問題一：什么是極致的成本管理？
極致成本管理就是：有超越的目標、有充足的機會、有完備的策略、有預(yù)想的結(jié)果、有長效的機制。
對于極致成本管理，標桿企業(yè)內(nèi)部定了這樣的目標：
1. 平均端到端成本：比對手低20%（若沒有對手，每年降20%）
2. 人均效益：每年提高15%；
3. 利潤：一家利潤之和等于行業(yè)其他家的利潤總和…
以此推動企業(yè)持續(xù)改進，保持超強的成本競爭力。
蘋果公司和國內(nèi)標桿做的都很好，比如H公司“232成本戰(zhàn)略”：老產(chǎn)品每年降成本20%；新一代產(chǎn)品相比老一代產(chǎn)品，成本下降30%；相對友商或競手，具有20%成本優(yōu)勢
問題二：上游是“巨無霸”供應(yīng)商，我們該如何管理成本？
我們服務(wù)過一家企業(yè)，他們60%原材料成本來自鋼鐵，供應(yīng)商是巨無霸。
公司這類產(chǎn)品種類有20多種，有上千種規(guī)格；很多規(guī)格量太少，供應(yīng)商經(jīng)常不愿意接單，供應(yīng)鏈采購的領(lǐng)導(dǎo)為此非常苦惱。
1. 看短期。要關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的行情趨勢，持續(xù)構(gòu)建洞察能力與預(yù)見性，成本可能在一段時間內(nèi)只能隨行就市。
2. 看中期。要持續(xù)內(nèi)部聚量，與上游企業(yè)建立良好關(guān)系，獲取相對競爭優(yōu)勢。
3. 看長期。從物料、模塊、產(chǎn)品、解決方案等各層級尋找替代，做好備份預(yù)案。
問題三：目標成本如何分解到各個部門？
標桿企業(yè)目標成本基于設(shè)定的三原則（市場導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向和自我改進導(dǎo)向），在產(chǎn)品概念階段就定了目標成本，基于目標成本來確定設(shè)計方案。
假設(shè)新產(chǎn)品目標成本設(shè)為100塊錢。此時研發(fā)、采購等都會參與進來，一起研討用什么樣的方案實現(xiàn)這100塊錢的成本。
1. 研發(fā)：起初，研發(fā)會給出來方案A、B、C，對應(yīng)著3條物料實現(xiàn)方案。
2. 采購：針對這些物料后續(xù)的價格走勢，采購給出分析和預(yù)判，結(jié)合行業(yè)里每個物料未來走勢或者新技術(shù)的趨勢，再結(jié)合解決方案。
3. 開發(fā)：最后選出來一個能達成100元目標成本的主研發(fā)設(shè)計方案，進行開發(fā)。
很多公司現(xiàn)在最主要的問題出在哪了呢？就是先有設(shè)計方案，基于設(shè)計方案再去確定并分解成本目標。
此時對采購而言，基本只有壓供應(yīng)商價格這一條路，或者換供應(yīng)商、讓研發(fā)在設(shè)計過程中做一些非常細微的調(diào)整。這個情況下，降本真的很難，因此也就很難做出具有成本競爭力的產(chǎn)品。
問題四：產(chǎn)品研發(fā)過程中，如何平衡效率和成本？
我們經(jīng)常遇到企業(yè)研發(fā)反饋，因項目進度緊張，忙著設(shè)計趕工，沒時間降本。
1. 企業(yè)高層決策。項目時間進度是否高度敏感？即使趕工，也要為成本優(yōu)化等留有預(yù)案。
2. 卷入外部資源。研發(fā)設(shè)計開發(fā)過程中，早期就通過采購卷入外部資源，讓更多人一起投入來做成本工作，而不要把問題爛在自己的籃子里。
3. 時間管理。要審視研發(fā)團隊的時間與資源管理，原則上投在“重要又緊急“及“不重要緊急”的事項最長不超過20%！如果比例過高，建議要學(xué)習(xí)研發(fā)項目管理中的時間管理部分。
問題五：怎么把握“過設(shè)計”和“欠設(shè)計”的度？
這個度就是“剛剛好”。
欠設(shè)計——局部而非全局最優(yōu)的設(shè)計
過設(shè)計——客戶不愿意為之買單的設(shè)計
剛剛好——商業(yè)成功的設(shè)計
根據(jù)商業(yè)成功的目標，“剛剛好”的把握也不一樣。例如：
1. 打通商業(yè)模式的產(chǎn)品，尤其在創(chuàng)新品類做MVP驗證，不關(guān)注設(shè)計的完善，只關(guān)注主功能的可用就可以，設(shè)計要快速迭代。
2. 面向高端大品牌的產(chǎn)品，引起行業(yè)關(guān)注，這樣的產(chǎn)品就是要酷到亮瞎眼，那么盈利就不是TOP目標。
3. 規(guī)模發(fā)貨的主流產(chǎn)品，是公司主要盈利來源。那就要在設(shè)計、成本方面做到極致。規(guī)劃設(shè)計的時間要提前，設(shè)計細節(jié)要考慮到極致，卷入前后端并行開發(fā)，發(fā)布前守住好秘密避免對手知道和跟進。這些都很重要。
4. 為競爭而做的設(shè)計，其目的是為了誤導(dǎo)競爭者，或者應(yīng)對惡性競爭者，那么設(shè)計原則，平衡點又不一樣。
問題六：市場需求多樣性和個性化產(chǎn)品，跟減少SKU數(shù)間如何平衡？
根據(jù)行業(yè)來實事求是審視，關(guān)鍵是深入洞察自己行業(yè)的商業(yè)模式。
如果行業(yè)更重視誰做得又快又好，且每一個品類完全不相干，那就深度構(gòu)建定制化的獨特能力：人員、組織和流程。
如果行業(yè)更多靠規(guī)模盈利，同時也要多樣、個性化產(chǎn)品，最常見的就是80%-95%的產(chǎn)品SKU不賺錢，5%-20%的SKU賺錢。那就要朝如下目標努力：
1. 洞察。把場景洞察力作為核心競爭力深入建設(shè)；
2. 歸一化。研發(fā)努力實現(xiàn)從定制化到產(chǎn)品化、產(chǎn)品化到平臺化、模塊物料歸一化。
給大家分享一個SKU平衡的最極端案例：2B的軟件行業(yè)。
在這個行業(yè)，不定制就沒生意；如果做定制，則甲方付的錢往往低于開發(fā)費用，這樣的結(jié)果就是：存在大量網(wǎng)上定制版本，人均收益持續(xù)被壓縮。
我們輔導(dǎo)了兩個2B軟件的龍頭企業(yè)，他們都陷入了定制化版本過多的困局。
通過對他們產(chǎn)品系列的商業(yè)分析，結(jié)合我們自身軟件產(chǎn)品線的血淚史，以及對這兩個企業(yè)深入理解，我們判定：“再這么定制化是沒有商業(yè)前途的，因為多版本的長尾效應(yīng)-維護成本將會吃掉公司所有的利潤。”
這種情況下，只有定制化到產(chǎn)品化，產(chǎn)品化到平臺化，模塊歸一化，才能實現(xiàn)規(guī)模杠桿效應(yīng)，才能長期盈利和吸收越來越優(yōu)秀的人才(在軟件行業(yè)，優(yōu)秀的人才1個頂10-50個)，才能成為一個偉大的公司。
當然這個決策中的風險、投資平衡點和團隊轉(zhuǎn)身是痛苦的：
1. 從投資上看，就要一邊繼續(xù)做定制化，一邊要抽出部分牛人來構(gòu)建上述三個能力。
2. 從團隊轉(zhuǎn)身上來看，就是做事的方法，產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的方法都要發(fā)生變化，還有構(gòu)建研發(fā)體系的深入洞察能力去和市場一起形成雙輪驅(qū)動。
一個形象的比喻是“高速路上換輪子”。
最終，兩家企業(yè)根據(jù)各自的行業(yè)、資金實力、戰(zhàn)略目標，選擇了不一樣的路徑來走這一條長征路。
問題七：目前油價上漲，突發(fā)疫情又導(dǎo)致運費的增長，如何降低物流成本？
在當前環(huán)境下，物流費用確實增長非常快，物流費用很高，包括運費。并且在疫情影響下，也會產(chǎn)生非常大的影響。
可以從以下三個方面來考慮降本：
1. 優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)布局及運輸路徑；
2. 通過物流工藝技術(shù)優(yōu)化裝載率、包裝工藝；
3. 優(yōu)化服務(wù)商合作策略，尋找戰(zhàn)略合作伙伴，建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，以此獲取價格優(yōu)勢。
問題八：如何做好客戶需求分析，實現(xiàn)綜合成本最優(yōu)？
關(guān)于客戶需求分析，可以從三個方面來考慮：
1. 建立銷售預(yù)測機制。依據(jù)客戶需求波動情況、市場環(huán)境變化等因素，對產(chǎn)品未來的銷售計劃進行預(yù)測分析，給出預(yù)測量，并不斷滾動刷新。
2. 依據(jù)銷售預(yù)測制定物流計劃。依據(jù)銷售預(yù)測量轉(zhuǎn)化物流貨量單位，測算所需的物流資源，并依據(jù)銷售計劃的波動情況滾動調(diào)整物流計劃。
3. 建立銷售、物流協(xié)同運作機制。建立一套預(yù)測機制，協(xié)同審視預(yù)測結(jié)果與實際履行的差異，并且不斷審視預(yù)測不準的因素和影響因素，來客戶需求預(yù)測的準確性。
來源：喬諾之聲；作者：喬諾專家團隊
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