前言：
和以往一樣，任何一場危機來臨之時，我們都能聽到不同的聲音。疫情之下，不同的企業(yè)也正在蒙受著不同程度的損失。尤其是處在上海和周邊的企業(yè)，更是面臨著前所未有的困難，甚至出現(xiàn)了原料不齊備、產(chǎn)品生產(chǎn)不出來、貨運不出去等極端現(xiàn)象。
“8萬人在一起哭是沒有用的”
任正非先生在2008年曾講過一句內(nèi)部流傳至今的話——“8萬人在一起哭是沒有用的！”
這句話提示著華為人應(yīng)該在危機面前進行主動選擇、主動應(yīng)對、主動連接。
猶記得2020年初，疫情來臨之時，不少企業(yè)應(yīng)聲而倒，靜態(tài)了78天的中國GDP那一年增長2.3%。現(xiàn)如今，國內(nèi)發(fā)展態(tài)勢與兩年前已經(jīng)大不相同：
一、全球遭受了疫情，而如今的奧密克戎病毒傳播性更強；
二、俄烏戰(zhàn)爭的爆發(fā)，導(dǎo)致自然資源存在不同程度的漲價；
三、中美貿(mào)易沖突升級，越來越多的企業(yè)進入實體清單。
這一切都在影響著整體經(jīng)濟的走勢。我們不禁要思考：“Never let a good crisis go to waste.”丘吉爾的這句名言還奏效嗎？
百年以來，危機不定期來訪
縱觀近代一百多年的發(fā)展歷史，世界戰(zhàn)爭、石油危機、金融危機、大地震、病毒都在不同程度影響我們的生活和工作。
幾乎每十年就有一次甚至多次危機出現(xiàn)。
在這樣的環(huán)境之下，最值得令人敬佩的是這些穿越危機周期的百年企業(yè)：3M、殼牌、雀巢、花旗銀行、西門子、可口可樂、杜邦、奔馳、寶潔、波音、米其林、希爾頓、IBM等。
案例1：京瓷。
稻盛和夫?qū)κ挆l和危機的理解是十分深刻的。每一次經(jīng)歷危機，總能讓京瓷獲得超越競爭對手的發(fā)展。
稻盛和夫也認為“危機是成長的關(guān)鍵時刻”。
案例2：豐田。
在70年代的石油危機下，豐田創(chuàng)造了卡羅拉。這一關(guān)鍵舉措，讓豐田成為了美國家喻戶曉的暢銷產(chǎn)品。
豐田也是轉(zhuǎn)危為機的典型企業(yè)代表。
案例3：華為。
2008年世界金融危機，西方公司都在減少投資、裁員，任正非卻提出了“有效增長”。
公司一方面抓合同質(zhì)量，另一方面逆向投資與核心人才獲得，這為華為后期超越愛立信成為世界第一，打下了堅實的基礎(chǔ)。
華為每次高速發(fā)展的階段，無一例外是危機時刻下的“彎道超車”。
這些跨國公司，永遠把風(fēng)險管理放在極其重要的位置。這樣的故事，在每一家久經(jīng)沙場的世界五百強身上，都有著類似的烙印。他們究竟是如何思考的？他們的選擇能給我們什么啟示？我們該用什么樣的方式來應(yīng)對當(dāng)下的危機呢？
危機下的九大應(yīng)對措施
2022年4月7日和13日，我們組織了兩次深度研討。
參與的幾十位上市公司董事長與喬諾專家團隊，就“疫情危機下，企業(yè)如何有效應(yīng)對？”話題，進行了精彩的碰撞。
在過程中，出現(xiàn)了非常多的精彩故事與企業(yè)策略，特整理出如下九大建議，希望對您能夠有所參考價值：
應(yīng)對措施一：永遠要善待客戶
什么叫善待客戶？
第一，不離不棄。
無論企業(yè)面臨多大的風(fēng)險和損失，永遠不要去傷害客戶的利益，不要輕言和輕易撤退。
尤其在危機時刻，我們更應(yīng)該注重對客戶的關(guān)系建設(shè)，更應(yīng)該主動聯(lián)系、主動服務(wù)，盡可能地讓客戶感知到，因為你的幫助，客戶可以在危機面前更從容。
第二，為客戶服務(wù)。
危機時刻，大多數(shù)企業(yè)信心都會受到影響。我們應(yīng)該率先做好危機下的榜樣，而不是一副信心不足的樣子。
2020年，雅迪在疫情下做了最美逆行者，給經(jīng)銷商和顧客留下了彌足珍貴的印象。
同年，徐崢導(dǎo)演和字節(jié)跳動合作，把《囧媽》送給了全國觀眾。
今天，京東積極主動應(yīng)對上海疫情也是一次表率。
我相信，這些企業(yè)面對疫情、戰(zhàn)爭、貿(mào)易沖突的時候，也有過失落與無助。
但他們依舊在主動行動，善待客戶。因為善待客戶是企業(yè)的使命，這也將為企業(yè)重回高增長打下堅實的基礎(chǔ)。
喬諾自身也在不斷地踐行著。4月25-29日，我們將把收費的線下論壇變成全免費的線上論壇，內(nèi)容向全社會公開，并為客戶提供免費運營服務(wù)。
應(yīng)對措施二：全員營銷，讓最懂產(chǎn)品的人走向前線
不管是2C還是2B企業(yè)，訂單是一家企業(yè)的血液來源。在太平盛世，大多企業(yè)獲得訂單的主力部隊往往只有銷售團隊。
而蘋果，靠一場發(fā)布會幾乎就能解決大部分訂單。
在華為2B業(yè)務(wù)，產(chǎn)品線總裁和產(chǎn)品經(jīng)理們大量的時間都在客戶端。
三星、海爾、海大集團等，都是把服務(wù)營銷作為營銷的核心之一。
在危機時刻，公司應(yīng)該實行全員營銷。
讓最懂產(chǎn)品的人走向前線，讓他們感受下銷售的不易。企業(yè)也需要嘗試直播、視頻、發(fā)布會等多種路徑進行觸達客戶。
不管是Marketing、銷售、服務(wù)還是產(chǎn)品線，只要能夠全力著眼于訂單的獲得，將不僅會提升企業(yè)的業(yè)務(wù)開拓能力，也可以讓組織以更扁平的方式接觸客戶，近距離感知客戶需求。
鐵三角的原理不正是如此嗎？
應(yīng)對措施三：全力開發(fā)新產(chǎn)品
疫情之下，當(dāng)社會進入新常態(tài)，客戶的工作場景、消費意愿度與支付能力等都會有一系列的變化。
企業(yè)需要深刻洞察新的消費需求，并進行有效的產(chǎn)品應(yīng)對。
包括社會上出現(xiàn)的很多新場景和新需求，甚至那些沒來得及去顧及的客戶需求，此時都需要認真審視。
2020年疫情之前，在線輔導(dǎo)并不是被普遍接納的交付方式，又因為喬諾發(fā)展得非常迅猛，無暇顧及線上學(xué)習(xí)領(lǐng)域，因此我們并沒有在線課程。
但是疫情后，企業(yè)對在線工作、在線學(xué)習(xí)都適應(yīng)了，并呼喚著這樣的卓越產(chǎn)品問世。
于是，2021年9月，我們推出了《端到端降本的29個方法》并迅速得到了社會的認同與喜愛。
不到半年，單門課程銷售收入超過1000萬，堪比一個線下的爆款。
時代的變化，總會帶來全新的需求。
近幾年，由于家庭居家時間普遍增加，家居、烹飪小家電、健康運動都迎來了全新的發(fā)展。
在此期間，華為終端、小米、美的、方太等企業(yè)迅速反應(yīng)，全力開發(fā)客戶需要的新產(chǎn)品，成為新場景下的贏家。
這樣的例子舉不勝舉。
新需求就是新的希望，恰好能促進企業(yè)在沉默和沉靜中突發(fā)奇想，并進行有價值的創(chuàng)新，這或許就是“危”中始終帶著“機”的核心邏輯。
應(yīng)對措施四：去偽高管，騰籠換鳥，干部年輕化
在太平盛世，企業(yè)里總是貓著一些假裝很努力但實際上可有可無的干部和員工，還有一些離開對業(yè)務(wù)毫無影響，但日常看起來又很重要的“偽高管”。這些人平時都難以分辨。
在危機之下，企業(yè)可以迅速通過關(guān)鍵戰(zhàn)役來識別他們，分辨清楚誰是公司里的承重墻，誰會帶給公司更確定性的未來。是一次去偽高管、騰籠換鳥、干部年輕化的絕佳時刻。
固化的思維方式往往是阻礙企業(yè)前進的根源，干部年輕化是解決此類問題的最佳途徑之一。在面臨危機之時，干部會有不同的表現(xiàn)。
因此危機也是試金石，通過危機下的關(guān)鍵戰(zhàn)役讓公司年輕干部承重成長。
企業(yè)要對干部組織角色認知，尤其是危機下干部在工作中的角色十分清楚，正所謂“明確要求比賦能更重要”。
應(yīng)對措施五：建設(shè)極致成本能力
“研究了美國公司、日本公司的成本能力，把我們嚇一跳，他們不僅有一流的差異化創(chuàng)新，還有極致的成本創(chuàng)新。特斯拉、豐田、蘋果都是很典型的例子，因此他們在面對危機之時，會從容很多。卓越的公司把成本看作是一種企業(yè)體質(zhì)、一種能力，是一種長期行為，而非一種應(yīng)急運動。”——喬諾首席供應(yīng)鏈專家 Tom老師
成本不是犧牲質(zhì)量，不是勒緊褲腰帶、擰毛巾，而是端到端有效協(xié)同下的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。
但是在企業(yè)沒有面臨巨大挑戰(zhàn)之前，一般都會用比較小的力量、單一視角來關(guān)注“降低成本”。
而恰在危機之時，可以組織全員成本文化的建立，跨部門成本組織（如成本委員會）的建立，通過對標(biāo)世界一流企業(yè)來重新審視公司端到端成本能力。
基于近期輔導(dǎo)的幾家企業(yè)經(jīng)驗來看，往往新思維、新壓力下的成本改進空間會令企業(yè)家大吃一驚：
一家正在疫情下快速發(fā)展的醫(yī)藥公司，每年以1-2%為降本目標(biāo)，該企業(yè)除了任命CFO對成本擔(dān)責(zé)之外，并沒有真正的責(zé)任主體對端到端成本負責(zé)。
通過專家調(diào)研和輔導(dǎo)后，他們自己就發(fā)現(xiàn)了15%以上的成本改進空間。
一家飼料企業(yè)從來都以成本能力在業(yè)界著稱。
因為原材料占到該公司整體成本的80%以上，因此企業(yè)認為采購是降本的關(guān)鍵之關(guān)鍵，其余都沒有那么重要。
但是實際深度理解之后，發(fā)現(xiàn)研發(fā)與物流的配合，研發(fā)與采購的配合，研發(fā)與生產(chǎn)的配合都存在巨大的改進空間。
極致的成本管理能力，是企業(yè)需要長期建設(shè)的能力。
而在危機之下，企業(yè)更應(yīng)該組織高層及跨部門團隊，引入科學(xué)方法進行集體降本行動，并形成長期有效的運作機制。
應(yīng)對措施六：避免磨洋工，提高組織效率
危機之下，企業(yè)尤其要識別每一個業(yè)務(wù)的真實繁忙程度。必要時，需要砍掉多余的產(chǎn)品型號或業(yè)務(wù)。自管理學(xué)創(chuàng)建以來，門派眾多，卻都直指“磨洋工”是一個企業(yè)最大的敵人。
2G（GSM）的開發(fā)曾經(jīng)是華為公司的重兵之地，歷練出了眾多卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和研發(fā)人員。
隨著時代的發(fā)展，2G只剩下900名研發(fā)人員，但是依舊有著不錯的生意與收入。
在一次發(fā)展危機之下，公司要求2G研發(fā)團隊向外輸出600人，只留下1/3。時任研發(fā)負責(zé)人十分艱難地扛下了剩余的研發(fā)任務(wù)。
一年之后，雖然團隊收入下降了，但是人均效率卻得到了質(zhì)的提升。盡管300人都更加辛苦了，但是都獲得了豐厚的年終獎。
在危機、蕭條來臨之時，很多業(yè)務(wù)更應(yīng)該審視，究竟多少人力工作最有效？而多余的人，應(yīng)當(dāng)抽調(diào)到新產(chǎn)品開發(fā)、新客戶拓展，甚至是其他建設(shè)工作中去，而不能給員工“磨洋工”的機會。
應(yīng)對措施七：建設(shè)以客戶為中心的快速響應(yīng)決策機制
因為這次疫情的蔓延與嚴(yán)格管控，蔚來汽車發(fā)布公告停產(chǎn)，而這不是個別現(xiàn)象。
在此期間，非常多一路高歌的企業(yè)，因為供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)出問題，一個配件跟不上貨便不得不全線停產(chǎn)。
我們當(dāng)然可以歸罪于外，但是，依舊有很多優(yōu)秀的公司幾乎沒有受到影響，他們依舊在正常采購、正常生產(chǎn)，正常發(fā)貨，這是為什么？因為這些企業(yè)采用了多區(qū)域布點，備用供應(yīng)商轉(zhuǎn)為主力供應(yīng)商，物流基地分離等手段。
在不需要任何高層領(lǐng)導(dǎo)的參與下，企業(yè)可以直接條件反射式啟動了B計劃甚至是C計劃。這次疫情發(fā)生，對于卓越的企業(yè)來講，本質(zhì)上是有足夠響應(yīng)時間的。
在危機來臨之時，企業(yè)需要一套更加迅速的決策機制來響應(yīng)，避免一切都走到總部才能決策。
這套決策機制，應(yīng)該以客戶為中心，應(yīng)該建設(shè)以1小時、4小時、12小時、24小時、48小時不同的時間進度，來進行響應(yīng)和信息共享。
此時此刻，企業(yè)更應(yīng)該系統(tǒng)審視，究竟哪些地方可以更快一點，哪些地方可以節(jié)省一些審批流程，哪些地方可以更科學(xué)地交給當(dāng)?shù)亍?BR>
不僅是供應(yīng)，營銷也一樣，在不同的區(qū)域，應(yīng)該進行不同程度的授權(quán)，當(dāng)危機來臨之時，也必須迅速響應(yīng)，化整為零。
否則，新需求、新場景下的新機會，很容易在慢決策中錯失。
應(yīng)對措施八：對現(xiàn)金流先保護后發(fā)展，條件允許則逆向投資
現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，猶如冬天的棉襖。十分寒冷的冬天，顯然是難以借到棉襖的。
因此，采取先保護、條件允許的情況下進行逆向投資是卓越企業(yè)一貫的做法。
在風(fēng)險來臨的時候，大多數(shù)人對市場的情緒會是悲觀的，也因此，市場上會有充分的人才外溢，潛在的機會外溢。此時通過資本是更容易獲得一流人才的。在金融危機時，愛立信、諾基亞、摩托羅拉等公司大量裁員，華為逆向招募了大量人才，推動了公司在危機后的快速發(fā)展。
這次在美國斷供、疫情危機的條件下，華為研發(fā)費用史無前例地占比超過20%，僅次于Alphabet，位居世界第二。
華為也因此沿途誕生了大量技術(shù)專利和能力。比如穿戴設(shè)備的創(chuàng)新已經(jīng)走在了世界前列，并創(chuàng)造了1億多臺的銷量。尤其以血壓手環(huán)為代表的創(chuàng)新產(chǎn)品成為了逆向投資的典型成功之作。
內(nèi)生式還是外延式，哪些屬于我們逆向投資的機會呢？
應(yīng)對措施九：苦練核心能力
業(yè)務(wù)繁忙的時候，我們甚至都沒有時間停下來去訓(xùn)練該有的能力。
比如供應(yīng)連續(xù)性管理能力、深度洞察能力、需求管理能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、質(zhì)量管理能力、甚至是項目管理能力等。
而恰在業(yè)務(wù)蕭條的時刻，應(yīng)該花大力氣做好這些建設(shè)工作。
我們應(yīng)該識別出企業(yè)在市場上贏得競爭的本質(zhì)和關(guān)鍵控制點，圍繞他們，建設(shè)應(yīng)該具備的長期能力。
比如養(yǎng)豬的本質(zhì)是安全能力與成本能力，那么在危機時刻，就應(yīng)該圍繞著這兩項能力進行扎扎實實的訓(xùn)練。
華為是在2006年的一次危機中，構(gòu)建了業(yè)務(wù)連續(xù)性的核心能力，對于需要長期建設(shè)的重要能力采用了專業(yè)組織化運作，一直與業(yè)務(wù)發(fā)展并行建設(shè)。
“斷供”危機發(fā)生之時，業(yè)務(wù)連續(xù)性發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。 試問，我們的核心能力是什么？我們是否有花足夠的精力去建設(shè)？下一次危機來臨時，能否彎道超車？
今天，處在危機下的大公司、中公司、小公司都應(yīng)該發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮自己的與眾不同。
朝著以客戶為中心的方向主動起來，相信不久的將來勝利會屬于你。
來源：喬諾之聲；作者：喬諾創(chuàng)始人 龍波
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