SKU全稱為Stock Keeping Unit（庫(kù)存量單位），特指單一產(chǎn)品品種，SKU的數(shù)量通常用來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品種類的多少。一直以來(lái)，產(chǎn)品SKU的話題始終困擾著很多企業(yè)，如何讓產(chǎn)品投資更加有效，而不是泥牛入海？
28定律 VS 精品定律
在喬諾輔導(dǎo)了很多客戶后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)殘酷的事實(shí)：很多中國(guó)企業(yè)，在“低水平地重復(fù)做事”，SKU總是越做越多，投資成功率陷入28定律怪圈。
譬如：
某化妝品企業(yè)規(guī)模百億，2000多個(gè)SKU，貢獻(xiàn)主力營(yíng)收的產(chǎn)品數(shù)量不足3%。
某制造類企業(yè)規(guī)模百億，10000多個(gè)SKU，貢獻(xiàn)主力營(yíng)收的產(chǎn)品數(shù)量不足20%。
某服裝類企業(yè)規(guī)模百億，5000多個(gè)SKU，貢獻(xiàn)主力營(yíng)收產(chǎn)品數(shù)量不足10%……
絕大部分企業(yè)，不足20%的SKU(甚至更低)貢獻(xiàn)了80%以上的營(yíng)收。
與此同時(shí)，我們也看到了全球標(biāo)桿企業(yè)的另一面，即精品定律：2021年，蘋(píng)果僅憑X款iphone手機(jī)的銷(xiāo)售規(guī)模就達(dá)到了1960億美元，占據(jù)全球智能手機(jī)總收入約44%的市場(chǎng)份額；特斯拉僅憑Model 3、Model Y等可數(shù)的幾款車(chē)型就在2021年銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)530億美元。
為什么SKU越做越多，而精品卻很少？
在喬諾調(diào)研和輔導(dǎo)很多企業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)主要有如下兩種場(chǎng)景：
場(chǎng)景一：產(chǎn)品銷(xiāo)售強(qiáng)主導(dǎo)下的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(常見(jiàn)于2B)。
銷(xiāo)售為了拿下更多的訂單，往往會(huì)盡可能地滿足客戶的定制化需求，甚至主動(dòng)引導(dǎo)所謂的“差異化”，并以快速響應(yīng)客戶需求為理由，推動(dòng)公司決策。
此模式下，短期可能會(huì)給公司帶來(lái)收入規(guī)模上的增長(zhǎng)，但也可能是增量不增利。
場(chǎng)景二：快速試錯(cuò)模式下的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（常見(jiàn)于2C）。
為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，定制化開(kāi)發(fā)了很多系列化產(chǎn)品。
表面是快速響應(yīng)了客戶的需求，實(shí)際上在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本考量上，沒(méi)有考慮到管理成本和質(zhì)量機(jī)會(huì)成本，從而透支了研發(fā)的成本，在后期的交付、維護(hù)界面帶來(lái)大量的返工，綜合管理成本居高不下。
但僅僅是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式下的問(wèn)題嗎？
更為核心的原因是，企業(yè)沒(méi)有組織、沒(méi)有責(zé)任人為產(chǎn)品投資效率端到端負(fù)責(zé)。
沒(méi)有人天天關(guān)心開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品如何構(gòu)筑面向客戶的持續(xù)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有人會(huì)關(guān)心如何真正把每一個(gè)SKU都經(jīng)營(yíng)成精品。
于是，產(chǎn)品SKU的開(kāi)發(fā)滿天飛，失去約束了。
企業(yè)在外部環(huán)境好、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)壓力小的時(shí)候，往往會(huì)掩蓋SKU的問(wèn)題。
但在今天這樣一個(gè)黑天鵝事件頻發(fā)，經(jīng)濟(jì)壓力大的時(shí)代，一旦開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品沒(méi)有真正對(duì)準(zhǔn)市場(chǎng)和客戶需求，沒(méi)有領(lǐng)先的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力……
每一個(gè)無(wú)效的SKU都在加劇企業(yè)的流血。
如何解決SKU多、精品少的問(wèn)題？
正如前面所剖析，要從兩個(gè)層面來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題：
一是從方法和流程上來(lái)識(shí)別和解決關(guān)鍵問(wèn)題。
一般來(lái)講，有三種策略：
短期辦法，是收編存量SKU，有計(jì)劃有節(jié)奏地將低效的SKU堅(jiān)決地砍掉。
中期辦法，是控制需求源頭，參照IPD的結(jié)構(gòu)化流程，即需求收集、分析、決策、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證五個(gè)階段，對(duì)需求進(jìn)行有效地管理，通過(guò)前端需求的質(zhì)量提升，提高全流程的研發(fā)投入產(chǎn)出比。
根本解決之道，從被動(dòng)地需求響應(yīng)走向主動(dòng)地需求洞察，通過(guò)深度挖掘客戶的痛點(diǎn)，開(kāi)發(fā)出高價(jià)值的普適需求，做到少做需求客戶更滿意。
二是從根源的組織保障上來(lái)解決。
要構(gòu)建起為持續(xù)領(lǐng)先的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑和商業(yè)成功兜底的產(chǎn)品全生命周期經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)來(lái)持續(xù)耕耘市場(chǎng)。
開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，本質(zhì)上是一筆生意，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)就好比小公司的管理層，而產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的leader就是“小老板”。
只有這么一批真正像老板一樣天天思考的商業(yè)領(lǐng)袖，從投資管理視角、從競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)構(gòu)筑的視角來(lái)看護(hù)產(chǎn)業(yè)、管理產(chǎn)業(yè)，才能徹底解決SKU的投資效率問(wèn)題。
快速試錯(cuò)模式，本質(zhì)也是聚焦精品
2020年，SHEIN年?duì)I收近100億美元，實(shí)現(xiàn)連續(xù)第八年?duì)I收超過(guò)100%增長(zhǎng)，估值達(dá)1000億美金。SHEIN如此迅速發(fā)展的背后，一個(gè)重要原因是它的“快速試錯(cuò)模式”：SHEIN每個(gè)SKU的平均生產(chǎn)周期短至7-10天，其以單個(gè)SKU下200件，通過(guò)多款式消費(fèi)者界面測(cè)試，根據(jù)銷(xiāo)量選取出爆款再加單的模式，極大降低了對(duì)工廠產(chǎn)能的要求。正因?yàn)槿绱耍?即使5萬(wàn)/年的SKU量，但投資重點(diǎn)仍然落在“爆款”上，讓這家企業(yè)在服裝領(lǐng)域異軍突起。
在感嘆SHEIN成功的同時(shí)，我們需要正視的是，快速試錯(cuò)模式成立的背后，往往需要依賴商業(yè)模式和低成本高質(zhì)量的交付能力：
1. 商業(yè)模式成立的前提是所處的賽道，市場(chǎng)空間、復(fù)購(gòu)空間足夠大。
2. 低成本高質(zhì)量交付能力的背后，則需要構(gòu)建極致的平臺(tái)化能力、供應(yīng)鏈能力。
敢問(wèn)路在何方？
總體來(lái)說(shuō)，SKU“多和少”與是否做“對(duì)”沒(méi)有直接的聯(lián)系，衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是有效投資、收益、盈利、戰(zhàn)略意義等，即真正打造出一款款精品。
無(wú)論2B或者2C企業(yè)，如果具備了平臺(tái)化+供應(yīng)鏈能力，可以用快速試錯(cuò)來(lái)找到真正的精品；
但如果暫未構(gòu)建起平臺(tái)化+供應(yīng)鏈能力，或許更好的出路是老老實(shí)實(shí)做精SKU，聚焦資源放大收益，同時(shí)減少浪費(fèi)；
中國(guó)企業(yè)，在走向精品的路上還有很多問(wèn)題值得去探索……
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：黃樂(lè)，喬諾研發(fā)投資管理產(chǎn)品線總裁
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