作者：黃彬，華為公司原歐洲地區(qū)部、中國區(qū)CSD副部長；來源：喬諾之聲
編者按
華為堅持以客戶為中心，把客戶關(guān)系作為第一生產(chǎn)力。——這對外界來說已不陌生。
但是，華為客戶關(guān)系體系并非一天構(gòu)建起來的，也不是一開始就這樣完善。
在構(gòu)建立體式客戶關(guān)系體系的過程中，華為走過了一條從“點”、“面”，到構(gòu)建立體式客戶關(guān)系平臺能力的路。
華為的客戶關(guān)系發(fā)展究竟經(jīng)歷了怎樣的變遷？
本文已將詳解。
華為客戶關(guān)系發(fā)展的4個階段
第一個階段：
1993年以前，華為主要是圍繞電信局的縣局做市場。
當(dāng)時，電話交換機稀缺，只要產(chǎn)品合格能用、價格便宜就能賣。這時華為的訂單主要是幾十萬的。
當(dāng)時華為流行一句話：什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。
這時華為也是依賴“天才銷售”搞定關(guān)鍵客戶，過程中也曾討論過提成制。
第二個階段：
到了做地級市時，華為的訂單開始進入百萬級，華為成為了電信運營商不可或缺的供應(yīng)商。
隨著競爭的加劇，幾十幾百個廠家進入通訊行業(yè)，知名的國際廠商如摩托羅拉、北電、朗訊、阿爾卡特等都進入了中國市場。
此時，交換機產(chǎn)品開始出現(xiàn)同質(zhì)化競爭，市場供給已大于需求。
1996年，華為第一次遭遇巨大壓力——西北五省招標(biāo)全部出局。
這一年，華為發(fā)生了影響深遠(yuǎn)的市場部集體大辭職事件。
當(dāng)時，市場部中從高層到主任以上的干部，主動提出辭職，重新競爭上崗。
他們向公司提交兩份報告：一份述職報告，一份辭職報告。
華為當(dāng)時以公司業(yè)績和述職報告確定的KPI為考核指標(biāo)，對這些人做客觀評價和安排。
這一年，華為高層也組織了市場大辯論。面對西方友商和國內(nèi)幾百個競爭對手，大家認(rèn)識到有產(chǎn)品就能賣出去、價格低就有客戶買的時代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。
這時，華為上下達(dá)成共識：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，華為必須堅持以客戶為中心。
要把這些理念落實在具體工作上，華為必須建立領(lǐng)先于其他對手的客戶關(guān)系管理體系。
任正非曾在講話中高度評價市場部大辭職事件。
的確，如果沒有市場部集體大辭職事件對華為文化的影響，任何先進的管理方法和體系都無法在華為生根。
也是從這時開始，華為提出了普遍客戶關(guān)系的說法。
這可以視為華為客戶關(guān)系管理的第二個階段。
第三個階段：
1998年，中國電信市場發(fā)生很大變化。原來的電信管理局單獨組建了移動局，后來又成立了中國聯(lián)通。
與此同時，采購模式也發(fā)生很大變化。縣局簽單權(quán)沒了，采購模式變成了統(tǒng)談分簽：由省公司統(tǒng)一談判，各個地市來分頭簽單。
市場變化巨大，客戶關(guān)系管理也需要隨之變化。于是，做關(guān)鍵決策者的關(guān)系，做省決策者的關(guān)系成為核心內(nèi)容。
從做點轉(zhuǎn)變到做線和面的客戶關(guān)系，需要更高的理論指導(dǎo)。
華為適時引入了組織客戶關(guān)系的理念。通過組織級客戶關(guān)系的實踐，華為逐步成為各個領(lǐng)域的關(guān)鍵供應(yīng)商；交換機、傳輸、智能網(wǎng)等產(chǎn)品成為華為的拳頭產(chǎn)品。
市場是殘酷的，剛過幾天好日子，市場競爭就進入白熱化階段，整個產(chǎn)業(yè)也進入洗牌期。
由于競爭激烈，利潤下滑十分厲害。很多企業(yè)就是在這一輪中被沖上了沙灘死掉了。
挺過來的華為是如何應(yīng)對的呢？
產(chǎn)品同質(zhì)化競爭可能是中國以制造為核心的公司或產(chǎn)業(yè)不可避免的。華為沖破重圍的方法值得所有中國企業(yè)學(xué)習(xí)。
產(chǎn)品同質(zhì)化，但解決方案可以差異化。華為的解決方案就是“同質(zhì)化產(chǎn)品+差異化小創(chuàng)新”，小創(chuàng)新是比如工程創(chuàng)新、軟件服務(wù)能力等。
解決方案差異化的前提是理解客戶的需求和痛點，讓客戶真正感覺到你在為他做貼身服務(wù)。
準(zhǔn)確捕捉客戶需求，需要做好客戶界面，加強客戶關(guān)系建設(shè)、管理，特別是普遍客戶關(guān)系和組織客戶關(guān)系管理，要讓溢價能力的提升建立在客戶滿意度的基礎(chǔ)上。
只有客戶滿意度提升，才能賣出更好的價格。
只有建立組織客戶關(guān)系，才有可能形成良好的合作氛圍，讓客戶的戰(zhàn)略與公司的戰(zhàn)略更加匹配，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，進一步實現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)劃比別人快一步，領(lǐng)先競爭對手。
2000年以后，華為客戶關(guān)系管理上了一個新高度，有不少好的實踐，比如成立運營商解決方案部，免費為運營商提供解決方案，當(dāng)時打出的口號是幫助客戶成功。
第四個階段：
2003年以后，中國區(qū)電信進入集團集采模式。
面對市場變化，華為通過構(gòu)建集團和省分公司的組織客戶關(guān)系，在一些創(chuàng)新領(lǐng)域做長期嵌入式服務(wù)，與客戶形成“你中有我，我中有你”的關(guān)系。
這個階段，運營商面臨互聯(lián)網(wǎng)沖擊，經(jīng)營困難，收入增長乏力。
為了實現(xiàn)共贏，華為開始在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域通過與運營商合營模式，共同承擔(dān)嘗試業(yè)務(wù)創(chuàng)新的風(fēng)險。
如公有云服務(wù)，在技術(shù)儲備、產(chǎn)品體驗、運營能力、資本投入等方面，運營商相比亞馬遜、阿里沒有任何優(yōu)勢，但為了保證戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的緊密性，2012年華為投入巨資與中國電信做了天翼云的合營。
現(xiàn)在這已經(jīng)成了一個數(shù)百億的生意，中國電信也把云網(wǎng)協(xié)同作為重要戰(zhàn)略在執(zhí)行。
這是典型的華為幫助客戶在新領(lǐng)域里不斷成功的案例。
2008年，華為啟動了LTC變革，對MCR流程、客戶關(guān)系管理的系統(tǒng)化進一步增強。
這時，客戶關(guān)系管理成為華為完整立體的管理體系，包括關(guān)鍵客戶關(guān)系、普遍客戶關(guān)系、組織客戶關(guān)系。
為什么華為要做客戶關(guān)系？
華為做客戶關(guān)系的原因有6個方面：
1.客戶關(guān)系是了解客戶需求的基礎(chǔ)
建立高效順暢的溝通才能獲得和了解客戶的需求、預(yù)算、采購模式、決策機制、決策流程，這也是華為跟客戶建立普遍客戶關(guān)系的原因。
2.客戶關(guān)系是制定客戶化解決方案的基礎(chǔ)
服務(wù)客戶需求的方案必須深入客戶界面，與客戶進行深入業(yè)務(wù)交流。如華為老員工、新員工、辦事處領(lǐng)導(dǎo)乃至專家，對某個項目或事情與不同層面的客戶進行細(xì)致交流，最后通過高效項目分析、內(nèi)部協(xié)同，做出讓客戶滿意的解決方案。
3.客戶關(guān)系是關(guān)鍵項目競爭獲勝的基礎(chǔ)
要在商務(wù)、技術(shù)、服務(wù)方案領(lǐng)先競爭對手，就必須全面了解競爭對手。要讓不同層級的客戶都支持華為的方案，甚至否定競爭對手的方案，必須通過客戶關(guān)系來了解競爭對手的方案細(xì)節(jié)和弱點，為我們制定有針對性的競爭策略提供情報。
4.客戶關(guān)系也是順利交付的基礎(chǔ)
合同簽訂、發(fā)貨和安裝是非常復(fù)雜的工作，需要各個層級客戶的理解與支持。保證項目順利交付，更需要跟客戶不同層面的人打交道。如發(fā)貨清單的確認(rèn)、發(fā)貨地址的確認(rèn)，到貨簽收、開工協(xié)調(diào)、工程安裝等均需要與不同層級的人建立較好的聯(lián)系。這些方面沒有好的合作關(guān)系，就會成為競爭對手攻擊的城墻口。
5.客戶關(guān)系是銷售回款的基礎(chǔ)
回款流程是一個需要多部門確認(rèn)的流程。如華為與運營商合作有計劃部、網(wǎng)絡(luò)部、市場部等其他部門的同意，才能開出驗收證明，才能財務(wù)回款。同時，如果客戶關(guān)系處理不好，可能存在機會的流失，導(dǎo)致客戶把生意交付其他友商。
6.客戶關(guān)系也是長期合作的基礎(chǔ)
從最初單一產(chǎn)品合作到多產(chǎn)品合作，自然會需要和多個部門建立良好的關(guān)系，要實現(xiàn)從單點突破到最后實現(xiàn)組織關(guān)系的突破，必須與客戶建立起全面合作的關(guān)系。
華為客戶關(guān)系管理平臺涵蓋6個方面
客戶關(guān)系是第一生產(chǎn)力，是企業(yè)所有營銷活動的基礎(chǔ)。
客戶關(guān)系貫穿整個銷售流程，良好的客戶關(guān)系管理平臺能夠促進商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。
華為客戶關(guān)系管理平臺屬于使能流程，涵蓋以下6個方面的流程：
1.制定客戶群戰(zhàn)略和政策；
2.制定管理系統(tǒng)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃；
3.制定和管理客戶關(guān)系計劃；
4.管理客戶接觸和溝通；
5.管理客戶的期望值和滿意度；
6.管理客戶信息。
通過華為多年的實踐來看，通過流程化的方法把銷售經(jīng)驗固化下來，所有銷售人員認(rèn)真參照這個固化的經(jīng)驗執(zhí)行，就能達(dá)到天才銷售的銷售業(yè)績。
華為是以客戶為中心的公司，從業(yè)務(wù)表現(xiàn)來看，客戶關(guān)系可以帶來三大收益：格局、規(guī)模、盈利。
客戶關(guān)系與管理流程是營銷業(yè)務(wù)的重要支撐流程，它本身并不能產(chǎn)生積極的價值，但可以通過客戶關(guān)系對產(chǎn)品進行推銷。
當(dāng)客戶允許企業(yè)建立樣板點，這便是格局；
通過樣板點產(chǎn)品占領(lǐng)更多的市場份額，這便是規(guī)模；
相對適合的產(chǎn)品定價，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售量更多，這便是盈利。
聯(lián)合多位華為前高管團隊精心打造的“以客戶為中心的營銷之道——LTC企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班”即將上市。
該訓(xùn)戰(zhàn)班將會從困擾企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的五大困境著手，抽絲剝繭，從支撐華為輝煌銷售業(yè)績的LTC戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶關(guān)系、流程及組織運作體系各方面進行深入輔導(dǎo)，并且訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，給出企業(yè)擺脫困境的方法和實戰(zhàn)指導(dǎo)。
各位參與訓(xùn)戰(zhàn)的企業(yè)高管將會從以下方面獲得全面收獲：
1、理解華為如何構(gòu)建一線呼喚炮火的流程化運作體系；
2、理解鐵三角的角色分工與背后的資源支持體系；
3、掌握鐵三角組織建設(shè)與組織能力建設(shè)
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