來源：喬諾咨詢新聞中心；觀點：姚雨，喬諾戰(zhàn)略到執(zhí)行產(chǎn)品線首席專家，曾任華為業(yè)務(wù)集團CFO
編者按：
經(jīng)常會遇到企業(yè)說：經(jīng)營目標沒有達成，但是年初定的預(yù)算卻花光了；或者是看到一個新機會，但是沒有預(yù)算去支持。
還有的企業(yè)戰(zhàn)略做得很不錯，業(yè)務(wù)策略也很清晰，但是到真正開始打仗的時候，發(fā)現(xiàn)部門之間根本無法有效協(xié)同，一線呼喚炮火，卻總也呼喚不來。
企業(yè)經(jīng)營之痛，責任在誰？又如何避免？
2023年11月3-4日，《2023中國式增長年度論壇》于上海隆重舉行，喬諾戰(zhàn)略到執(zhí)行首席專家 姚雨老師從經(jīng)營管理的角度，深度解讀企業(yè)經(jīng)營管理的三大痛點，用科學的經(jīng)營管理機制，落實經(jīng)營責任，一同探索走向中國式增長的升級之路。
（以下內(nèi)容選自姚雨老師演講）
巧婦難為無米之炊，預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具，是連接企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
今天，我們先從華為公司的增長曲線看經(jīng)營機制的變遷，可以看到，華為如此波瀾壯闊的增長曲線的背后并非一帆風順，而是跨越了幾大臺階：
1994年，從代理走到自研；
1998年，單一產(chǎn)品到多產(chǎn)品，伴隨著公司業(yè)務(wù)逐漸復(fù)雜，次年開始首次將產(chǎn)品線作為利潤中心進行管理；
2005年，伴隨著海外規(guī)模化突破，復(fù)雜度加大，區(qū)域成為第二個利潤中心；
2013年，業(yè)務(wù)板塊從一個拓展為三個，由于消費者BG的特殊性，最終將終端BG也確認為利潤中心。至此，形成了支撐華為公司業(yè)務(wù)保持高速有效發(fā)展的經(jīng)營機制。
01、企業(yè)經(jīng)營之痛
大部分企業(yè)的經(jīng)營之痛，聚焦在三個關(guān)鍵詞：責任、資源、效率。
一、責任之痛
先看一個案例。
某企業(yè)2年前定下了非常清晰的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：通過從渠道驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品驅(qū)動，從而形成高質(zhì)量的增長。但是今年戰(zhàn)略復(fù)盤時發(fā)現(xiàn)，整個公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并沒有發(fā)生很大的變化，高端產(chǎn)品并沒有如預(yù)期的放量增長。
于是，公司指責區(qū)域：為什么你們只會賣低毛利產(chǎn)品？
而區(qū)域也抱怨產(chǎn)品線：所有的高端產(chǎn)品都是高成本，沒有競爭優(yōu)勢我們怎么賣得出去？
兩個組織不停互相抱怨，這是很多企業(yè)常見的一個情景。
在標桿企業(yè)，也曾有這樣一個經(jīng)歷：公司要求每個組織承擔降本責任。當時在一個螺母上發(fā)現(xiàn)了改進機會：將螺母型號歸一，成本能降15%，研發(fā)小組為找到這個降本機會點而歡欣雀躍。但是過了一段時間發(fā)現(xiàn)，由于型號歸一后的螺母太小了，安裝很困難，導(dǎo)致窩工耗時，于是整體成本不降反增。
所以，到底誰來對端到端的成本負責？
二、資源之痛
企業(yè)的資源無非是人和物，人是最寶貴的資源，最大的浪費是人的浪費。很多時候企業(yè)對顯性資源的管理抓得不亦樂乎，而對人力資源的浪費卻熟視無睹。
很多企業(yè)在做下一年的商業(yè)計劃時充滿了雄心壯志：“明年增長100%！”于是年初拼命招人，人員翻番。但隨著半年已過，年初的規(guī)劃并沒有做實，很多機會點都是紙上談兵，增長遠不達預(yù)期。
怎么辦？下半年開始大幅裁人。如此以來，在短時間內(nèi)，企業(yè)資源大進大出，造成浪費。
還有一些企業(yè)，存在資源調(diào)不動的問題。比如，某企業(yè)新興業(yè)務(wù)增長速度非常快，該企業(yè)希望抽調(diào)成熟業(yè)務(wù)中的人力加入，結(jié)果發(fā)現(xiàn)公司沒有自上而下的要求，大多數(shù)人力和資源卡在了成熟的老業(yè)務(wù)里，幾乎不可能調(diào)動出來。而其競爭對手在新興業(yè)務(wù)中，人數(shù)遠遠高于他們，導(dǎo)致該企業(yè)的新興業(yè)務(wù)增長遠不及其他同行，眼睜睜看著競爭對手超越他們。
三、效率之痛
某年，標桿企業(yè)有一個高達數(shù)億元的海外大項目，為了能及時交付，用三架飛機空運到海外，但因為交付條件根本不具備，飛機在機場停了三個月，整個交付效率的滯后和引發(fā)的交付成本吃掉了項目8個點的利潤。
協(xié)同，說易行難。在企業(yè)內(nèi)部由于缺乏協(xié)同和端到端的責任承擔，諸如此類的問題隨時會發(fā)生。
面對三大經(jīng)營之痛，華為是如何解決的？通過體系性的建設(shè)，支撐整體經(jīng)營，責任在哪，預(yù)算就在哪：
首先，對組織進行責任中心定位，明確責任；
其次，責任中心定位之后，通過全面預(yù)算和經(jīng)營管理的閉環(huán)機制，保證責任中心和組織行使權(quán)力與落實責任。
下面，我們將一一展開講解。
02、做實經(jīng)營管理第一步：擺開責任中心制的作戰(zhàn)陣型
正確定位各組織的經(jīng)營責任，是經(jīng)營管理的起點。
組織陣型不等于作戰(zhàn)陣型。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)中，一線組織離市場炮火最近，但往往藏身于一層層的組織后，難以發(fā)聲；反之總部不在一線，并不清楚一線動態(tài)和最新的戰(zhàn)況是什么，聲音卻最大。
標桿公司的作戰(zhàn)陣型中，有兩個面向客戶的，最重要的組織：一個是為客戶提供解決方案的組織，也就是產(chǎn)品線；另一個是提供銷售和服務(wù)的組織，即區(qū)域。
客戶是唯一創(chuàng)造公司收入的來源。標桿公司對組織陣型進行了重新定位，把對應(yīng)的產(chǎn)品線和區(qū)域作為“雙利潤中心”，確保面向客戶的一線組織有影響力，能夠真正發(fā)揮應(yīng)有的價值，并能夠有權(quán)利調(diào)動其他組織為一線作戰(zhàn)服務(wù)。只有這兩個組織強大有力、真正承重時，公司才能夠?qū)蛻舢a(chǎn)生對應(yīng)的價值。
對各組織進行責任中心的定位，確定產(chǎn)品線和區(qū)域為雙利潤中心，到底意味著什么？
利潤是整個公司最核心、最重要的指標之一。一般公司只有一張損益表，當確定雙利潤中心后，產(chǎn)品線與區(qū)域都有自己獨立的損益表。這兩個中心在公司最主要的兩個能力，一個是創(chuàng)新，一個是營銷。若兩者不能形成合力，對于公司來說，戰(zhàn)斗力直接折半。
所以對于產(chǎn)品線和區(qū)域的雙利潤中心，首先，收入和毛利兩個指標要互鎖。大部分企業(yè)在做預(yù)算的時候這兩個組織不互鎖，因此“明年到底賣什么產(chǎn)品”“能賣多少”“公司盈利來自于哪個產(chǎn)品、哪個區(qū)域”等這些問題都不知道。因此我們建議，這兩個組織要對準一樣的目標進行互鎖。
第二，是對應(yīng)的費用互鎖。從產(chǎn)品線來看，除了承擔自己的研發(fā)費用以外，還要承擔銷售組織的銷售費用。同時，產(chǎn)品線和區(qū)域都要承擔公司對應(yīng)的管理費用，共擔整個公司的經(jīng)營結(jié)果。
此外，職能部門產(chǎn)生的管理費用通常是最難管的，總部或機關(guān)可能會因為各種各樣的項目或者需求去花錢。在標桿公司，產(chǎn)品線和區(qū)域背管理費用，并且公司要求每年必須對管理費用改進，降低管理費用率，擠出更多資源投研發(fā)或者投銷售，形成良性循環(huán)，讓資源用在刀刃上，用在直接產(chǎn)生價值的地方。
雙利潤中心的作用，就是驅(qū)動經(jīng)營結(jié)果和效率不斷提升，并通過計劃預(yù)算核算體系，讓區(qū)域和產(chǎn)品線真正把責任承擔起來。
03、用科學的經(jīng)營管理機制，落實經(jīng)營責任
責任中心是組織承擔責任最重要的第一步，接著，要有一個完整的體系去支撐責任中心的運轉(zhuǎn)。
整個經(jīng)營機制包括四個方面：
第一，預(yù)算生成機制。即解決“錢從哪來”的問題。很多公司產(chǎn)品線和研發(fā)總是打得不可開交，產(chǎn)品線對研發(fā)提要求，研發(fā)自己的節(jié)奏又跟產(chǎn)品線不匹配。而在預(yù)算生成機制下，研發(fā)大部分的錢來自于產(chǎn)品線，因此研發(fā)的節(jié)奏和產(chǎn)品線就拉通了。
第二，組織互鎖機制。產(chǎn)、供、銷之間的業(yè)務(wù)目標都要去互鎖，才能保證公司是一盤棋在運作。
同時，過程中要閉環(huán)管理，每個月要回顧業(yè)務(wù)進展和整體經(jīng)營情況，動態(tài)調(diào)整對應(yīng)的業(yè)務(wù)策略和行動來達成目標。
最后，也是最重要的：考核閉環(huán)。成立了利潤中心，公司到底怎么激勵這些人？激勵和結(jié)果如何掛鉤？很多企業(yè)把經(jīng)營責任壓下去了，但經(jīng)營結(jié)果完成的結(jié)果好與不好，獎金激勵上差別不是很大。這就導(dǎo)致無法激勵人去作戰(zhàn)，大家可能都選擇躺平，所以，如何考核非常重要。
1. 預(yù)算到底是誰的責任？
在大部分企業(yè)內(nèi)，一提到預(yù)算、核算、計劃，就認為是財務(wù)的工作，和非財務(wù)領(lǐng)域的人沒關(guān)系。
實際上，計劃預(yù)算核算體系是支撐每個責任中心作戰(zhàn)的工具，公司把責任中心下沉以后，一方面，各個責任中心業(yè)務(wù)要自主經(jīng)營、自主管理；另一方面，公司也要發(fā)揮全面預(yù)算“宏觀調(diào)控”的作用。資源到底應(yīng)該往哪配？公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向是什么？公司一定要發(fā)聲，再具體要求業(yè)務(wù)。
目標是龍頭，體現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)單元自我追求的平衡
預(yù)算不是和公司博弈，公司也不要“驚喜”，而是要實事求是，根據(jù)目標配置資源，做相應(yīng)的管理和投資。目標設(shè)定是整個預(yù)算的源頭。
高質(zhì)量的計劃和預(yù)算是實現(xiàn)目標的保障
業(yè)務(wù)主管是預(yù)算的第一責任人，而一份好的年度商業(yè)計劃一定是“人、財、事”的集成。如果一個業(yè)務(wù)主管在講業(yè)務(wù)計劃的時候，對于用誰打這場仗、用多少人打、用多少錢打都不清楚的話，這場仗只能是“腳踩西瓜皮”。
在做人力計劃時，一些企業(yè)容易走出兩個極端：要么是HR硬卡HC（Headcount，人頭）；要么是不管HC，只看薪酬包。但實際上要對薪酬包的約束與人才策略做平衡。而財務(wù)計劃則是業(yè)務(wù)計劃的貨幣化表達。無論是HRBP、財務(wù)BP還是戰(zhàn)略BP，在商業(yè)計劃時只能是支撐，真正的業(yè)務(wù)一號位一定要主動去思考“人、財、事”的集成，這也是業(yè)務(wù)一號位必須承擔的職責。
我們建議，如果想真正讓各個業(yè)務(wù)單元一號位重視預(yù)算，那么從今年的預(yù)算開始，嘗試讓業(yè)務(wù)一號位匯報，讓一號位開始真正去思考到底用多少錢、用什么樣的人、用多少錢打贏這場仗，這才是真正地做規(guī)劃。
明確了誰做預(yù)算后，哪些組織要做集成預(yù)算？如果“全面預(yù)算”是所有人都要做預(yù)算，那么其中以兩大龍頭組織作為主線，一個是產(chǎn)品，一個是區(qū)域。
2. 什么是一個好的預(yù)算？
首先，公司要自上而下輸出經(jīng)營策略的指引。
預(yù)算不能完全自下而上，先要有自上而下的牽引。作為業(yè)務(wù)組織，天然有擴張的意識和沖動，因此公司要對其進行約束和平衡。做業(yè)務(wù)規(guī)劃的時候，公司要將SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）的核心內(nèi)容轉(zhuǎn)化成對BP（年度商業(yè)計劃）的輸入，從SP中識別和導(dǎo)出下一年戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、關(guān)鍵戰(zhàn)役以及對應(yīng)的經(jīng)營策略，形成指導(dǎo)各個業(yè)務(wù)單元做預(yù)算的指引。
接下來，是資源配置。
很多公司做預(yù)算的時候資源配置就是費用，拿歷史數(shù)據(jù)把各個部門費用按照一定的改進率發(fā)下去。但這樣看似配置了資源，實際上喪失了自身的主攻方向。
因此，資源配置是有路徑的，例如研發(fā)的資源配置主路徑應(yīng)該由產(chǎn)品線生成，因為只有產(chǎn)品才能盈利，所有研發(fā)投入還能有收入和對應(yīng)的投資。資源配置的路徑是自上而下的，公司要明確和落實配置路徑，說清楚到底預(yù)算包先給誰，資源又該到哪里買。
然后，要有對應(yīng)的約束條件做預(yù)算。
如果完全自下而上做預(yù)算，會導(dǎo)致很多東西藏在水面下，留下跟公司討價還價的空間。同一個公司對不同業(yè)務(wù)板塊增長訴求不一樣，甚至對同一個產(chǎn)品線、同一個區(qū)域，在不同階段的增長要求也不一樣。
因此公司要識別出來這些發(fā)展周期并給予差異化的要求，自上而下進行約束，才能讓相應(yīng)的組織有追求。要注意，約束并不是框死，而應(yīng)該是一個指引方向。業(yè)務(wù)單元做預(yù)算的時候仍然可以超過這個約束，但是要講清楚為什么，這樣各個組織做計劃和預(yù)算的時候才會有重點，否則就是淹沒在數(shù)字的海洋里面，無從判斷合理與否。
另外，預(yù)算的作用是支撐作戰(zhàn)，必須自下而上生成。
例如，產(chǎn)品線的預(yù)算是基于項目生成的，有項目才有預(yù)算。制定收入預(yù)算時，產(chǎn)品線一定要跟區(qū)域握手：在哪個區(qū)域賣？賣多少？要有一個清晰的作戰(zhàn)地圖。
再看區(qū)域，對于2B企業(yè)，首先看每一個客戶賣什么產(chǎn)品？賣多少？對于2C企業(yè)，要清晰區(qū)域賣什么產(chǎn)品？通過什么渠道賣？店效提升多少？如何擴張新門店帶來增量等等。只有這樣的預(yù)算，才能真正做實。預(yù)算一定是從最小經(jīng)營單元開始往上卷積，而不是目標分解。
同時，預(yù)算要體現(xiàn)自我追求。
一般來說，預(yù)算目標增長低于15%，整體增長會趨于萎縮，組織在市場上也就失去了競爭力。很多公司的業(yè)務(wù)單元在做預(yù)算時都有這樣的心態(tài)：做預(yù)算做保守一點，KPI考核就會輕松一點。實際上公司的資源調(diào)配、資源管理是一盤棋，如果公司對來年做成什么樣心里沒底，很多該投的資源不敢投，會對業(yè)務(wù)的發(fā)展有很大的影響。
最后，就是持續(xù)改進。
沒有歷史基線，也就無法度量現(xiàn)在好還是不好。所以在做預(yù)算的時候，每個經(jīng)營單元要和基線比、和預(yù)算指標比，體現(xiàn)持續(xù)改進和自我追求，這是基本的要求。
高質(zhì)量的計劃和預(yù)算，一方面要有自上而下的牽引，另一方面要自下而上做實。
3. 預(yù)算的核心功能
預(yù)算最核心的功能就是資源配置，而資源配置中最重要的就是讓資源流向高價值的地方。
某成熟產(chǎn)品已經(jīng)處于衰退期，幾乎沒有增長，如果按照一般的邏輯，可能不會再給這個業(yè)務(wù)加資源了，而對于增長非常快的成長型產(chǎn)品和新興產(chǎn)品，去做剛性投入。這是常見的邏輯。
但是在標桿公司沒有這么做，而是跟內(nèi)外部標桿業(yè)務(wù)進行對比后，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部還有另外一個成熟的產(chǎn)品，投資回報是這個成熟產(chǎn)品的三倍。所以公司要求首先要向內(nèi)部的標桿學習，研發(fā)投資效率也要提高3倍，釋放出更多的資源投向成長型業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)。
資源要向最有效率的業(yè)務(wù)去看齊，基線和Benchmark（評估標準）就非常重要，如果沒有數(shù)據(jù)支撐和對比，就很難去做資源調(diào)整的決策。預(yù)算基線一定要找到標桿，才能打開資源配置的天花板。
另外，對于產(chǎn)品，也要產(chǎn)品生命周期建立對應(yīng)的投資模型進行資源配置；對于區(qū)域，同一區(qū)域在不同階段的市場定位也不同，對應(yīng)的資源也是不一樣的，所以區(qū)域也要分類型管理。
4. 通過經(jīng)營大循環(huán)和小閉環(huán)支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到執(zhí)行落地
預(yù)算出來后，經(jīng)營落地是關(guān)鍵。以產(chǎn)品的經(jīng)營管理為例來看，經(jīng)營管理的閉環(huán)一個是經(jīng)營大循環(huán)，即戰(zhàn)略到執(zhí)行的落地；還有一個經(jīng)營小閉環(huán)，即年度經(jīng)營的管理。對很多企業(yè)來講，通過每個月的經(jīng)營審視，經(jīng)營小閉環(huán)往往做得比較實，只是質(zhì)量的高低上有差異。但經(jīng)營的大循環(huán)上，很多公司其實不是很關(guān)注。如果戰(zhàn)略到最后落地沒有大循環(huán)的管理，戰(zhàn)略就永遠只是紙上談兵。
5. 財經(jīng)“3BP”組織支撐經(jīng)營管理責任與目標落實
從整個預(yù)算到經(jīng)營管理閉環(huán)，要有組織的支撐。這里要有一個財經(jīng)組織“3BP”模型：
首先是業(yè)務(wù)伙伴，即財經(jīng)BP組織，后面對應(yīng)著專家組織和共享中心，讓各級CFO組織、財經(jīng)組織，協(xié)助業(yè)務(wù)一號位把預(yù)算經(jīng)營分析以及閉環(huán)管理理順。靠業(yè)務(wù)自身去管理是非常困難的事情，雖然我們說所有業(yè)務(wù)一號位對經(jīng)營負責，但也需要有對應(yīng)財經(jīng)組織幫助業(yè)務(wù)部門有效管理，才能真正形成一個自主經(jīng)營的主體。
其次，CFO組織是推動各責任中心正確承擔經(jīng)營管理責任、實現(xiàn)經(jīng)營目標的主要力量。對于財務(wù)BP來說，除了一些顯性化的財務(wù)職責，另外就是要跟業(yè)務(wù)一起建立能力。財務(wù)只有懂業(yè)務(wù)，才能和業(yè)務(wù)對話；業(yè)務(wù)主管也要懂財經(jīng)，去思考財經(jīng)指標到底怎么管。財務(wù)與業(yè)務(wù)相輔相成，才能對準經(jīng)營結(jié)果。
最后，財經(jīng)組織需要從記賬員、守門員向合作伙伴和價值整合者轉(zhuǎn)身。經(jīng)營管理的職責不僅要落在業(yè)務(wù)一號位上，財經(jīng)也有對公司進行經(jīng)營管理的“天職”，包括收入、成本、費用、效率、投資等。在公司如果一定要有人舉手對風險拉響警報，甚至提前防范，那么財經(jīng)組織就是當仁不讓說真話的那個人。
我和一些企業(yè)家交流時，他們往往對財經(jīng)有一個要求：“我不希望我是公司中最后一個知道風險的人，更不希望財經(jīng)是最后一個。”
一個公司有風險不可怕，最可怕的是不知道風險在哪里。
總結(jié)一下，企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略落地、走向持續(xù)有效增長的經(jīng)營能力升級之路，最重要的三大關(guān)鍵是：
第一，責任歸位。責任定位不清晰或者錯配，會導(dǎo)致經(jīng)營責任的踩空或者失重。正確承擔經(jīng)營責任是經(jīng)營管理的起點，不能讓公司里面只有專業(yè)部門發(fā)聲。
第二，全面預(yù)算。關(guān)鍵是把資源用在刀刃上，要促進資源有效流動，讓資源向高價值客戶、高價值區(qū)域、高價值產(chǎn)品去流動，讓整個公司經(jīng)營能力提升，才能提升有效的增長。
第三，對應(yīng)的經(jīng)營閉環(huán)。其中最關(guān)鍵就是目標、策略、行動，資源配置的一致性，經(jīng)營有閉環(huán)，才能實現(xiàn)敏捷經(jīng)營，及時發(fā)現(xiàn)風險、靈活調(diào)整風險，使整個公司經(jīng)營目標達成。
責任在哪，預(yù)算就在哪。經(jīng)營管理體系是一個科學的體系，要有對應(yīng)的工具，包括制度、流程、系統(tǒng)等去做對應(yīng)支撐，才能實現(xiàn)整個經(jīng)營管理的閉環(huán)，貫徹戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
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