您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 管理學(xué)堂 > 經(jīng)營(yíng)管理 > 原材料全面漲價(jià)，采購(gòu)如何實(shí)現(xiàn)綜合成本最優(yōu)？作為采購(gòu)人，這兩年大家確實(shí)都過(guò)得不容易。2021年，不平凡的一年，我們面臨芯片短缺、大宗原材料上漲等挑戰(zhàn)。今年更是雪上加霜，很多人都會(huì)說(shuō)：能買(mǎi)到貨就不錯(cuò)了，還談什么降價(jià)？
但企業(yè)要活下去�？v然外部環(huán)境惡劣，也要保持有利潤(rùn)，業(yè)務(wù)要有質(zhì)量地、健康地增長(zhǎng)，企業(yè)才能真正地活下去。
所以，極致成本管理對(duì)任何企業(yè)都非常重要。
壹：黑天鵝VS灰犀牛--談?wù)剱?ài)立信在手機(jī)行業(yè)的“倒下”
黑天鵝其實(shí)不可怕，真正可怕的是黑天鵝背后的灰犀牛。如果我們不重視黑天鵝，它就會(huì)變成灰犀牛事件。
在蘋(píng)果之前，諾基亞手機(jī)是當(dāng)時(shí)的“手機(jī)之王”，但是大家可能不清楚的是，在諾基亞之前，還有一個(gè)手機(jī)之父——“愛(ài)立信”。
愛(ài)立信為什么會(huì)倒下？
一次黑天鵝演變而成的灰犀牛事件，吞噬了一家偉大公司，同時(shí)也成就了另一家偉大公司。
2000年3月17日，美國(guó)飛利浦的芯片工廠發(fā)生了火災(zāi)。在當(dāng)時(shí)，這是全球最大的芯片生產(chǎn)基地，該廠的40%芯片供應(yīng)基本上都被諾基亞和愛(ài)立信包了。
3月20日，火災(zāi)發(fā)生的第3天，諾基亞的采購(gòu)總裁坐在了飛利浦總部的總裁辦公室里，他們開(kāi)始溝通諾基亞的芯片供給怎么調(diào)整，怎么從發(fā)生火災(zāi)的美國(guó)工廠轉(zhuǎn)移到上海等地區(qū)去供貨。
在諾基亞總部，采購(gòu)正在和研發(fā)、質(zhì)量以及市場(chǎng)親密溝通，怎么樣去更改產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，能滿(mǎn)足客戶(hù)他的需求，同時(shí)也在尋找其他的工廠替代方案，以保證能夠及時(shí)解決這次危機(jī)。
直到3月底，飛利浦的美國(guó)工廠也沒(méi)有恢復(fù)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，其實(shí)很多人都知道這件事，但很少能聯(lián)系到自己身上。看看網(wǎng)上新聞，看看飛利浦，就覺(jué)得不是我家門(mén)口的事情，距離非常遠(yuǎn)，都是別人家的事情。
然而可怕的是，愛(ài)立信也是看熱鬧的心態(tài)，為什么會(huì)這樣說(shuō)？
直到4月中旬，愛(ài)立信才發(fā)現(xiàn)訂單交不上貨了。
供應(yīng)商無(wú)法滿(mǎn)足它的需求。在產(chǎn)生缺口之后，他們才開(kāi)始查找原因，最終的罪魁禍?zhǔn)资窃谀模渴且驗(yàn)樵谏嫌蔚纳嫌蔚纳嫌�，芯片廠家飛利浦發(fā)生火災(zāi)。
由此，在沒(méi)有準(zhǔn)備的情況下，愛(ài)立信的采購(gòu)總裁匆忙上陣，去跟飛利浦去談，能不能把我所有需求也轉(zhuǎn)到上海和荷蘭去。
可是經(jīng)過(guò)一月之久，飛利浦的產(chǎn)能早就被其他企業(yè)給包沒(méi)了。
這一年，愛(ài)立信的銷(xiāo)售收入損失了16.8億美金，市場(chǎng)份額一路下滑。
同時(shí)，我們看到諾基亞的市場(chǎng)份額迅速提升，一下子增長(zhǎng)到全球份額的27%。
次年1月26日，愛(ài)立信宣布退出手機(jī)市場(chǎng)，一代梟雄就這樣黯然地退場(chǎng)了。
這就是不重視黑天鵝事件，進(jìn)而演變成灰犀牛事件，所造成的巨大損失。
貳：采購(gòu)面臨的困境--內(nèi)部拉不通，外部沒(méi)地位
以旁觀者的視角，我們看到了愛(ài)立信的采購(gòu)“延誤戰(zhàn)機(jī)”，造成巨大損失。
但采購(gòu)?fù)ǔＵ娴暮茈y，內(nèi)部拉不通，外部沒(méi)有地位，怎么談降本？
內(nèi)部拉不通，手忙腳亂不配合
除了不要把黑天鵝變成灰犀牛之外，采購(gòu)在極致成本管理上，還要避免哪些慢慢滋生的灰犀牛隱患呢？
很多中國(guó)企業(yè)采購(gòu)所采取的主要降本方法，80%都是“頻繁”更換供應(yīng)商。這種更換供應(yīng)商在內(nèi)部會(huì)帶來(lái)什么樣的問(wèn)題？
【場(chǎng)景一】
由于前期沒(méi)有和研發(fā)做規(guī)劃，包括資源布局、更換供應(yīng)商的節(jié)奏等。只是一聲令下，和研發(fā)知會(huì)一聲：我今年成本不能達(dá)標(biāo)了，趕快幫我去驗(yàn)證一下某家的器件。
然后研發(fā)就匆忙上陣去開(kāi)始驗(yàn)證，快速的驗(yàn)證之后，驗(yàn)證完了，研發(fā)就開(kāi)始繼續(xù)做自己的開(kāi)發(fā)工作。
過(guò)兩天，采購(gòu)人員又去告訴研發(fā)，不好意思，你們剛剛驗(yàn)證的A供應(yīng)商，產(chǎn)能現(xiàn)在滿(mǎn)足不了企業(yè)的需求，產(chǎn)品還有欠料，你再幫忙驗(yàn)一下B供應(yīng)商吧。
久而久之，研發(fā)就感覺(jué)這樣搞下去，自己正常的研發(fā)進(jìn)度難以保障了。
【場(chǎng)景二】
與此同時(shí)，很大可能會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。由于替代供應(yīng)商后才告訴質(zhì)量的人員，這個(gè)編碼在下個(gè)月開(kāi)始交貨了，你們要注意看看新供應(yīng)商下個(gè)月的交貨情況。
質(zhì)量的老大一想，今年的質(zhì)量KPI好不容易達(dá)標(biāo)，又進(jìn)來(lái)了新的供應(yīng)商，肯定會(huì)出質(zhì)量問(wèn)題，因?yàn)橹耙矝](méi)有跟供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)和溝通。
于是采取的方法就是，讓供應(yīng)商慢點(diǎn)交貨，甚至說(shuō)在現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證的時(shí)候，直接打出來(lái)不合格。
為什么會(huì)這樣？
因?yàn)楹芏喙驹谝胄鹿⿷?yīng)商的時(shí)候，并沒(méi)有量化的指標(biāo)，完全是管理物料的質(zhì)量工程師負(fù)責(zé)，到相應(yīng)的供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)去考察�？疾鞎r(shí)就憑他的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這時(shí)就有可能戴著有色眼鏡去認(rèn)證供應(yīng)商的可能性。
誰(shuí)都要為自己的KPI去負(fù)責(zé)任。
于是我們看到，采購(gòu)在內(nèi)部去推動(dòng)，真的很無(wú)力。
【場(chǎng)景三】
同時(shí)，我們還看到企業(yè)的需求還在變，這是好事，也是壞事。
為什么說(shuō)是好事？有需求就說(shuō)明有訂單，說(shuō)明有客戶(hù)信賴(lài)。
但怎么樣去把客戶(hù)需求轉(zhuǎn)換成公司自主供應(yīng)鏈的真正訂單需求，而不是搬運(yùn)工的訂單需求？
什么是“搬運(yùn)工的需求管理”？就是今天客戶(hù)提出來(lái)我要10個(gè)產(chǎn)品，我們就下10個(gè)訂單，無(wú)法聚量。供應(yīng)商在不可能批量生產(chǎn)的情況下，耗費(fèi)了大量的運(yùn)營(yíng)成本。
在這種場(chǎng)景下，你說(shuō)企業(yè)的降本有多難，企業(yè)的降本怎么能達(dá)成目標(biāo)。
所以，到底是內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)不配合，采購(gòu)?fù)撇粍?dòng)，還是我們?cè)诮当具@件事上沒(méi)有主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任，沒(méi)有主動(dòng)協(xié)同內(nèi)部，前瞻性地去規(guī)劃、理解、溝通業(yè)務(wù)？
外部沒(méi)地位，供應(yīng)商根本撬不動(dòng)
降本的主要方式，如果是不斷更換供應(yīng)商，很容易造成一些問(wèn)題。
【場(chǎng)景一】
我們更換了更低價(jià)的供應(yīng)商，短期內(nèi)，某個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格下來(lái)了。
然而等到其他產(chǎn)品上量時(shí)，這家供應(yīng)商提出，新產(chǎn)品我們要正常價(jià)格。
于是，我們又要引入新供應(yīng)商來(lái)解決價(jià)格的問(wèn)題。
長(zhǎng)此以往下去，是殺雞取卵的節(jié)奏，帶來(lái)的必然后果就是在行業(yè)里邊你沒(méi)有朋友。在關(guān)鍵時(shí)刻，特別是黑天鵝事件發(fā)生的時(shí)候，沒(méi)有人幫助你一起渡過(guò)難關(guān)，沒(méi)有人和你進(jìn)行共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
【場(chǎng)景二】
同時(shí)，采購(gòu)面臨的外部挑戰(zhàn)是，很多我們認(rèn)為是巨無(wú)霸、或行業(yè)領(lǐng)頭羊的公司，感覺(jué)根本撬不動(dòng)，或者是說(shuō)體量稍微大一些的公司，都撬不動(dòng)。
很多采購(gòu)總是認(rèn)為，我們采購(gòu)額小，體量小，所以撬不動(dòng)巨無(wú)霸公司，在外部沒(méi)有地位，所以我的價(jià)格就應(yīng)該比別人高。因?yàn)槲覜](méi)有量。
【場(chǎng)景三】
還有一些企業(yè)，采購(gòu)就真的成了買(mǎi)賣(mài)員。
研發(fā)把前邊的方案設(shè)定好了，也找到了相應(yīng)的資源，只告訴你，我明年要開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品，哪個(gè)器件涉及到ABC幾個(gè)資源，可能在這幾家會(huì)有，你去詢(xún)個(gè)價(jià)，價(jià)格不能高于多少。
研發(fā)說(shuō)，要求就這么多，你給我買(mǎi)來(lái)。
在這種狀態(tài)下，企業(yè)的采購(gòu)就是拎包員了，每天都是跟在研發(fā)后面，研發(fā)說(shuō)要求干啥，就去干啥，永遠(yuǎn)都跑在最后一棒。
大家想一想，你在跑到最后一棒的時(shí)候，你自己還有哪些主動(dòng)權(quán)呢？
同時(shí)，你對(duì)供應(yīng)商也沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)，因?yàn)槟銓?duì)供應(yīng)商本身就沒(méi)有去規(guī)劃。
為什么我們沒(méi)有量的優(yōu)勢(shì)？
我們自然生長(zhǎng)在行業(yè)里，有一席之位，就證明我們有一塊生存空間和機(jī)會(huì)。
怎么樣把這份機(jī)會(huì)有效利用起來(lái)，成為真正的噸位，有噸位之后才會(huì)有話(huà)語(yǔ)權(quán)？這是很多企業(yè)需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。
叁：極致成本管理能力四個(gè)方向
找到根因，才能夠真正找到解藥。
從意識(shí)方面思考，我總結(jié)為兩點(diǎn)：
（1）主動(dòng)洞察。企業(yè)的思維要足夠大，即主動(dòng)地去洞察，從不確定性的因素里，找到能夠有效控制的確定性因素。
（2） 采購(gòu)域。我們的采購(gòu)業(yè)務(wù)，是采購(gòu)域的業(yè)務(wù)，還是孤軍采購(gòu)業(yè)務(wù)？采購(gòu)域和采購(gòu)業(yè)務(wù)可就大多了，協(xié)同起來(lái)的人也多了，要有端到端的意識(shí)。
在各種洞察完成之后，要有應(yīng)對(duì)緊急事件的方法，同時(shí)也要有長(zhǎng)效機(jī)制防范緊急事件于未然。
下面，將打開(kāi)構(gòu)筑長(zhǎng)期的極致成本管理能力的四個(gè)方向。
01、如何實(shí)現(xiàn)聚量？?jī)?yōu)選庫(kù)，路標(biāo)庫(kù)。
有了聚量，才會(huì)在成本上有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)天平在自己這一邊，自然而然就可以扳倒別人，要想讓天平倒向自己必須要有量。
在聚量上，很多公司沒(méi)有考慮到的第一件事情就是“采購(gòu)域”。企業(yè)的采購(gòu)工作絕不能夠作為孤軍，而要形成采購(gòu)域。
凡是和企業(yè)降本、采購(gòu)相關(guān)的，質(zhì)量、計(jì)劃、研發(fā)都是采購(gòu)域的工作，采購(gòu)在這里要作為L(zhǎng)eader，引領(lǐng)大家跟產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。
在實(shí)際工作中，有三種類(lèi)型的企業(yè)。
第一類(lèi)企業(yè)，雖說(shuō)要建優(yōu)選庫(kù)，實(shí)際各個(gè)研發(fā)體系卻各干各的。
以某呼吸消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品公司為例，該公司每個(gè)月都有上千萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，所有產(chǎn)品采用USB的方式充電，發(fā)貨時(shí)竟然有94種USB線，至少要8-9家供應(yīng)商。
這時(shí)大家才意識(shí)到歸一化和聚量的重要性，經(jīng)過(guò)采購(gòu)和產(chǎn)品研發(fā)的一起努力，該公司的USB線從94種變成了4種，由3家供應(yīng)商供應(yīng)。
最后，該公司在現(xiàn)在大宗材料銅鋁都在漲價(jià)的環(huán)境下，依然實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的降價(jià)。
第二類(lèi)企業(yè)，有優(yōu)選庫(kù)的概念，卻依然無(wú)法實(shí)現(xiàn)聚量和降本。
研發(fā)人員經(jīng)常抱怨：優(yōu)選庫(kù)的概念跟采購(gòu)能達(dá)成共識(shí)，但是優(yōu)選庫(kù)里放的物料全部都是不可用的物料。
采購(gòu)人員卻說(shuō)：我現(xiàn)在的優(yōu)選庫(kù)里的物料都是可用的，都是現(xiàn)在發(fā)貨需要的物料。
大家坐在一起的時(shí)候才會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：優(yōu)選庫(kù)的物料無(wú)法應(yīng)對(duì)將來(lái)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求。
醫(yī)療行業(yè)可能需要三年的研發(fā)周期，三年后產(chǎn)品上市時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)選庫(kù)的器件供應(yīng)商早已停止供應(yīng)。
于是產(chǎn)品在剛上市的時(shí)候就開(kāi)始改版，研發(fā)不采用優(yōu)選庫(kù)內(nèi)的物料，優(yōu)選庫(kù)自然而然就形同虛設(shè)了。在這種場(chǎng)景下，是沒(méi)有辦法達(dá)到聚量目標(biāo)的。
第三類(lèi)企業(yè)，對(duì)優(yōu)選庫(kù)的定義不清晰。
很多企業(yè)把現(xiàn)在采購(gòu)量前10位的編碼作為優(yōu)選庫(kù)，量大的都要聚焦，自然而然就能夠拿到好的價(jià)格。
這樣聽(tīng)起來(lái)很有道理，但是未來(lái)的產(chǎn)品在研發(fā)設(shè)計(jì)的過(guò)程中，和現(xiàn)在的產(chǎn)品怎么切換，切換周期是多久，什么時(shí)間受益，這些問(wèn)題大家都沒(méi)有認(rèn)真考慮。
企業(yè)需要認(rèn)真思考，優(yōu)選庫(kù)定義背后的邏輯是什么——那就是噸位決定地位。
另外，優(yōu)選庫(kù)一定要源于路標(biāo)庫(kù)，有了路標(biāo)庫(kù)才能夠讓物料不斷的復(fù)用，才能真正實(shí)現(xiàn)聚量降本。
什么是路標(biāo)庫(kù)？是對(duì)整個(gè)行業(yè)物料的洞察，對(duì)物料品類(lèi)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)的洞察。
聚量需要在物料品類(lèi)的生命周期管理過(guò)程中，通過(guò)采購(gòu)率的模式，讓企業(yè)的采購(gòu)和研發(fā)形成合力，咬合在一起。
02、讓采購(gòu)域形成合理卡位
除了聚量之外，把成本降下來(lái)，并不是最高級(jí)的采購(gòu)業(yè)務(wù)。
真正優(yōu)秀的采購(gòu)組織在做什么？他們不只是看如何降本、保障交付，而是在思考如何用創(chuàng)新的方式給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值創(chuàng)造。
這種價(jià)值創(chuàng)造，給公司帶來(lái)的利潤(rùn)增加以及業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)是爆發(fā)式的。
蘋(píng)果是全球企業(yè)的標(biāo)桿，它如何進(jìn)行卡位的？
在蘋(píng)果的發(fā)展過(guò)程中，第一件事情就是技術(shù)卡位。
例如，蘋(píng)果手機(jī)是最初提出指紋膜技術(shù)的。為什么其他手機(jī)廠商沒(méi)有馬上跟隨運(yùn)用這種技術(shù)呢？因?yàn)樘O(píng)果跟指紋膜的廠商簽訂了排他協(xié)議，5年內(nèi)不允許給其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用，于是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法設(shè)計(jì)出這樣有創(chuàng)新能力的產(chǎn)品。
之后蘋(píng)果進(jìn)行了更深入的卡位，比如后蓋用玻璃的電池蓋等等。這種卡位使蘋(píng)果真正地屹立于不敗之地，在手機(jī)行業(yè)85%的利潤(rùn)也全部被蘋(píng)果囊括。
但同時(shí)也須注意，很多企業(yè)在卡位時(shí)變成了卡自己脖子，于是變成了欠貨，反而失去了利潤(rùn)的獲取能力。所以要把采購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造放到重要的地位。
03、讓競(jìng)爭(zhēng)成為常態(tài)
除了通過(guò)物料品類(lèi)管理實(shí)現(xiàn)聚量、實(shí)現(xiàn)卡位之外，還需要在供應(yīng)商全生命周期管理維度，思考如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，讓競(jìng)爭(zhēng)成為常態(tài)。
這種競(jìng)爭(zhēng)絕對(duì)不是頻繁地更換供應(yīng)商，而是做好供應(yīng)商的前瞻性布局。
我們可以沿著器件路標(biāo)的方向，找到供應(yīng)商資源進(jìn)行早期培育。而培育起來(lái)的供應(yīng)商資源，自然而然容易為我所用，帶來(lái)卡位的獨(dú)特價(jià)值。
這樣的供應(yīng)商資源可能成為企業(yè)的真鯰魚(yú)，幫助企業(yè)碾動(dòng)現(xiàn)有資源，使現(xiàn)有的供應(yīng)商資源實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。
同時(shí)，我們要激活現(xiàn)有資源庫(kù)的供應(yīng)商，做好供應(yīng)商的績(jī)效管理。供應(yīng)商的績(jī)效管理一定要量化、指標(biāo)量化、考核數(shù)據(jù)量化，用事實(shí)去說(shuō)話(huà)，這樣才能讓供應(yīng)商高管重視。
04、讓“巨無(wú)霸”創(chuàng)造價(jià)值
如何與“巨無(wú)霸”共舞？第一步是洞察，看企業(yè)和供應(yīng)商未來(lái)發(fā)展方向在哪里，能否長(zhǎng)期匹配。
如果能長(zhǎng)期匹配、符合各自未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)和方向，就必須從大腦中樞達(dá)成共識(shí)。
什么叫大腦中樞？就是企業(yè)的高層董事長(zhǎng)CEO層面與供應(yīng)商的CEO層面在戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)。
這種戰(zhàn)略共識(shí)是基于雙方公司3~5年未來(lái)的發(fā)展方向，需要明確的合作范圍以及共同的價(jià)值點(diǎn)。通過(guò)共同的價(jià)值點(diǎn)，建立同盟軍關(guān)系，共同奮斗，相濡以沫。
很多企業(yè)的采購(gòu)所謂的戰(zhàn)略卡位，并沒(méi)有真正付諸行動(dòng)，因?yàn)椴](méi)有和產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行協(xié)同。
沒(méi)有產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，如何讓巨無(wú)霸為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？如何在共贏的頻道上進(jìn)行思想碰撞？
肆：給中國(guó)企業(yè)的三個(gè)建議
第一：共識(shí)：對(duì)準(zhǔn)利潤(rùn)，協(xié)同降本。
公司想實(shí)現(xiàn)成本上的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的利潤(rùn)保持不變，或者企業(yè)利潤(rùn)能夠和收入同頻增長(zhǎng)，必須先有共識(shí)：
所有部門(mén)對(duì)準(zhǔn)利潤(rùn)，把采購(gòu)做成采購(gòu)域，把采購(gòu)域的工作全部對(duì)準(zhǔn)降本，這樣才能真正把公司的綜合成本優(yōu)勢(shì)構(gòu)建起來(lái)。
第二，聚量、競(jìng)爭(zhēng)是降本的金鑰匙。
不能把產(chǎn)品做成多樣化。SKU多，就不可能聚量。在聚量的過(guò)程中，把真鯰魚(yú)找到，同時(shí)把現(xiàn)有資源池激活，不讓現(xiàn)有資源板結(jié)化。
第三，產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)優(yōu)勢(shì)是采購(gòu)給公司的獨(dú)特價(jià)值。
讓產(chǎn)業(yè)鏈的資源為我所用，為公司創(chuàng)造價(jià)值，唯一的途徑就是采購(gòu)。
所以產(chǎn)業(yè)鏈的相對(duì)優(yōu)勢(shì)是采購(gòu)給公司帶來(lái)的獨(dú)特價(jià)值，這一點(diǎn)是優(yōu)秀企業(yè)真正轉(zhuǎn)型成功的必經(jīng)之路，也是優(yōu)秀企業(yè)評(píng)估采購(gòu)業(yè)務(wù)是否做到優(yōu)秀的評(píng)估維度和評(píng)估方法。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：汪瀾，喬諾供應(yīng)鏈與采購(gòu)首席專(zhuān)家
