IPD解決企業(yè)經(jīng)營管理什么問題？
IPD，Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)，把產(chǎn)品經(jīng)營管理思想和理念置入到新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理過程中，因此IPD是一套產(chǎn)品經(jīng)營管理體系。
IPD本質(zhì)上是ITM（Idea To Market）,即從機(jī)會到商業(yè)變現(xiàn)。對以產(chǎn)品經(jīng)營為主、而不是以資本運作為主的企業(yè)來說，IPD是企業(yè)經(jīng)營的核心主線。
IPD是面向業(yè)務(wù)成功的研發(fā)及產(chǎn)品管理模式。它關(guān)注根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，理解市場環(huán)境，識別和選擇業(yè)務(wù)機(jī)會，并轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品投資組合和產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃（Offering Business Plan），通過跨職能部門團(tuán)隊和結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程，將產(chǎn)品成功推向市場，實施產(chǎn)品生命周期管理以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。
IPD是以市場需求為導(dǎo)向，以標(biāo)準(zhǔn)化運作為主線，“端到端”全流程打通，以質(zhì)量為重點，構(gòu)筑產(chǎn)品的核心競爭力，提升客戶體驗，支持企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)穩(wěn)定提升。
隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品管理與開發(fā)過程中，出現(xiàn)一些難以解決的困難：
◆ 公司小的時候，由公司領(lǐng)導(dǎo)決策要投資什么產(chǎn)品，由領(lǐng)導(dǎo)決定如何開發(fā)出來，產(chǎn)品投資成功率很高，但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品種類越來越多，細(xì)分市場越來越多，領(lǐng)導(dǎo)精力顧不過來，產(chǎn)品投資成功率越來越低。
◆ 為了趕進(jìn)度，往往以犧牲質(zhì)量為代價，開發(fā)出來的新產(chǎn)品交付給客戶，質(zhì)量不高，產(chǎn)品發(fā)布后技術(shù)人員投入大量精力到市場上維護(hù)產(chǎn)品，以至于影響下一代新產(chǎn)品開發(fā)上市。
◆ 項目團(tuán)隊不是跨職能部門的，僅是技術(shù)部門的一個虛擬組織，導(dǎo)致只有技術(shù)部門對新產(chǎn)品開發(fā)的成功負(fù)責(zé)，如果需要其他部門協(xié)助時，溝通協(xié)調(diào)困難，遇到問題時只有公司領(lǐng)導(dǎo)出面才能推動解決。
◆ 在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，前期的概念與計劃階段順利，但一到生產(chǎn)驗證和市場驗證時不斷地返工，甚至派出研發(fā)團(tuán)隊駐守客戶現(xiàn)場解決產(chǎn)品問題。
◆ 項目計劃的無效導(dǎo)致項目實施的混亂，項目進(jìn)展對公司領(lǐng)導(dǎo)來說就像一個黑箱子，什么時候進(jìn)展到什么程度領(lǐng)導(dǎo)很難知道，項目進(jìn)度延期是家常便飯。
◆ 由于缺失目標(biāo)成本管理機(jī)制，新產(chǎn)品一上市就發(fā)現(xiàn)成本過高，毛利率較低。
◆ ……
如果企業(yè)遇到以上問題，漢捷咨詢建議：通過IPD咨詢服務(wù)，借助顧問外力推動，構(gòu)建高效的IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理體系，系統(tǒng)化解決以上問題。
IPD體系是什么？
IPD不僅僅是一套理論模型，更是一套成功產(chǎn)品經(jīng)營與研發(fā)管理的實踐。在上世紀(jì)八十年代美國PRTM咨詢公司提出了PACE（產(chǎn)品及周期優(yōu)化法），并在業(yè)界推廣，廣泛應(yīng)用在電子信息、機(jī)電、汽車、重工、家電、食品、醫(yī)藥等行業(yè)。IBM公司1992年左右實施PACE研發(fā)管理變革，并在1994年總結(jié)提出了IPD體系。下圖是IBM提出的IPD體系初步框架：
在中國大陸首先是華為公司引入IBM咨詢，從1998年開始持續(xù)10多年，花費20多億咨詢費用構(gòu)建了包括需求管理、市場管理（MM）、產(chǎn)品及技術(shù)規(guī)劃、IPD開發(fā)、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品線經(jīng)營模式等完整內(nèi)容的IPD體系，并持續(xù)優(yōu)化與完善。華為在推出IPD過程中，一直在對IPD體系進(jìn)行擴(kuò)充與歸納，尤其隨著華為規(guī)模越來越大，華為IPD體系也越來越龐大。
然后，在華為成功實踐的影響下，在漢捷等咨詢機(jī)構(gòu)的推動下，方太、VIVO、OPPO、中集集團(tuán)、許繼電氣、邁瑞醫(yī)療、美的集團(tuán)、三一重工、陽光電源、用友軟件、合力叉車、士蘭微電子、寧德時代等一系列公司引入IPD咨詢，取得了顯著的效果。
漢捷咨詢從2001年開始為國內(nèi)近300家企業(yè)通過咨詢項目導(dǎo)入IPD體系。漢捷依據(jù)IBM提出的IPD思想和理論，參考華為IPD體系，結(jié)合長期對IPD體系的研究與咨詢實踐，總結(jié)提出了符合國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的IPD體系框架，如下圖：
企業(yè)通過咨詢顧問幫助，建立IPD體系，是面向業(yè)務(wù)成功的產(chǎn)品經(jīng)營管理體系。新體系的設(shè)計和推行，需要立足于以下IPD核心思想：
1. 產(chǎn)品開發(fā)是投資行為：我們習(xí)慣于從技術(shù)的角度來看產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)，IPD則提醒我們首先要從投資的角度看待產(chǎn)品及技術(shù)開發(fā)，強(qiáng)調(diào)用投資的理念和方法來管理產(chǎn)品開發(fā)及技術(shù)，主要體現(xiàn)在：對產(chǎn)品及技術(shù)開發(fā)進(jìn)行投資組合分析和管理，以及在產(chǎn)品及技術(shù)開發(fā)過程中進(jìn)行投資決策評審。
2. 基于市場的創(chuàng)新：IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新要以市場為基礎(chǔ)，即在充分的市場分析及產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。在開發(fā)之前，需要實施市場管理（MM，Market Management）和需求管理流程，充分開展需求收集、需求分析、競爭分析、市場定位、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃等需求管理和市場管理活動；在產(chǎn)品開發(fā)過程中，需要正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，貫徹以客戶為中心的設(shè)計。
3. 基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略：在開發(fā)整個系列的眾多產(chǎn)品時，應(yīng)該在共同的產(chǎn)品平臺基礎(chǔ)上進(jìn)行開發(fā)，進(jìn)一步可以按照最終產(chǎn)品、平臺、模塊/組件、關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行分層、分時地異步開發(fā)，在不犧牲差異性的前提下盡可能地實現(xiàn)公共模塊/組件（CBB，Common Building Block）的重用，發(fā)揮平臺的杠桿作用，從而“多快好省”地開發(fā)產(chǎn)品。
4. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離：實施異步開發(fā)模式，關(guān)鍵是技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)分離，具體來說就是在產(chǎn)品開發(fā)需要之前，關(guān)鍵、共性的技術(shù)模塊或技術(shù)平臺由專門的團(tuán)隊開發(fā)出來，并實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)化，這樣可以大大減少產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險，加快產(chǎn)品開發(fā)周期，而且有利于關(guān)鍵技術(shù)的突破和進(jìn)步。
5. 跨部門協(xié)同：由于部門之間的職能化壁壘，加之產(chǎn)品開發(fā)的復(fù)雜性和對速度的要求，依靠部門之間分工協(xié)作已經(jīng)難以保障產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量和速度，所以需要成立跨部門團(tuán)隊來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的決策、規(guī)劃、管理和實施，依據(jù)跨部門流程，通過協(xié)同的方式來開展工作，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。
6. 結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程：產(chǎn)品開發(fā)活動是可規(guī)范的、可管理的。為了能管理龐大而復(fù)雜的產(chǎn)品開發(fā)活動，必須建立結(jié)構(gòu)合理、層次清晰、定義規(guī)范的開發(fā)流程，并在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化取得平衡，在保障產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量和效率的同時，并不會約束創(chuàng)新。而且產(chǎn)品開發(fā)的各項技術(shù)活動和職能活動應(yīng)盡量并行作業(yè)，各方面的專業(yè)人員盡早參與進(jìn)來，以縮短開發(fā)周期，保證質(zhì)量。
7. 產(chǎn)品線與能力線并重：隨著企業(yè)產(chǎn)品類別和新產(chǎn)品越來越多，在研發(fā)組織上，需要建立橫向的產(chǎn)品線組織（這里指產(chǎn)品線研發(fā)組織，進(jìn)一步可以擴(kuò)展為產(chǎn)品線經(jīng)營組織）和縱向的能力線（資源部門），強(qiáng)化產(chǎn)品線研發(fā)組織的市場導(dǎo)向、自主權(quán)和對產(chǎn)品開發(fā)項目的領(lǐng)導(dǎo)力，同時加強(qiáng)能力線的資源建設(shè)，以不斷提升各領(lǐng)域的專業(yè)能力，并支撐產(chǎn)品線研發(fā)團(tuán)隊實現(xiàn)全流程的橫向運作，推出有競爭力的產(chǎn)品，快速響應(yīng)市場。
8. 職業(yè)化人才梯隊建設(shè)：產(chǎn)品研發(fā)最根本的需要各種類別和各個層次的人才保障，為此，企業(yè)必須系統(tǒng)性地規(guī)劃、培養(yǎng)、激勵和保留研發(fā)人才，構(gòu)建技術(shù)和管理雙向發(fā)展通道，建立職業(yè)化的人才梯隊，以確保研發(fā)體系得到有效運行，推動產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。
另外，為保證新管理模式的實現(xiàn)，對公司的組織結(jié)構(gòu)和績效管理模式進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計，保證新體系在公司落地實施。
在組織結(jié)構(gòu)方面，不再局限于研發(fā)部門內(nèi)部的項目管理，對公司級產(chǎn)品開發(fā)項目管理機(jī)制進(jìn)行建設(shè)，改變職能式管理組織結(jié)構(gòu)，建立重度矩陣式管理模式。
在績效管理方面，基于重度矩陣式管理方式和平衡記分卡，建立“縱橫”平衡的雙向績效管理評價模式，縱向是行政管理線，保證能力建設(shè)，橫向是業(yè)務(wù)管理線，保證業(yè)務(wù)成功，建立公司能力提升與產(chǎn)品線業(yè)務(wù)發(fā)展并重的機(jī)制。
IPD咨詢與IT實施（如PLM系統(tǒng)實施）具有先后邏輯關(guān)系：我們知道，IT工具本身是沒有靈魂的，其靈魂是置入其中的業(yè)務(wù)流程與管理機(jī)制，所以，一般來說是先IPD咨詢建立業(yè)務(wù)流程，再引入IT系統(tǒng)固化，用華為技術(shù)公司任正非總裁的話來表達(dá)就是“先僵化、再優(yōu)化、后固化”，這里所說的“固化”就是經(jīng)過IPD咨詢后，再僵化執(zhí)行并進(jìn)行流程優(yōu)化，優(yōu)化后通過IT系統(tǒng)進(jìn)行固化。
IPD咨詢項目分三個階段
深圳市漢捷研發(fā)管理咨詢公司是一家專注于IPD咨詢、DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）咨詢的專業(yè)機(jī)構(gòu)，創(chuàng)始人胡紅衛(wèi)先生原為華為技術(shù)公司高級副總裁，是華為首任管理工程部總監(jiān)（管理工程部負(fù)責(zé)華為整體管理體系建設(shè)，后改為流程及IT中心）。漢捷咨詢公司成立近20年來，已經(jīng)為中國10000多家企業(yè)導(dǎo)入培訓(xùn)或通過咨詢服務(wù)建立IPD管理體系，咨詢業(yè)務(wù)擴(kuò)展到中國臺灣。胡紅衛(wèi)先生曾作為華為管理建設(shè)部門負(fù)責(zé)人在華為主持IPD引進(jìn)與實施，2001年開始帶領(lǐng)咨詢團(tuán)隊在國內(nèi)推廣IPD思想和體系，被譽(yù)為“國內(nèi)IPD/MM咨詢及培訓(xùn)第一人”。
聯(lián)合創(chuàng)始人、資深顧問郭富才先生從事咨詢工作近20年來，已經(jīng)成功主持咨詢?yōu)閂IVO、中糧集團(tuán)、士蘭微電子、三維通信、金卡智能、南方路機(jī)、亞威機(jī)床、恒順醋業(yè)、億力電器等40多家企業(yè)建立IPD體系，被譽(yù)為“中國IPD咨詢成功項目最多”的資深專家，其中，廣東步步高VIVO公司IPD咨詢項目2011年被權(quán)威機(jī)構(gòu)授予“中國咨詢界十大成功案例之一”。
聯(lián)合創(chuàng)始人、資深顧問屠斌飛先生從事咨詢工作近20多年來，最早總結(jié)了IPD核心思想，是國內(nèi)最早從事IPD咨詢的資深專家。屠博作為項目經(jīng)理成功地為多個行業(yè)的大量企業(yè)主持了40多個IPD咨詢項目，且與很多客戶建立了長期合作（如與方太集團(tuán)合作了8期咨詢項目），被譽(yù)為“中國IPD咨詢持續(xù)服務(wù)最久顧問之一！”。
漢捷咨詢一直致力于引進(jìn)和培養(yǎng)IPD咨詢顧問，尤其是華為背景的IPD顧問，如孫豪亮老師、葉明鋒老師、靖爽老師、藍(lán)善池老師、譚平老師、閆順喜老師等，這些顧問基本上在華為工作10年以上，在華為從工程師做起，到中高層管理職務(wù)，既負(fù)責(zé)過當(dāng)年華為IPD體系實施和推廣，也參與了后面的IPD優(yōu)化過程。除了華為背景的顧問，漢捷還有來自于IBM、艾默生、三星電子、日立等世界500強(qiáng)企業(yè)的顧問。
漢捷咨詢團(tuán)隊經(jīng)過近20年的成功實踐，將IPD咨詢項目歸納為三個階段：調(diào)研診斷階段、共同設(shè)計階段、試運行輔導(dǎo)階段。下面將三大階段的工作內(nèi)容介紹如下：
1、第一階段：調(diào)研診斷階段（1個月左右周期）
由顧問主導(dǎo)進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)研診斷，其目的一是對公司存在的產(chǎn)品經(jīng)營管理問題進(jìn)行診斷和定位，另一方面是顧問進(jìn)行全面系統(tǒng)了解企業(yè)各方面情況。
不僅是在研發(fā)部門內(nèi)部進(jìn)行調(diào)研，而是公司層面進(jìn)行調(diào)研診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，對市場需求管理、新產(chǎn)品業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、新產(chǎn)品任務(wù)書開發(fā)過程、新產(chǎn)品研發(fā)過程、技術(shù)研發(fā)過程、產(chǎn)品線組織形式、跨部門大項目管理團(tuán)隊組織形式、項目經(jīng)理培養(yǎng)、矩陣模式下公司績效管理現(xiàn)狀等進(jìn)行調(diào)研診斷，提交調(diào)研報告和咨詢項目建議書。現(xiàn)場報告調(diào)研發(fā)現(xiàn)以及改進(jìn)方案。
2、第二階段：甲乙雙方共同設(shè)計階段
IPD咨詢項目第二階段為共同設(shè)計階段，就是甲乙雙方共同成立IPD項目團(tuán)隊，一般來說甲方團(tuán)隊由公司中層以上管理干部組成。
邊培訓(xùn)邊設(shè)計，甲方貢獻(xiàn)對自身公司業(yè)務(wù)的理解，顧問方貢獻(xiàn)對IPD管理模式的理解，顧問為主，雙方共同碰撞，為甲方公司設(shè)計出既體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)特點、又能體現(xiàn)出IPD核心思想的管理體系。
漢捷咨詢公司經(jīng)過近二十年的研究和探索，從IPD實施構(gòu)建的角度，總結(jié)提出了IPD體系實施框架，將IPD體系劃分為前端（需求與規(guī)劃）、后端（研發(fā)與支撐）、保障三個領(lǐng)域，共13個模塊：
前端領(lǐng)域：產(chǎn)品包需求、產(chǎn)品規(guī)劃、CDP（立項）、技術(shù)/平臺規(guī)劃；
后端領(lǐng)域：新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)/平臺開發(fā)、技術(shù)及產(chǎn)品預(yù)研、項目管理、CBB規(guī)劃與管理；
保障領(lǐng)域：研發(fā)與產(chǎn)品線組織、研發(fā)績效與激勵、人才培養(yǎng)與任職資格管理、變革管理與TPM評估及優(yōu)化機(jī)制。
在共同設(shè)計階段，由顧問公司和企業(yè)雙方組成聯(lián)合團(tuán)隊，共同設(shè)計階段具體包括以下內(nèi)容：
S1產(chǎn)品包需求管理
漢捷咨詢調(diào)研發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的企業(yè)缺乏產(chǎn)品包需求管理機(jī)制，需求存貯在少數(shù)高層人員的腦袋中，新產(chǎn)品開發(fā)時沒有從多角度對產(chǎn)品包需求進(jìn)行描述；缺少需求管理流程操作指導(dǎo)；缺少需求管理組織；缺少需求管理庫。咨詢項目主要從以下方面進(jìn)行產(chǎn)品包需求管理改進(jìn)：
1. 客戶需求收集與分析的組織：在市場部基礎(chǔ)上成立跨部門需求收集與分析團(tuán)隊，為產(chǎn)品包定義打下基礎(chǔ)。
2. 產(chǎn)品客戶需求分析工具$APPEALS：建立$APPEALS各要素，識別二級要素，明確各要素重要度，指導(dǎo)各部門人員系統(tǒng)、明確收集市場需求，為產(chǎn)品定義提供輸入。
3. 公司日常需求收集、分析、分配、實現(xiàn)、驗證管理：對銷售活動、服務(wù)活動、高層交流、展覽會、技術(shù)交流會、服務(wù)電話、網(wǎng)站留言等業(yè)務(wù)活動中和需求有關(guān)的活動管理起來，按產(chǎn)品線、產(chǎn)品包進(jìn)行分配，實現(xiàn)端到端需求管理，為公司產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)提供需求支持。
S2產(chǎn)品規(guī)劃管理機(jī)制
結(jié)合市場管理（MM）系統(tǒng)的方法，對市場走勢及客戶的需求、競爭情況進(jìn)行分析，創(chuàng)建合理的市場細(xì)分規(guī)則，對要投資和取得領(lǐng)先地位的細(xì)分市場進(jìn)行選擇和優(yōu)先級排序，從而制定可執(zhí)行的公司產(chǎn)品規(guī)劃。主要內(nèi)容包括：
1. 明確新產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊角色組成、職責(zé)、運作機(jī)制，分級對產(chǎn)品規(guī)劃、管理，以及周期性評審業(yè)務(wù)計劃的機(jī)制。
2. 建立產(chǎn)品規(guī)劃流程：包括了解市場、市場細(xì)分、制訂細(xì)分市場產(chǎn)品規(guī)劃、融合成產(chǎn)品線和公司產(chǎn)品規(guī)劃、管理產(chǎn)品規(guī)劃等過程，交付內(nèi)容包括流程圖、模板如市場評估報告、細(xì)分市場報告、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃圖等。
3. 明確產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃與技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)的交融性、流程的交融性。
S3項目任務(wù)書開發(fā)流程/CDP
任務(wù)書開發(fā)流程機(jī)制是為了保證開發(fā)的新產(chǎn)品能銷售好的重要前提。主要回答以下問題：
1. 新產(chǎn)品目標(biāo)客戶是誰？新產(chǎn)品能為客戶帶來什么價值（如增加收入、降低成本）？
2. 新產(chǎn)品能給公司帶來什么價值（新產(chǎn)品市場吸引力如市場空間、公司份額，收入預(yù)測等 ）？
3. 產(chǎn)品應(yīng)做成什么樣？整體上如何做？
4. 業(yè)務(wù)盈利計劃如何，如何確保產(chǎn)品可以作出來、市場能夠成功？
5. 投入產(chǎn)出評估。
主要咨詢的內(nèi)容包括：
1. 任務(wù)書開發(fā)團(tuán)隊CDT組成、職責(zé)。
2. 任務(wù)書開發(fā)流程、模板設(shè)計，如市場評審報告、新產(chǎn)品初步業(yè)務(wù)計劃書、市場需求描述、新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書及任務(wù)書決策評審指導(dǎo)。
S4技術(shù)/平臺規(guī)劃（TPP）
要對技術(shù)平臺單獨進(jìn)行研發(fā)，就必須有方向指引，所以要成立技術(shù)管理團(tuán)隊TMT，負(fù)責(zé)技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃，保證技術(shù)路標(biāo)和產(chǎn)品路標(biāo)統(tǒng)一。
技術(shù)與平臺規(guī)劃管理咨詢主要包括以下內(nèi)容：
1. 技術(shù)管理團(tuán)隊組成、職責(zé)，以及運作管理方式。要有跨部門的團(tuán)隊負(fù)責(zé)技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃，技術(shù)管理團(tuán)隊要分層級，并負(fù)責(zé)技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃持續(xù)更新，下達(dá)技術(shù)預(yù)研或開發(fā)任務(wù)書。
2. 建立技術(shù)管理操作指導(dǎo)，包括規(guī)劃信息收集、初步規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃評審等過程，包括相關(guān)模板，如技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃圖等。
3. 建立技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃管理機(jī)制，如持續(xù)更新路標(biāo)、下達(dá)技術(shù)研發(fā)任務(wù)書，對研發(fā)任務(wù)書進(jìn)行決策評審。
S5新產(chǎn)品開發(fā)流程/IPD開發(fā)流程
按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部門的結(jié)構(gòu)化的新產(chǎn)品開發(fā)流程，流程中體現(xiàn)市場導(dǎo)向、投資行為、并行工程、質(zhì)量保證、項目管理的思想。主要咨詢內(nèi)容包括：
1. 新產(chǎn)品開發(fā)流程圖設(shè)計(袖珍卡、階段流程圖)：按照端到端的思想，建立新產(chǎn)品開發(fā)流程圖，分為概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、產(chǎn)品生命周期管理階段。
2. 新產(chǎn)品開發(fā)活動描述設(shè)計：對流程圖中的每一項活動進(jìn)行描述，即是對每項活動制訂操作指導(dǎo)，指導(dǎo)項目團(tuán)隊成員開展工作。
3. 新產(chǎn)品開發(fā)模板設(shè)計：包括市場需求說明書、技術(shù)方案、項目計劃、測試方案、營銷方案、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書等相關(guān)的模板設(shè)計。
4. 新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊職責(zé)設(shè)計：按照矩陣模式，建立跨職能部門的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)，描述團(tuán)隊中每一角色職責(zé)。
S6技術(shù)開發(fā)流程
按照異步開發(fā)策略，將技術(shù)開發(fā)與新產(chǎn)品開發(fā)相分離以降低產(chǎn)品開發(fā)中的風(fēng)險，建立技術(shù)開發(fā)流程，主要咨詢內(nèi)容包括：
1. 業(yè)務(wù)分層管理：從上往下，將公司的業(yè)務(wù)依次劃分成解決方案層、產(chǎn)品層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層，將公司重點產(chǎn)品線進(jìn)行業(yè)務(wù)分解直到技術(shù)要素層，識別核心技術(shù)。為核心技術(shù)建立相應(yīng)管理團(tuán)隊。
2. 按照異步開發(fā)策略，將技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)相分離，建立技術(shù)開發(fā)管理機(jī)制，包括新技術(shù)開發(fā)流程、活動描述、相關(guān)模板等，以指導(dǎo)技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊開展工作。
3. 建立技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊TDT結(jié)構(gòu)、職責(zé)、運作管理模式。
S7產(chǎn)品/技術(shù)預(yù)研流程
在技術(shù)規(guī)劃路標(biāo)指導(dǎo)下，由產(chǎn)品或技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊對領(lǐng)先技術(shù)進(jìn)行提前預(yù)研，對市場需求進(jìn)行探索，對技術(shù)難點進(jìn)行提前突破，為新產(chǎn)品開發(fā)提前貯備技術(shù)。
本模塊咨詢的重點內(nèi)容是：
1. 建立產(chǎn)品與技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊，對其職責(zé)進(jìn)行描述，對其運作管理方式建立操作指導(dǎo)。
2. 建立產(chǎn)品或技術(shù)預(yù)研的流程與模板，如預(yù)研任務(wù)書、預(yù)研產(chǎn)品或技術(shù)業(yè)務(wù)計劃書、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)計劃、知識產(chǎn)權(quán)計劃、貯備技術(shù)支持方案等。
3. 由于預(yù)研項目的不可確定性，結(jié)合其特點，建立對預(yù)研團(tuán)隊的績效管理機(jī)制。
S8新產(chǎn)品開發(fā)項目管理
建設(shè)基于IPD項目管理模式、跨部門團(tuán)隊運作機(jī)制，對項目計劃進(jìn)行管理和控制，以增強(qiáng)開發(fā)項目可視化管理、可控性管理。主要內(nèi)容包括：
1. 建立項目進(jìn)度計劃與監(jiān)控、問題管理、項目例會管理、項目報告管理操作指導(dǎo)，指導(dǎo)項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊成員做好項目管理工作，以培養(yǎng)公司按照目標(biāo)管理模式管理研發(fā)人員。
2. 建立風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險控制的風(fēng)險管理機(jī)制，把市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險、采購風(fēng)險等進(jìn)行控制。
3. 建立投資決策管理機(jī)制設(shè)計：研發(fā)是一項投資行為，在實施之前首先保證業(yè)務(wù)目標(biāo)成功。建立公司級和產(chǎn)品線級決策管理機(jī)制。內(nèi)容包括：建立分級業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊（公司級、產(chǎn)品線級）；決策團(tuán)隊運作機(jī)制；對公司、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃、重大研發(fā)投資進(jìn)行決策評審。
4. 建立新產(chǎn)品技術(shù)評審管理機(jī)制：建立技術(shù)評審機(jī)制，保證研發(fā)過程交付件質(zhì)量。內(nèi)容包括：建立技術(shù)評審委員會，分層次進(jìn)行技術(shù)評審，建立技術(shù)評審過操作指導(dǎo)。技術(shù)評審過程包括，如預(yù)審、評審會、會后活動，以及技術(shù)評審中各角色職責(zé)等。
S9 CBB規(guī)劃與管理機(jī)制
新產(chǎn)品開發(fā)盡可能重用已經(jīng)成熟的技術(shù)模塊，并且要在不同產(chǎn)品之間重用，可以達(dá)到降低開發(fā)費用、提高新產(chǎn)品質(zhì)量、縮短開發(fā)周期的目的。
主要咨詢內(nèi)容包括：
1. 通過產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)PBS對產(chǎn)品進(jìn)行分解，在不同系列產(chǎn)品之間找到重用的模塊、系統(tǒng)。
2. 對重用的技術(shù)模塊建立CBB管理庫，方便技術(shù)模塊重用查尋。
3. 建立不同層級的技術(shù)管理組織TMT、TMG，管理這些重用的技術(shù)平臺或技術(shù)模塊，包括：重用技術(shù)識別、開發(fā)、使用、維護(hù)、監(jiān)控等。
S10 研發(fā)與產(chǎn)品線組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
按產(chǎn)品線管理模式進(jìn)行設(shè)計，優(yōu)化公司的組織結(jié)構(gòu)，主要咨詢內(nèi)容包括：
1. 建立產(chǎn)品線組織形式：建立產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)制，產(chǎn)品線內(nèi)部組織可能包括市場、研發(fā)等職責(zé)，由產(chǎn)品線總經(jīng)理負(fù)責(zé)組合管理、業(yè)務(wù)計劃管理，對產(chǎn)品線目標(biāo)績效負(fù)責(zé)。
2. 使用重度矩陣式管理模式，建立“端到端”公司層面的大項目管理組織，在公司層面由項目經(jīng)理進(jìn)行項目協(xié)調(diào)和實施，將高層管理者從日常的項目管理工作中解放出來。
3. 使用重度矩陣，建立公司層面跨體系的產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃運作管理機(jī)制，把產(chǎn)品線當(dāng)作虛擬公司進(jìn)行管理。
S11研發(fā)績效與激勵管理機(jī)制
基于矩陣式管理模式，使用平衡記分卡，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營計劃逐步分解到產(chǎn)品線、職能部門，建立公司績效管理體系，主要內(nèi)容包括：
1. 各產(chǎn)品線、職能一級部門KPI指標(biāo)設(shè)計：針對不同職能部門，建立多個KPI指標(biāo)。
2. 研發(fā)項目團(tuán)隊KPI指標(biāo)體系設(shè)計：針對不同項目團(tuán)隊，如業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊、新產(chǎn)品開發(fā)項目團(tuán)隊、新技術(shù)開發(fā)項目團(tuán)隊、新產(chǎn)品預(yù)研團(tuán)隊、需求管理團(tuán)隊，建立多個KPI指標(biāo)，系統(tǒng)地對項目團(tuán)隊進(jìn)行考核。
3. 公司績效管理制度：定義公司級績效管理操作過程和相關(guān)責(zé)任，包括績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果運用。把公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效管理得到實施。
S12產(chǎn)品與研發(fā)關(guān)鍵人才培養(yǎng)與任職資格認(rèn)證
IPD管理體系建立雖然完善，但還是需要人來運作，合格的人才需要合理的選拔與培養(yǎng)機(jī)制。特別是新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理LPDT、產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師SE、產(chǎn)品質(zhì)量保證人員PQA在許多企業(yè)中，在IPD引入前是經(jīng)常缺失的角色。
所以，本咨詢模塊主要咨詢內(nèi)容包括：
1. LPDT、產(chǎn)品經(jīng)理、SE、PQA系列培訓(xùn)。
2. 建立以上重要角色任職資格描述。
3. 建立任職資格認(rèn)證管理制度。
4. 建立任職資格管理委員會。
S13 變革管理與TPM評估及優(yōu)化機(jī)制
TPM（Transformation Progress Metrics）即變革進(jìn)展指標(biāo)，用來衡量IPD推行程度和推行效果，TPM指標(biāo)包括九類：業(yè)務(wù)分層、結(jié)構(gòu)化流程、基于團(tuán)隊的管理、產(chǎn)品開發(fā)、有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)、項目管理、異步開發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊、需求管理的設(shè)計，每類IPD TPM都有七項（維度）評估內(nèi)容，每項（維度）內(nèi)容里面有幾條考慮因素，來幫助評估人進(jìn)行評估。為此，咨詢公司將派出資深顧問，深入到客戶現(xiàn)場，花費約一周時間，通過現(xiàn)場訪談與調(diào)查問卷，達(dá)到TPM評估目的。
TPM咨詢模塊的作用：
1. 衡量IPD的推行程度和推行效果。
2. 找出IPD推行方面的不足與問題，不斷改進(jìn)，推動產(chǎn)品線的革新與學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)與管理水平。
需要著重說明的是，對于以上13個IPD模塊，不是通過一期咨詢項目完成的，一般要通過二期、三期，甚至四期IPD實施項目完成。建議第一期選擇其中的5-6個左右的模塊進(jìn)行IPD導(dǎo)入實施，構(gòu)建IPD基本體系，后面再逐步實施、集成其它模塊。
例如，IBM 1998年進(jìn)駐華為公司開始IPD咨詢，2008年IPD咨詢項目正式結(jié)束。漢捷咨詢公司和方太電器公司簽署了8期咨詢協(xié)議來實施IPD體系。
3、第三階段：試運行指導(dǎo)階段（5-6個月周期）
按照“扶上馬送一程”原則，保證IPD管理機(jī)制在公司落地，具體內(nèi)容包括。
制訂試點方案、培訓(xùn)方案，幫助公司試點實施計劃、組織管理，并通過顧問外部審計方式，識別試點中存在的問題，并提出優(yōu)化的方案。
對咨詢項目進(jìn)行總結(jié)，分析經(jīng)驗與教訓(xùn)，為在公司大面積推廣IPD打下基礎(chǔ)。
IPD咨詢項目有什么效果？
咨詢項目的最終效果需要雙方共同努力配合才能顯現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在以下短期效果和長期效果兩個方面：
1、短期效果
主要以定性的指標(biāo)進(jìn)行描述，表現(xiàn)以下方面：
1. 員工理念轉(zhuǎn)變。通過培訓(xùn)、共同創(chuàng)作體系設(shè)計，以及咨詢方案的實施，將改變公司的經(jīng)營管理理念，比如：
1) 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃意識，通過IPD咨詢項目的實施，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊建立，并建立業(yè)務(wù)規(guī)劃管理機(jī)制，定期對業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行評審，通過業(yè)務(wù)規(guī)劃管理經(jīng)營公司。
2) 建立$APPEALS客戶需求分析工具，以及市場導(dǎo)向的新產(chǎn)品交付機(jī)制。通過IPD咨詢項目的實施，使新產(chǎn)品開發(fā)交付團(tuán)隊聚焦于客戶需求，基于特定細(xì)分市場客戶需求進(jìn)行積極快速的響應(yīng)。
3) 新產(chǎn)品交付過程中跨部門合作文化，通過IPD咨詢項目的實施，在公司內(nèi)形成跨部門合作的文化，倡導(dǎo)團(tuán)隊作戰(zhàn)，共同對最終的業(yè)務(wù)目標(biāo)成功負(fù)責(zé)，如新產(chǎn)品開發(fā)的最終目標(biāo)等。
4) 流程意識，建立對事負(fù)責(zé)機(jī)制。通過IPD咨詢項目的實施，客戶需求收集、新產(chǎn)品交付、項目管理業(yè)務(wù)活動等，均有相關(guān)流程可以依據(jù)，相關(guān)部門嚴(yán)格按照流程標(biāo)準(zhǔn)從事業(yè)務(wù)活動，保證成功過程可以被復(fù)制。
5) 項目計劃與控制管理文化，通過IPD咨詢項目的實施，使員工在日常工作中養(yǎng)成為完成目標(biāo)，做計劃、監(jiān)控計劃、監(jiān)控風(fēng)險的機(jī)制，提升項目管理的能力。
6) 質(zhì)量保證意識，通過IPD咨詢項目的實施，強(qiáng)化員工的質(zhì)量意識，除對質(zhì)量控制活動進(jìn)行細(xì)化后，還引入質(zhì)量保證活動（持續(xù)過程審計），并在實際工作中執(zhí)行。
2. 通過咨詢項目共同設(shè)計工作，為公司產(chǎn)品管理和交付提供一套過程資產(chǎn)，將成為公司的無形資產(chǎn)，這些無形資產(chǎn)包括：業(yè)務(wù)規(guī)劃機(jī)制、需求管理機(jī)制、新產(chǎn)品開發(fā)項目交付管理機(jī)制、跨部門團(tuán)隊工作管理機(jī)制等方面，通過這些機(jī)制，可以指導(dǎo)員工做事的方式，員工方法統(tǒng)一了，公司效率將會得到提高；
3. 通過公司管理機(jī)制建設(shè)，在公司規(guī)模擴(kuò)大時，可以讓新進(jìn)員工快速學(xué)習(xí)公司的運作模式，加速員工成長，縮短新員工成長周期；
4. 培養(yǎng)復(fù)合型人才。用項目管理方法管理新產(chǎn)品開發(fā)與交付過程，培養(yǎng)項目經(jīng)理跨部門業(yè)務(wù)管理能力和技能，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供后備管理干部；以此為契機(jī)可以將項目管理方式引入到合同履行項目、招投標(biāo)體系、工程項目、生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)項目等；
5. 培養(yǎng)中高層管理團(tuán)隊管理能力：參與到IPD咨詢項目的成員為公司中高層管理人員，通過IPD體系共同設(shè)計階段和推進(jìn)實施，培養(yǎng)一批懂業(yè)務(wù)經(jīng)營的中高層管理隊伍，提高中高層管理團(tuán)隊的整體能力，建立起不依賴于個人、而是依靠組織力量的公司能力。
2、中長期效果
咨詢項目實施1-2年后，可以用定量的指標(biāo)描述咨詢項目效果：
1. 有效積累公司的研發(fā)知識經(jīng)驗庫，避免犯重復(fù)錯誤，減少項目損失（可以用“廢棄項目比重”度量）；
2. 提高產(chǎn)品質(zhì)量。在結(jié)構(gòu)化的流程中，系統(tǒng)識別和設(shè)置技術(shù)評審點、測試活動等，并通過過程管理，達(dá)到提高產(chǎn)品批次合格率，提高公司的品牌價值（可以用“泄漏缺陷數(shù)”度量）。
3. 縮短項目周期。通過規(guī)范的新產(chǎn)品開發(fā)流程，減少開發(fā)中的返工和等待，從而比競爭對手更快抓住市場機(jī)遇（可以用“項目周期”度量）。
4. 降低項目費用。開發(fā)周期的縮短同時帶來產(chǎn)品開發(fā)費用的節(jié)省；同時，通過評審、測試等，減少返工，以降低費用（可以用“投資收益比”度量）。
5. 提高公司的人均效率（可以通過“人均銷售收入”度量），如步步高VIVO手機(jī)公司2008年初與漢捷咨詢合作啟動IPD咨詢后，至2012年底五年時間從2000多員工發(fā)展到3000多員工，年銷售收入從20多億提高到2012年80多億元。
3、PRTM統(tǒng)計的咨詢效果
PRTM公司是一家世界著名的管理咨詢公司，1976成立，是產(chǎn)品研發(fā)管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈領(lǐng)域咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者。IPD體系是IBM公司在PRTM公司PACE模式基礎(chǔ)上總結(jié)形成的。PRTM公司經(jīng)過長期的調(diào)研統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，成功實施PACE，能給公司帶來典型好處：
1. 產(chǎn)品投入市場時間縮短40%～60%；
2. 產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50%～80%；
3. 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率提高25%～30%；
4. 新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100%。
IPD繼承了PACE的基本思想與方法，同時比PACE更系統(tǒng)，操作性更強(qiáng)，所以成功實施IPD后，也應(yīng)該會帶來以上效果，甚至更大的效果。
IPD變革：一把手工程
某大型機(jī)床公司的研發(fā)趙副總心事重重地找到漢捷研發(fā)管理咨詢公司，打開了話匣子：公司上上下下非常重視研發(fā)，這五年來技術(shù)人員從三百余人發(fā)展到現(xiàn)在的一千多人。但是，研發(fā)人員的增加并沒來帶來產(chǎn)品創(chuàng)新能力及產(chǎn)品競爭力的提高。與過去相比，一上市就叫好叫座的拳頭產(chǎn)品太少了。新產(chǎn)品要不就是質(zhì)量尚可，但成本太高，推向市場公司幾乎沒什么利潤；要不就是新產(chǎn)品質(zhì)量問題太多，誰賣誰倒霉，讓銷售及服務(wù)人員苦不堪言。現(xiàn)在還有大量的新產(chǎn)品在開發(fā)過程中，瞅著一千多號人挺多挺壯觀的，但很多項目經(jīng)理吵著人手不夠，能按時交付的項目極少，絕大多數(shù)項目是一拖再拖，而且質(zhì)量還不能保證。我現(xiàn)在幾乎沒有時間能靜下心來想想技術(shù)問題，天天都是開不完的會，簽不完的字，處理不完的協(xié)調(diào)。再這樣的管理下去，我真的焦頭爛額了。
為了更全面客觀了解該公司存在的問題，漢捷咨詢公司對該公司進(jìn)行了為期半個月的調(diào)研。經(jīng)過專業(yè)診斷，漢捷咨詢認(rèn)為該公司的產(chǎn)品經(jīng)營模式、產(chǎn)品需求管理、流程管理、技術(shù)重用及知識共享、組織結(jié)構(gòu)及績效管理方式都不適應(yīng)該企業(yè)市場全球化、產(chǎn)品線多元化的發(fā)展需要，是時候?qū)嵤㊣PD產(chǎn)品經(jīng)營管理變革了。調(diào)研診斷報告在該企業(yè)引起了巨大的反響，但最終這個咨詢項目沒有啟動，原因是“皇帝不急太監(jiān)急”，公司總經(jīng)理是生產(chǎn)制造出身，認(rèn)為顧問診斷出來的這些問題他們自身也看到了，但他們最近剛聘請了一位原H公司的副總裁，希望自己的問題還是自已來解決吧。
在我們與企業(yè)的交往中，經(jīng)常遇到研發(fā)副總認(rèn)為自己的企業(yè)問題很多，再不變革就沒有出路的心急火燎的狀態(tài)。這時顧問反而會比較冷靜，一定會問一句：“您這種變革的急迫心情總經(jīng)理也是一樣的嗎？”如果總經(jīng)理支持研發(fā)副總，并自己身體力行地主導(dǎo)IPD變革，這個項目成功的幾率至少在80%以上。如果只是研發(fā)副總“剃頭挑子一頭熱”，總經(jīng)理不積極不參與，漢捷肯定會放棄這種項目。因為，這種項目一定不會成功。
成功的IPD變革，與成功的其它管理變革一樣，都有一些基本特征：變革是因為對現(xiàn)狀不滿而產(chǎn)生的強(qiáng)大動力所推動；公司變革的目標(biāo)清晰，整個變革過程受公司所勾畫的未來愿景的引導(dǎo)；變革是一個綜合性的、全面的進(jìn)程，組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化不可避免需要進(jìn)行重新匹配；培訓(xùn)和參與協(xié)調(diào)機(jī)制；優(yōu)秀顧問的專業(yè)指導(dǎo)；而最重要的是這一切的背后是因為有了“變革領(lǐng)導(dǎo)”最強(qiáng)有力的支持和推動。
IPD變革不折不扣是個“一把手工程”，他（或她）必須在不將公司置于不可接受的風(fēng)險之中去實現(xiàn)成功的變革。通過對漢捷咨詢公司IPD項目的分析，我們發(fā)現(xiàn)成功實施IPD變革的企業(yè)“一把手”通常都有以下特點：
1. 擁有一種堅定的信念：為了獲得競爭優(yōu)勢，IPD變革是必須的和意義重大的。正如華為總裁任正非在IPD變革中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的：IPD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展！
2. 能夠為組織勾畫一種令人振奮而又明確的全新愿景，闡述這些愿景對于每個組織成員的意義，鼓勵人們?nèi)σ愿叭崿F(xiàn)美好愿景。
3. 對組織進(jìn)行重組，文化進(jìn)行重塑，有膽量推動公司所需的變革，有能力處理復(fù)雜和模棱兩可的事情。
國外的調(diào)查研究也有相似的結(jié)論，沃倫·本尼斯和伯特·南尼斯根據(jù)對美國90個曾成功地進(jìn)行組織變革的公共和私營機(jī)構(gòu)的研究為依據(jù)，提出了這些領(lǐng)導(dǎo)者的以下特征，將他們與其他的領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別開來：他們有能力勾畫一個令人置信的愿景；他們對組織進(jìn)行重組以便組織追求這個愿景；他們合理地處理內(nèi)部關(guān)系以大大促進(jìn)組織的內(nèi)部學(xué)習(xí)過程。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能給員工一種深刻的感覺：“在愿景實現(xiàn)之后，我們將成為公司的中堅。”
IPD變革還將面臨一個很大的挑戰(zhàn)是“人員的流動”，因為一些干部及員工并不能或者是不愿意使他們的行為方式適應(yīng)新制度的要求。美國德爾塔咨詢公司專門從事變革管理研究的專家大衛(wèi)·納德勒指出：“處理那些不支持新的文化價值觀的經(jīng)理是一種重要的干預(yù)。隨著變革過程的展開，一些經(jīng)理們因為他們不能適應(yīng)公司新的價值觀而廣為人知。他們常常不能掌握或者反對處理人際關(guān)系方面的新的技巧和行為方式，無法有效地進(jìn)行協(xié)作、授權(quán)和公開坦誠的溝通等等。如果他們不斷違反新準(zhǔn)則而沒有任何處罰，他們就會破壞新的文化價值觀的可信性。”美國聯(lián)合信息公司的CEO拉里·博斯迪，曾經(jīng)成功領(lǐng)導(dǎo)了聯(lián)合信息公司的變革，而在這一過程中，128名高級管理人員中的69位離開了聯(lián)合信息公司。因此，老員工在變革過程中的流動和新鮮血液的補(bǔ)充是公司成功變革不可或缺的必經(jīng)之路。
根據(jù)漢捷咨詢長期幫助企業(yè)進(jìn)行IPD變革的經(jīng)驗，可以通過有效的變革管理避免激進(jìn)的“人員流動”，但是對于無法轉(zhuǎn)變思想和行為的主管及員工做出流動處理是必須的，哪怕帶來短期的損失，但換來的是長期、更大的收益。
IPD變革不是頭腦發(fā)熱的“簡單式脈動運動”，而是在“企業(yè)一把手”清晰勾畫了美好未來之路上，堅定不移推行組織向更高績效前行的變革活動。在這場關(guān)系企業(yè)命運的變革之中，舵手不是研發(fā)副總或其他副總、不是外部顧問，而是公司不折不扣的“變革領(lǐng)袖—CEO”。
來源：漢捷咨詢
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