對于ToB企業(yè)來說，實現(xiàn)企業(yè)利潤和有質(zhì)量增長，最為重要的保障之一，就是經(jīng)營好大客戶。而要經(jīng)營好大客戶，不僅要有正確的經(jīng)營方式和節(jié)奏，更要保持長期主義的經(jīng)營理念。
01、為什么要經(jīng)營大客戶？
被公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)增長界的天花板——華為公司一路走來的成長過程，也是追求有質(zhì)量的增長過程。
1996年，華為梳理了全球上百家大客戶名單。也就是全球最有錢的上百個客戶，認(rèn)為這才是華為未來的目標(biāo)客戶。
到1998年，營收已經(jīng)80多億了，在國內(nèi)算做得不錯了。
那為什么還要去海外？因為國內(nèi)的市場空間已經(jīng)差不多了，再繼續(xù)下去，面臨的可能是越來越激烈的競爭，要拓展市場空間，做大增量，就要去海外尋求發(fā)展。
剛到某代表處的時候，我們走了一段彎路。在國內(nèi)，我們是有大客戶的，比如，中國移動、中國電信、中國聯(lián)通。剛到海外市場，我們沒有大客戶的概念。
為了能在海外市場生存下去，抓到哪個運營商，就做哪個運營商。
我記得當(dāng)時某個運營商，給了我們一些外地的小合同，還從柬埔寨給我們介紹了一些客戶 ，我們也拿過來做，但依舊支撐不了我們更好的發(fā)展，因為人效實在太低了。
該代表處1998年成立，到2005年的時候，都是賣一些老產(chǎn)品，市場還沒打開，沒有一個大客戶。
當(dāng)時我們一年的銷售額差不多是1000多萬美元，公司當(dāng)時的人效在300萬到500萬美元左右，我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到公司的要求。
盡管如此，我們還干得非常累，可能辛辛苦苦簽了100多個合同，最大的訂單可能就二十幾萬美元，甚至還有一兩萬美元的。
100多個合同，總共還不到800萬美元。
而其他海外代表處已經(jīng)摸索到了門道，慢慢做起來了。他們只要聚焦幾個大客戶，簽五六單，可能一年就能有兩三千萬美元。
02、誰是我們的大客戶?
我們開始意識到，只做小訂單，養(yǎng)不活我們業(yè)務(wù)人員。
只有聚焦大客戶，才能有更大的發(fā)展空間。因為大客戶規(guī)模大，商業(yè)模式清晰，會連續(xù)性采購，一旦拿下就會帶來很大的品牌優(yōu)勢。
首先一點，我們要做大客戶戰(zhàn)略分析，定義清楚誰是我們的大客戶。
我們組織了大客戶戰(zhàn)略共識會，進行了激烈的研討，討論了地區(qū)部和各個國家的大客戶標(biāo)準(zhǔn)，以及大客戶分層分級管理制度。
剛到海外，我們的資源是非常有限的，人員配置也很有限。但大客戶需求卻是復(fù)雜多變的。怎么辦呢？只有清楚誰是大客戶，才能把優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，才能打下大客戶的山頭，拿下戰(zhàn)略項目。
所以，我們對區(qū)域內(nèi)的幾個大客戶做了很細(xì)致的分析。比如，大客戶在整個市場的營收是多少，市場空間有多大，我們發(fā)現(xiàn)這些大客戶的市場空間，未來差不多有3到4億美元。
有了清晰的大客戶定義和分層分級的管理制度之后，再制定相匹配的大客戶戰(zhàn)略，進一步清楚地去定義大客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
比如，客戶需要什么產(chǎn)品，各產(chǎn)品要達(dá)到什么樣的份額，我們應(yīng)該用什么樣的作戰(zhàn)組織陣型去匹配它，要投入什么資源，投入多少等等。
03、一定要攻下價值山頭
清楚了誰是我們的大客戶后，我們做了一個決策，一定要先攻價值山頭，一旦攻下來，就不用干得那么辛苦，人效也能得到提高。
因為想要在海外市場活下去，就只有一條路可走，想方設(shè)法攻下價值山頭。
明確了誰是大客戶之后，公司加大了在這個區(qū)域的資源投入。2005年，公司在這個區(qū)域投入了五個客戶經(jīng)理，專攻大客戶。通過華為當(dāng)時的一些拳頭產(chǎn)品，比如，接入網(wǎng)、無線基站等等，分工做引導(dǎo)和突破。產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理結(jié)成對子，一起去了解客戶具體的需求，推進解決方案。
首先一點，就是要做好客戶關(guān)系。做關(guān)鍵客戶關(guān)系，也不是憑空來的。在國內(nèi)市場做客戶關(guān)系的時候，其實有一套方法。先突破關(guān)鍵客戶關(guān)系，再建立普遍客戶關(guān)系，最后建立組織客戶關(guān)系。
但當(dāng)時海外關(guān)鍵客戶關(guān)系很難突破，國內(nèi)企業(yè)開拓海外市場其實會面臨很多普遍的問題：比如，語言關(guān)很難過，客戶不了解中國企業(yè)，也不認(rèn)同中國企業(yè)能夠做出這么復(fù)雜的高科技產(chǎn)品等等。
我們當(dāng)時也遇到了同樣的問題，一開始沒法建立客戶關(guān)系。對客戶的一些決策鏈，包括對內(nèi)部很多情況都不了解，第一次去辦公室拜訪，客戶還比較客氣，還能接待你。后面可能見都不見了，想約也約不出來。
因為語言不熟悉，沒法跟客戶正常交流，很多東西描述不清楚。再加上產(chǎn)品可能沒那么吸引和打動，對公司材料等等一些東西都不感興趣。而且一開始資源有限，友商又追得很緊，核心產(chǎn)品根本進不去。
相當(dāng)于還沒開始談合作，第一步就走不下去了。不到3個月，好幾個客戶經(jīng)理就干不下去了。
我們只能惡補一切短板，不懂英語，就惡補英語，最后終于能和客戶說上話了。定了大客戶戰(zhàn)略之后，差不多花了6個多月的時間，終于做到了從0到1的突破，拿到了大客戶的一個訂單——70萬美元。
當(dāng)時這個大客戶的問題已經(jīng)暴露出來了，但這個項目金額小，操作過程比較復(fù)雜，再加上友商可能響應(yīng)比較慢，相當(dāng)于給了我們一個機會。
我們前期收集了客戶需求，針對問題和痛點，主動給客戶提供了解決方案，客戶有什么需求，我們都快速響應(yīng)，盡量滿足。結(jié)束后，我們還幫客戶做了一次調(diào)試。這種調(diào)試一般都是半夜兩三點，很多西方公司不愿意做。調(diào)試結(jié)束之后，客戶提出需要改動，我們又一起研討，想辦法來解決。
在這期間，只要客戶提的需求是合理的，包括維護中心、工程師提的需求，我們都盡力高質(zhì)量地滿足。
最后終于打動了客戶。這次的合作也相當(dāng)于是一次破冰的過程，意味著以后有繼續(xù)合作的可能了。
華為內(nèi)部有一個詞叫“鹽堿地”，指土壤里面所含的鹽分影響到作物的正常生長，嚴(yán)重的鹽堿土壤地區(qū)植物幾乎不能生存。
其實在很多國外市場，因為受國際環(huán)境等諸多因素影響，很有可能辛勤耕耘卻顆粒無收，這樣的地區(qū)就被稱為鹽堿地。
這個關(guān)鍵客戶的突破，就是堅持不懈地在西方大公司看不上的鹽堿地上，一點一點地清洗耕耘的結(jié)果。
當(dāng)然薄利也逼著我們在很窄的夾縫中鍛煉了能力。通過這個項目，我們了解了大客戶的整個流程，知道哪個領(lǐng)導(dǎo)具體是負(fù)責(zé)哪一塊業(yè)務(wù)的，相當(dāng)于打破了信息壁壘，順著這個突破口再往上一點一點去攻克。
對于ToB類銷售，每打進一個企業(yè)，搞定一個客戶，都需要花時間經(jīng)營。整個投入期比較長，如果好不容易進去之后，不能從客戶那里持續(xù)發(fā)掘出自身價值，那我們?nèi)司a(chǎn)出、投入產(chǎn)出比和投資效率就不高。
所以要把有限的資源放到最有價值的客戶身上，然后把這個客戶的價值最大化。
04、怎么炸開項目碉堡？
攻下了價值山頭，怎么炸項目碉堡呢？
攻克了一個項目，不代表后面就能成功。炸項目碉堡的意思，就是后面可能還有很多項目，你也不知道哪個項目重要，哪個不重要，哪個能成功，哪個不能成功。
如果只是單產(chǎn)品的突破，之后只能沿著產(chǎn)品延長線去發(fā)力，但你不知道，對客戶來說，這是不是價值產(chǎn)品，后期想繼續(xù)做大會非常難。
第一款產(chǎn)品進去之后，客戶體驗還不錯，后面就陸陸續(xù)續(xù)把一些標(biāo)書發(fā)給我們了，我們也就有機會參與客戶招標(biāo)。后來又合作了無線基站、核心網(wǎng)產(chǎn)品。核心網(wǎng)是整個網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)里比較核心的產(chǎn)品，拿到了核心網(wǎng)的項目，相當(dāng)于和客戶建立起了相互信任的戰(zhàn)略合作。
要炸開更多項目碉堡，就要通過系統(tǒng)化的運作。
比如，“151工程”，“九招致勝”，“五環(huán)十四招”等等。
如果攻不下大客戶，我們就用“151工程”，其中有5個標(biāo)準(zhǔn)事件，比如，技術(shù)交流會，邀請客戶來公司參觀豪華展廳，準(zhǔn)備實驗局給客戶用，參觀樣板點，雙方高層會談。
還有“九招致勝”，就是我們在海外打單的時候，每一個區(qū)域，都有一些優(yōu)秀案例，把這些優(yōu)秀案例總結(jié)出來，一招一招學(xué)習(xí)，給大家賦能。
比如，圍繞客戶的采購決策鏈，看看哪些關(guān)鍵節(jié)點，需要來做賦能。怎么解決客戶戰(zhàn)略，怎么管理客戶關(guān)系，怎么發(fā)展客戶教練，怎么識別客戶需求，怎么分析競爭對手等等。
順著一款產(chǎn)品，通過一系列的運作，把其他業(yè)務(wù)帶進來，帶進來之后，我們就成了客戶的戰(zhàn)略合作伙伴，真正做到了你中有我，我中有你。
大客戶的經(jīng)營，是一項長期的、系統(tǒng)的工程，需要認(rèn)認(rèn)真真按照正確的經(jīng)營方式和節(jié)奏，通過長時間的經(jīng)營，攻下價值山頭，炸開項目碉堡。
05、保持長期主義經(jīng)營理念
大客戶通常是某一領(lǐng)域的細(xì)分客戶，也是實現(xiàn)企業(yè)利潤和可持續(xù)發(fā)展的最為重要的保障之一。
所以經(jīng)營大客戶，不僅要有正確的經(jīng)營方式和節(jié)奏，更要保持長期主義的經(jīng)營理念，不能把大客戶經(jīng)營變成大客戶“銷售或交易”。
從1998年建立某代表處，到真正突破第一個大客戶，我們差不多用了7年，從第一款產(chǎn)品，到真正建立戰(zhàn)略合作，又用了幾年時間。不僅是這個大客戶，我們每一個大客戶的突破，都是長期經(jīng)營的結(jié)果。
比如，1996年，我們梳理了全球上百個大客戶名單。到了1998年，我們選擇了這100個客戶當(dāng)中的一個，英國BT，開始做供應(yīng)商認(rèn)證。
用了整整兩年的時間才做完了英國BT的供應(yīng)商認(rèn)證，這兩年其實屬于我們的戰(zhàn)略投入，沒有什么訂單。
但認(rèn)證對公司價值很大。我們按照英國BT對于供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)來跟自己對照，相當(dāng)于為公司進行了一次全面的體檢，讓我們認(rèn)識到與世界一流企業(yè)的差距有多大。
包括我們最開始做沃達(dá)豐的時候，沃達(dá)豐也沒有買我們的東西，但我們把他作為戰(zhàn)略客戶來對待。投入大量的人力物力，還專門在那邊租了一個辦公室，圍著沃達(dá)豐來做。
還有突破英國電信的時候，也是沒有一分錢的銷售額。我們就在那邊租了辦公室，投入了上千人的隊伍，為它的研究院做標(biāo)準(zhǔn)。這樣步步為營，慢慢它就成了我們的糧倉。
每突破一個大客戶，其實就相當(dāng)于給公司建立了一個比較穩(wěn)固的糧倉。因為你一旦攻下一個大客戶，整片地都是你的了。
當(dāng)你建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系，你就相當(dāng)于有了根據(jù)地，你的存量就上去了，以后就可以根據(jù)大客戶需求，源源不斷地引入新產(chǎn)品。同時，也有基礎(chǔ)去開拓新市場，花時間去經(jīng)營，去投資，去分配更多資源拓展更多大客戶，擴大增量市場。
2005年，我們在某代表處實現(xiàn)了大客戶從0到1的突破，拿到了70萬美元的合作；時隔3年后，2007年，我們和這個大客戶的合作已經(jīng)接近1億美元了，某代表處的人效也差不多達(dá)到了500萬美元；直到現(xiàn)在，我們依舊和這個大客戶保持著合作關(guān)系。
來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢To B產(chǎn)品線營銷專家團；主筆/ Lisa
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