提成的重賞之下，讓很多企業的銷售鐵軍變成了雇傭軍。
在我們與企業的交流、輔導中發現，往往通過傳統提成制的企業普遍存在幾個共性問題。什么問題呢？今天給大家分享一個真實案例：
一個100億的消費品企業，用的就是傳統的提成制。從業務員到銷售區域總監，全部是采用銷量提成，那銷售人員的獎金也只和銷量掛鉤。
我們調研過程中發現了這三個現象：
第一，銷售人員只做與提成相關的事情，而且做事之前，基本上會先談錢。錢談不好，這事兒就不做了。
第二，公司對銷售人員沒有指揮權，由于公司所關注的產品結構、網點拓展、包括終端品牌，因為與提成沒有直接的關聯，所以就無法調動銷售人員積極性和動力來執行這些動作，從而失去了很多銷售的機會。
第三，每當銷售業績下滑時，公司唯有通過提高銷售人員提成單價，加大激勵刺激力度，提升銷售人員的積極性，幾年下來，銷售提成單價越來越高，投入產出比卻不斷下降。公司一直希望打造銷售鐵軍，結果變成了雇傭軍。
那么，優秀企業是如何做的呢？
華為是這樣做的，其實華為的銷售部門也有及時激勵，但銷售提成或者說銷售項目獎只占部門總獎金包的很小一部分。
另外的年度獎金呢，先按照總獎金包的公式計算出部門獎金包，再減去平時已經發放的提成和項目獎，剩余的部分就是年終發放的部門獎金。
及時激勵與個人短期的財務貢獻關聯，這是小頭。年終獎采用綜合績效貢獻評議方式，這個部分是大頭。
打個比方，兩個業務人員，張三平時做了很多摘果子的事情，平時拿了不少提成，李四主要做了很多種樹的事情，平時提成拿得不多。
到了年底，部門主管綜合評議兩人的貢獻，認為李四種樹的價值貢獻更大，分配獎金包的時候可以重點激勵李四，那么李四的年終獎比張三的年終獎加提成的總額可能還要高。
信息來源：喬諾商學院
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