。而每個企業(yè)的增長其實都靠機會來支撐，絕大部分企業(yè)健康的增長來源于以需求驅(qū)動為核心的機會洞察。
缺少對機會的洞察，缺少增量機會，往往也意味著企業(yè)的路可能會越走越窄，直到份額被競爭對手吃干抹凈。
在我們輔導(dǎo)企業(yè)的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了企業(yè)在洞察機會時往往會陷入幾大誤區(qū)：
01、撒胡椒面，哪哪都是機會
我曾經(jīng)接觸過一家飲品企業(yè)，是國內(nèi)細分飲品的絕對龍頭，早期創(chuàng)始人便以敏銳的商業(yè)嗅覺快速切入賽道，跟隨賽道在國內(nèi)的培育與成長，他們也順勢而生快速成長了十幾年達到數(shù)十億體量。
當(dāng)原有賽道增長逐漸見頂，核心團隊便開始思考如何戰(zhàn)略突圍，他們非常“以客戶為中心”，細致地做了消費者人群細分，決定未來從兒童飲品、青年飲品、老年飲品全覆蓋，并各自采用獨立團隊運作方式進行重點布局。
很明顯，這家企業(yè)走進了做機會識別和選擇時最常見的誤區(qū)：識別出一堆機會，興奮不已，于是開始盤內(nèi)部人員與資源，開始撒胡椒面，覺得哪哪都是機會。
如果真按這么做了，大家覺得他未來會遇到什么問題？
02、過度追逐機會主義
2021年美國當(dāng)?shù)貢r間11月9日，GE發(fā)布聲明，宣布將拆分為三家公司，分別聚焦航空、醫(yī)療和能源業(yè)務(wù)。
2000年后守成經(jīng)營、2008年后逐漸陷入經(jīng)營困境的美國百年傳奇、119歲的多元化巨頭通用電氣（GE），在時代中逐漸落幕，令人唏噓。
如果說企業(yè)是時代的浪花，那么GE可視為多元化經(jīng)營浪潮中最大的一朵浪花。
2001年GE的市值突破4000億美元，是當(dāng)時世界上市值最高的幾家公司之一，擁有工業(yè)、金融、醫(yī)療等多個業(yè)務(wù)版圖。
杰克韋爾奇有句名言：“要做就做行業(yè)前三，否則就不要涉足”，GE力爭在每個行業(yè)都成為市場領(lǐng)先者，而主要是通過外延式并購實現(xiàn)大幅增長。
金融成為他大幅對外擴張配置資源的核心工具，產(chǎn)融協(xié)同方式，為集團實業(yè)業(yè)務(wù)帶來有效的競爭力，同時迅速做大的GE金融，一度占到公司利潤總額的50%左右。
但無奈成也蕭何敗蕭何，金融危機到來金融業(yè)務(wù)成了重大包袱。第一CEO的繼任者杰夫·伊梅爾特不斷剝離金融業(yè)務(wù)，重新聚焦工業(yè)領(lǐng)域。收縮本是件好事，但是這位繼任者在職16年始終保持瘋狂擴張戰(zhàn)略，程兆謙先生這樣寫道，“在交易的熱情上，沒有人比伊梅爾特更高，甚至比韋爾奇還要熱衷于并購。”
據(jù)統(tǒng)計，在任職期間伊梅爾特進行了380起收購，花費1750億美元，與此同時出售了370項資產(chǎn)，價值4000億美元。換言之，在其16年任期內(nèi)，平均每年46起收購，價值350億美元。
他押注傳統(tǒng)能源，與油氣巨頭貝克休斯“結(jié)婚”又離婚，又吞下法國工業(yè)巨頭阿爾斯通的能源業(yè)務(wù)，最終一步步將集團陷入囹圄。GE深刻踐行了什么叫“多元化一條路走到黑”。
韋爾奇時代，正值金融業(yè)高歌猛進、并購高潮迭起之時，GE金融蓬勃發(fā)展，2016年，全球石油業(yè)由于油價斷崖下跌，于是GE又將并購的觸角伸到了石油領(lǐng)域卻未曾想把自己玩進去了。
屢次想要做時代的弄潮兒的GE最終還是被時代毫不留情地拍到了沙灘上。當(dāng)超級風(fēng)暴來臨時，時代并不會對給予巨頭什么優(yōu)待。
03、撿了芝麻，丟了西瓜
您用過小靈通嗎？
小靈通背后的通訊設(shè)備公司——UT斯達康成立于1995年， 2000年在納斯達克上市，2001年，實現(xiàn)全年銷售額 6.27億美元，2002年擁有900余萬用戶，2006年用戶數(shù)量達到巔峰超9000萬。
《商業(yè)周刊》2002年度全球IT企業(yè)100強評選中，UT斯達康公司被選為成長最快的公司之一，是唯一入選的電信設(shè)備公司。那幾年小靈通的爆發(fā)UT斯達康可謂是賺得盆滿缽滿。
但屆時3G技術(shù)即將成熟，2003年UT斯達康便開始通過十幾億4次收購構(gòu)建了一條從數(shù)據(jù)傳輸設(shè)備、客戶資源、基站技術(shù)、核心交換技術(shù)到手機終端業(yè)務(wù)的完整產(chǎn)品鏈。
但在2006 年底，在盈利的重壓下，UT 斯達康宣布退出3G通信標(biāo)準(zhǔn)CDMA 研發(fā)，專注于小靈通（深耕PHS技術(shù)）和 IPTV（互聯(lián)網(wǎng)交互電視）。
而彼時的手機行業(yè)競爭環(huán)境：谷歌安卓、蘋果發(fā)布APP STORE、中興投入智能機賽道；運營商環(huán)境：中國電信終于獲得移動通信牌照，中國電信和中國移動再次站到了 3G 的同一起跑線上。
2009年，小靈通被要求清頻退網(wǎng)，2014 年 10 月 1 日，所有小靈通基站均被關(guān)閉，風(fēng)靡十余年的小靈通徹底消失；在IPTV 上孤注一擲的 UT 斯達康，只好選擇與廣電總局合作專注推廣 IPTV 業(yè)務(wù)，成為了一家主營寬帶業(yè)務(wù)和媒體運營服務(wù)的公司，市值不如巔峰時期的1/10。
UT斯達康的成功是機會與時運的成功，而他的失敗不是缺少憂患意識的失敗，而是面臨機會選擇時戰(zhàn)略眼光及資源布局的失敗。
撿了個“小靈通”，卻失去了“3G”這片瓜田。
04、錯把不確定性的機會當(dāng)做未來
上文我們說到了這是個充滿不確定性的時代，但是往往有一些企業(yè)，他在做戰(zhàn)略選擇時卻常常出現(xiàn)把不確定機會當(dāng)確定性戰(zhàn)略，把企業(yè)的戰(zhàn)略押寶在一個方向不明朗的路徑上，這種后果就是將企業(yè)的經(jīng)營置于極高的風(fēng)險中。
一家我們早年接觸的家裝企業(yè)，老板將公司未來3-5年的戰(zhàn)略定位于美式田園家裝解決方案，理由是這是當(dāng)下最熱的消費者最喜歡的風(fēng)格。
消費者是最善變的，以風(fēng)格賣點為戰(zhàn)略定位，無異于將企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)帆立于四周狂風(fēng)大作的大海之中，無法吃透未來到底是刮什么風(fēng)，時下風(fēng)力最強的這場風(fēng)又能刮多久？
05、挑錯競爭對手，貽誤競爭
很多企業(yè)在挑選競爭對手的時候，往往會有這兩種情況：
要么高看了自己一上來就挑標(biāo)桿打。殊不知，和標(biāo)桿一起把市場做大的競合比競爭更重要，一起“內(nèi)卷”互相廝殺不如選擇“共同做大蛋糕”。
小米OV會說自己要干翻蘋果嗎？不會，如果沒有蘋果，手機行業(yè)依舊是那個利潤不高、充斥著低端機的市場。
要么看少了競爭范圍，把一些關(guān)鍵的潛在競爭對手漏看了，之所以漏看絕大多數(shù)原因是覺得他們LOW、體量小等，而往往顛覆這個行業(yè)的很多時候便是這種潛在競爭對手，當(dāng)他小時，您看不起；當(dāng)他逐漸長大，您看不懂；最后，他跑的太快，您逐漸看不見。
馬車的對手是誰？是跑的更快的馬車嗎？
——是汽車。
報刊亭的對手是誰？是書店嗎？
——很可能是移動互聯(lián)網(wǎng)。
傳統(tǒng)汽車的對手是誰？是下一代新能源汽車嗎？
——很可能是自動駕駛。
警惕您行業(yè)的跨界選手，他們來的速度比想象的更快，打開格局，不要挑錯對手，貽誤了最佳戰(zhàn)機。
06、找錯客戶，一錯再錯
一家經(jīng)銷商模式的消費品企業(yè)，該賽道中幾乎所有玩家都是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重依靠渠道而生存，而渠道的利潤越來越低意見越來越大。
他們當(dāng)年提出的戰(zhàn)略方向是：
1、進行渠道利益鏈條重塑，保證渠道利益；
2、同時通過投入巨額品牌推廣費大量營銷推廣活動保持品牌聲量；
3、并開發(fā)大量SKU響應(yīng)渠道需求保障終端產(chǎn)品多樣性。
結(jié)果這家企業(yè)進一步深陷同質(zhì)化價格戰(zhàn)的泥潭，最終產(chǎn)品品質(zhì)底線丟失、品牌商成為渠道商的提線木偶。
那么，您認為這家公司的問題在哪？根源出在客戶定位的問題。
渠道到底是不是您的客戶？很多企業(yè)其實在這點上都走入了認知的陷阱。
到底誰是我們的客戶？對于2C企業(yè)而言，消費者才是我們真正的客戶，渠道是我們觸達消費者的通路，是我們的合作伙伴，本質(zhì)上他們是我們的“編外”業(yè)務(wù)員。
對于某些行業(yè)而言，渠道是一種關(guān)鍵競爭要素，但依舊不是我們的客戶。很多企業(yè)，因為抓錯了客戶機會，枉顧消費者的利益，一步步被渠道綁架，逐漸變成一家被動而平庸的企業(yè)。
為什么會陷入誤區(qū)？
其實企業(yè)陷入機會識別的誤區(qū)類型遠遠不止這6種，那么為什么這么多企業(yè)尤其還是已經(jīng)有相當(dāng)體量的企業(yè)會走入這樣的誤區(qū)，我們總結(jié)出以下幾大原因：
01、缺少識別真正戰(zhàn)略機會的能力
以上文中我們提到的那家飲品企業(yè)為例，飲品市場作為萬億級的市場，因為人群和場景的區(qū)分，可以劃分為眾多細分領(lǐng)域，很多領(lǐng)域看似都有機會。但是：
• 當(dāng)下真的有這么多機會嗎？
• 這些機會當(dāng)下進入真的是合適的嗎？
• 就算真有這么多藍海機會是對所有人都是機會？還是對您有機會？
我們常說：戰(zhàn)略是機會與能力中的一種取舍。這家企業(yè)關(guān)鍵就是缺少科學(xué)嚴謹對外部機會的深度洞察和內(nèi)部機會評估的能力。
那我們的企業(yè)具備這樣的能力嗎？團隊是否曾經(jīng)步入過或正在步入這樣的誤區(qū)？
02、缺少有計劃地選擇機會的能力
無計劃下追逐機會主義，讓企業(yè)陷入極大風(fēng)險。
與此相對應(yīng)的一個詞——“計劃性機會主義”，來源于著名領(lǐng)先創(chuàng)新和戰(zhàn)略專家維賈伊·戈文達拉揚教授，他提出：“領(lǐng)導(dǎo)者對新趨勢的早期跡象體察入微，關(guān)注‘微弱信號’”。
眾多企業(yè)在時代大潮來臨時迎風(fēng)而起，快錢的滋味是很容易令人上癮的，沉迷于機會主義的快錢思維相當(dāng)于讓整個組織吸精神毒藥陷入一種滯后的麻木，持續(xù)陷入欲望的深淵。
對于自身掌控機會的能力過于自信卻忽略了機會下暗藏的危機，這種危機包括宏觀、經(jīng)濟、技術(shù)、人文、監(jiān)管、政治等一系列不可控的因素。UT斯達康是，GE亦然。
企業(yè)經(jīng)營毫無疑問是需要機會的，但是要避免變成無計劃機會主義者。企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)我們可以劃分為兩種：機會狀態(tài)和戰(zhàn)略狀態(tài)，區(qū)分機會狀態(tài)與戰(zhàn)略狀態(tài)最核心要素就在于“有計劃下的選擇”。
03、缺少有效愿景使命價值觀的牽引
我們在輔導(dǎo)企業(yè)團隊做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候往往會發(fā)現(xiàn)，底下的人報上來的機會很多，他們覺得各種領(lǐng)域機會都很大，都極力地說服組織投資源進入。對于管理層來說，市場上那么多機會到底如何決策呢？
熵增定律告訴我們，企業(yè)組織系統(tǒng)不可避免的走向無序，如果是機會在哪我在哪的思維去決策，最終這個企業(yè)會成為一家無序的、大雜燴性質(zhì)的公司。
從創(chuàng)始人創(chuàng)造這家企業(yè)的第一天起，某種程度上就自帶DNA。我們永遠不要忘了我們建立這家企業(yè)的初心，不要忘記我們刻在組織骨子里的DNA，而愿景使命價值觀就是企業(yè)經(jīng)營的魂，牽引企業(yè)堅定走在屬于自己的道上。
04、沒有做到真正以客戶需求為中心
如果說使命愿景價值觀是經(jīng)營之魂，那么客戶就是經(jīng)營之源。很多企業(yè)是缺少對用戶的敬畏之心，現(xiàn)在絕大多數(shù)市場的話語權(quán)已經(jīng)完全轉(zhuǎn)到用戶手中，用戶全生命周期運營或是未來飽和經(jīng)濟時代下一個主旋律。
我們上文提到的找錯客戶的企業(yè)典型，是因為客戶定位失敗導(dǎo)致的經(jīng)營方針的偏差；
撒胡椒面型、過度追求機會主義的企業(yè)，很多時候就是缺少在客戶界面的經(jīng)營耐性。
而撿了芝麻丟了西瓜、押寶不確定性、找錯競爭機會的企業(yè)，往往是對客戶需求缺少清晰的前瞻洞察、對客戶需求的變化過于遲鈍，以至于做出了短視的戰(zhàn)略選擇。
也希望所有企業(yè)家們可以仔細琢磨這句話：絕大部分企業(yè)健康的增長來源于以需求驅(qū)動為核心的機會洞察。
結(jié)語
戰(zhàn)略的本質(zhì)，是在不確定性的環(huán)境中找到確定性較高的機會，并通過資源配置去實現(xiàn)他。
這就倒逼企業(yè)需要不斷提高對世界的洞察力與感知力，用理性、深刻、前瞻的眼光找機會，用大膽又審慎的布局抓機會。未來的時代仍有機會，正等待優(yōu)秀的企業(yè)找到他。
來源：喬諾之聲；作者：徐妙燕，喬諾戰(zhàn)略與財經(jīng)產(chǎn)品線
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