很多企業都反應，銷售組織難以管理。公司設定稍有挑戰的目標，在年初想下達給銷售團隊，中間PK工作量巨大。
一線銷售人員也反應協調公司支持很難，花了大量的時間求助和匯報，銷售人員經常說，只有50%不到的時間能去見客戶。
那華為的銷售組織設計思路和經驗是怎么做的呢？
華為的鐵三角是怎么運作的，華為的銷售能力為什么這么強？
銷售團隊為什么能夠不顧一切的去抓機會點，實現高質量的增長，這種銷售執行力是如何培養出來的，華為是如何快速響應客戶需求，為客戶提供解決方案，從而贏得項目實現增長的呢？
觀點一：華為在組織管理上的四大基本理念。
德魯克大師說過：組織的任務就是讓平凡的人做出不平凡的事。
那怎么才能建設這樣的組織呢，華為一直認為組織建設在管理上是投資。把能力規劃到平臺，持續投入到流程，組織，IT等體系建設，把個人的經驗，技能，客戶關系積累等等都固化到公司大平臺上，提升組織能力，使得業務可重復成功，不過度依賴個人。
因此這4大理念分別是：
1-支持公司的戰略和業務策略，為客戶創造價值，實戰作戰和支撐作用；
2-支撐和促進流程高效運轉，以實現商業成功；
3-有效構建組織戰斗力，提升組織能力；
4-實現組織內部的合理分工，明確責任歸屬。
任正非對此也說到：所以一切都要符合未來的作戰需要，組織是為了作戰而存在，而不是作戰服從組織，要構建無依賴的市場，壓力傳遞，通過文化建設績效考核和激勵應用閉環，把市場壓力傳遞到研發，供應鏈，交付，財經等全流程系統，讓每個人每個組織都努力去創造績效。
這些思想深刻影響了銷售鐵三角的定位和職責，流程等等。
觀點二：鐵三角發動LTC流程的4大職責是什么？
1. 客戶關系管理-要構建互惠互信，戰略級的客戶關系平臺。
客戶關系是第一生產力，只有良好和全面的客戶關系，才能支撐我們和客戶之間的生意來往。
原先是一個角色來負責客戶關系的，現在是一個團隊都在負責客戶關系，而且從不同角度參與客戶關系的建設，有人專門跑采購和商務部門，有人跑技術和測試部門，有人跑運行維護和管理部門，大家剪完客戶晚上回到辦公室，就要一起來碰頭討論，看看有沒有新的客戶需求。
哪些需求要綜合考慮，是否需要把公司拉進來討論，每個角色可以分工找不同的部門醞釀溝通，在集中開會，這樣就把對客戶需求的準確理解能力，構筑在一線了。
正式因為有這么的機制，我們才能說一線聽得見炮聲，一線有決策權，一線能呼喚炮火。
2. 客戶滿意度管理-這是很多企業缺失的一個責任，什么是客戶滿意度管理，就是我們要分析客戶的需求，找到客戶的關鍵期望，并且在客戶能感知的時刻呈現出華為解決方案的價值，否則你說得再天花亂墜，客戶沒有感知也是白搭，如何了解客戶對我們的全面評價和期望，就成為公司賦予一線鐵三角的關鍵使命。
這也是只有一線銷售團隊能做到的，最清楚客戶期望，能落實以客戶為中心的核心理念和經營戰略。
華為每年花很多錢，請第三方公司，了解客戶對華為的評價，包括戰略管理能力，解決方案能力，一線人員能力和交付能力等等，相當于拿到一個全面的體檢報告，所以華為的銷售團隊，年底在慶祝自己完成銷售目標的時候，都會收到一份關于你服務的客戶的第三方客戶滿意度調查報告。
這就是你要是思考的問題，客戶在哪些方面對你是滿意的，哪些方面不滿意，如何改進，這就是整個客戶滿意度管理的第一部分。
3. 客戶需求管理-客戶的需求是企業發展的動力，客戶的需求不僅僅有采購設備的需求，還有對供應商的路標和技術演講的需求，還有管理流程對接的需求，還有未來聯合抵抗風險的需求，這些需求對于公司的路標和技術決策，對一個企業來說都是非常關鍵的，為什么華為能夠再美國打壓之前，就能充分做好準備？
這是因為華為對于客戶的需求高度敏感性，很多年前，歐洲客戶就對華為有個非常大的需求就是，你如何保證在市場突發的情況下，能夠保證供應鏈的持續生存能力。
華為提前10年就開始考慮如何應對這種全球供應鏈的突發風險。正是華為在歐洲市場上學到的經驗和能力，支撐了華為公司，今天面對來著美國市場的沖擊。
4. 項目管理-這是大家最熟悉的銷售人員要拿項目的職責，但這里要強調的是，說我們銷售人員不僅僅要跟蹤項目，還有管理客戶的線索，這是在第一/二課分享過程的，LTC流程就是讓華為的銷售從偶然成功走向必然成功。
一線銷售的領導力，洞察力，帶領團隊的能力提升是一件非常難的事情。
很多一個銷售主管晉升到一個省或者國家總經理的時候，他的工作挑戰從帶一個小團隊拿下項目和搞掂客戶關系發展到思考戰略和格局、培養好干部接班人；從思考打項目到經營客戶；從完成當年業績到思考企業在市場的長期生存，工作環境完全改變了。
它不是一個線性的能力不斷積累，它是很大的一個轉彎，在這轉彎過程中，你轉不好可能就車毀人亡了，就對我們提出了很大挑戰。
但是又必須去面對，因為我們需要更強更多的干部梯隊，所以我們就總結了一線銷售主管的領導力發展模型，最后形成了包括戰略思維團隊發展能力，經營意識和資源管理能力，戰略伙伴的構建能力。
這些要素構建了一線銷售團隊的總經理最關鍵的成功要素。
觀點一：銷角色轉型最重要的能力因素-戰略。
戰略對于區域市場的主管來說是非常關鍵的能力，它包括了要理解客戶，理解競爭對手，理解公司戰略，然后制定與公司價值觀和戰略一致的客戶群和區域戰略，確�？蛻羧汉蛥^域戰略的有效執行，還要建設我們客戶群和區域的戰略管理長效機制。
有人說一線不用管戰略，只要有執行能力就行，這是不對的，公司戰略在落地的時刻，尤其在區域市場落地的時候，需要我們深度理解公司制定的各種戰略舉措，這些舉措在區域如何落地，和我們的區域該怎么樣的像匹配，對公司的戰略意圖要真正理解，真正認識到自己所受理的銷售目標在整個公司發展中的地位和作用。
這樣才能充分發揮自己的主觀能動性，才能打破框框，要敢于要善于在新的挑戰情況下找到新辦法的創造性，才能有大用，大志才能夠決心強，決心狠，敢于徹底勝利，才有可能打敗競爭對手。
所以在這個模型中間，戰略是第一位的，尤其對我們銷售團隊來說，更是要講戰略。因為只有了理解，有了戰略思考能力，你才能夠洞察客戶需求。
觀點二：如何能和客戶CXO們聊起來？
作為主管，你怎么樣來帶來團隊打進客戶市場？客戶戰略的背后就是客戶痛點，只有了解客戶在財務，運營保障，市場增長，市場價值方面的痛點，才能找到跟客戶的共同語言。
列出來客戶后，去查他們普遍感興趣的話題方向。銷售團隊要善于總結，經常把相關的一些優秀案例，或者說成功的故事，大家來總結，這就是銷售賦能。
如果我說我們圍繞這些點來做一些功課的話，就能夠為自己和客戶之間的對話找到一些突破口，銷售高手很快能抓住問題，但是大部分銷售都是普通人員，我們怎么樣培養出高手呢？就是我們按照這種模式來賦能。
曾經有位客戶高層，作為甲方也分享了他的一些感受，如果供應商的代表來拜訪他，如果代表的談話有趣，能夠帶個他的行業動態，提供一些有用的信息，大家在一起聊聊天是可以接受的，這是他定義的3有：有趣，有料，有用。
華為也是這樣做的，需要我們的銷售人員，學習客戶的業務，擴充自己的信息鏈，不斷的積累自己的談資，這個會牽引我們，要不斷地關注客戶，競爭，行業。
我們首先要成為一個行業里面的高手，高手不是一天成長的，但是要不斷牽引自己成為高手，這樣才能和客戶高層，才能夠建立這種會談的一個基礎。
來源：喬諾之聲
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