引進(jìn)IPD是華為從“土八路”走向國際化，從偶然成功走向必然之路的開始。為了實(shí)現(xiàn)華為成為世界領(lǐng)先企業(yè)的追求，學(xué)習(xí)和引進(jìn)業(yè)界最佳的管理體系是華為一直堅(jiān)持的變革方針。實(shí)施IPD變革并持續(xù)不斷實(shí)踐、優(yōu)化使華為建立了一套適合華為的，能制度化、持續(xù)穩(wěn)定交付高質(zhì)量產(chǎn)品的研發(fā)管理體系。
這不僅獲得了國際市場(chǎng)的準(zhǔn)入認(rèn)可，更重要的是在產(chǎn)品領(lǐng)域不再依賴于“英雄”而是基于流程，可以開發(fā)出滿足客戶要求，有質(zhì)量保障的產(chǎn)品。
這套體系強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)基于客戶需求導(dǎo)向，保證了投資和研發(fā)始終做正確的事、正確地做事及持續(xù)做正確的事和正確地做事。
開發(fā)從僅僅是研發(fā)部門的事，轉(zhuǎn)變?yōu)槿究绮块T團(tuán)隊(duì)的模式，使得華為能快速有序地提供質(zhì)量好、成本低、滿足客戶需求且有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。經(jīng)過二十年的發(fā)展證明，華為的成功不是偶然的。
喬諾平臺(tái)的研發(fā)產(chǎn)品線擁有華為研發(fā)管理背景的30多位專家，在多年的咨詢項(xiàng)目過程中，對(duì)比了大部分企業(yè)研發(fā)困境與華為研發(fā)最佳實(shí)踐，沉淀和總結(jié)了如下幾條華為版IPD的特點(diǎn)，值得希望如華為一般構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)劃重點(diǎn)來對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)：
華為版IPD特點(diǎn)一：一定要讓研發(fā)轉(zhuǎn)身為作戰(zhàn)部隊(duì)
沖到前臺(tái)的研發(fā)，應(yīng)主動(dòng)拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撐可制造性、可服務(wù)性，并推動(dòng)制造、服務(wù)的改進(jìn)。
1）研發(fā)從后臺(tái)沖到前臺(tái)。就是研發(fā)不再被動(dòng)地接受需求、開發(fā)產(chǎn)品、交給市場(chǎng)銷售，從只對(duì)開發(fā)交付負(fù)責(zé)，變成對(duì)端到端經(jīng)營負(fù)責(zé)。而是主動(dòng)拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撐可制造性、可服務(wù)性，并推動(dòng)制造、服務(wù)的改進(jìn)。在華為，研發(fā)就是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力兜底的角色，是公司的基本驅(qū)動(dòng)力，是問題的最后解決者。
2）從小研發(fā)轉(zhuǎn)身為大研發(fā)。什么是小研發(fā)？就是響應(yīng)式地產(chǎn)品開發(fā)，只管就按照市場(chǎng)部、按照領(lǐng)導(dǎo)的指令做產(chǎn)品開發(fā)，把自己定位為一個(gè)純技術(shù)部門。所謂大研發(fā)，就是研發(fā)要強(qiáng)化商業(yè)視角，主動(dòng)去做價(jià)值發(fā)現(xiàn)，要抓好路標(biāo)規(guī)劃、需求管理，抓好立項(xiàng)質(zhì)量，抓好產(chǎn)品上市，就是從客戶到客戶全流程地發(fā)揮自己的核心價(jià)值。
3）相應(yīng)地，研發(fā)管理體系也要從小IPD升級(jí)為大IPD。小IPD就是從需求到發(fā)布的開發(fā)交付過程，大IPD就是包括前面的路標(biāo)、需求、立項(xiàng)，下面的技術(shù)、平臺(tái)、上市等，以及如何抓好E2E經(jīng)營效率，業(yè)務(wù)流程不斷閉環(huán)優(yōu)化，組織不斷匹配，責(zé)權(quán)利閉環(huán)的研發(fā)投資管理體系。一個(gè)公司的研發(fā)管理體系，可以簡(jiǎn)練，但不能缺失關(guān)鍵模塊。
華為版IPD特點(diǎn)二：一定要把跨部門重量級(jí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作起來
組織的設(shè)計(jì)，一定要靠戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、流程決定、業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)化，即戰(zhàn)略決定上層組織，流程決定作業(yè)組織，業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)化組織接口關(guān)系。
1）基于傳統(tǒng)的研發(fā)職能部門向上生長出產(chǎn)品線，產(chǎn)品線與各職能部門構(gòu)成矩陣組織，產(chǎn)品線端到端拉通。這樣就做到了專業(yè)部門的效率與產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)相均衡。華為2003年的產(chǎn)品線組織變革，拉開了華為后來十多年高速發(fā)展的序幕。
2）組織的設(shè)計(jì)，一定要是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、流程決定、架構(gòu)優(yōu)化。就是戰(zhàn)略決定上層組織，流程決定作業(yè)組織，業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)化組織接口關(guān)系。組織對(duì)企業(yè)活力、運(yùn)作效率非常重要，我們不能憑經(jīng)驗(yàn)來設(shè)計(jì)研發(fā)組織。
3）任何組織，一定要責(zé)權(quán)利對(duì)等。很多公司跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為什么運(yùn)作不好？很多公司導(dǎo)入IPD后為什么效果不明顯？關(guān)鍵就是沒有給予這些跨部門的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)足夠的權(quán)力，核心是預(yù)算權(quán)、評(píng)價(jià)權(quán)。公司要把預(yù)算路徑轉(zhuǎn)為先撥付給重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，然后再由他們二次分配到各功能部門，各功能部門需要通過為重量級(jí)團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)服務(wù)和價(jià)值平臺(tái)來獲取預(yù)算，這是關(guān)鍵。
華為產(chǎn)品線強(qiáng)調(diào)了研發(fā)組織設(shè)計(jì)的四個(gè)原則：有利于作戰(zhàn)、有利于流程、有利于效率、有利于結(jié)果。好像說的很通用，但反復(fù)思考并實(shí)踐后，一定會(huì)領(lǐng)悟其真諦。
華為版IPD特點(diǎn)三：一定建立有組織、有序的市場(chǎng)需求管理
屁股決定腦袋，產(chǎn)品管理部作為研發(fā)、市場(chǎng)之外的第三支力量，他天然地站在客戶價(jià)值視角、天然地與客戶走得近，這是產(chǎn)品管理體系的價(jià)值，這是全面需求管理的價(jià)值。
1）華為經(jīng)歷了從訂單驅(qū)動(dòng)的開發(fā)模式到研發(fā)主動(dòng)管理需求的階段，提高了研發(fā)工作的提前量、推動(dòng)了平臺(tái)和能力的積累，但也造成了研發(fā)與市場(chǎng)的博弈。2003年，華為正式成立Marketing體系，產(chǎn)品管理部作為第三方力量，與研發(fā)、市場(chǎng)形成穩(wěn)定的三角組織，公司的研發(fā)方向、需求把握就進(jìn)入了新階段。
2）屁股決定腦袋，產(chǎn)品管理部作為研發(fā)、市場(chǎng)之外的第三支力量，他天然地站在客戶價(jià)值視角、天然地與客戶走得近，以展現(xiàn)自己的獨(dú)特價(jià)值。從此以后，大約3-5年，華為公司就擺脫了在研發(fā)方向、需求節(jié)奏等方面的被動(dòng)局面。這是產(chǎn)品管理體系的價(jià)值，這是全面需求管理的價(jià)值。
3）在具體的執(zhí)行上，因?yàn)橛辛水a(chǎn)品管理部這樣的專業(yè)部門、有了RMT、RAT這樣的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，工作就做得很扎實(shí)。譬如，競(jìng)爭(zhēng)分析就不再潦草應(yīng)付，而是深入解剖，不僅是分析友商當(dāng)下的產(chǎn)品，還通過多渠道了解其動(dòng)態(tài)，不僅做透怎么學(xué)(How to learn），還做透怎么打（How to beat）。
4）產(chǎn)品管理體系的建設(shè)，支撐了華為的持續(xù)高速有效增長。我們的感受，全面需求管理是一個(gè)企業(yè)走向領(lǐng)先的必由之路。
大家可以看到，2003年對(duì)華為公司的研發(fā)真是一個(gè)轉(zhuǎn)折年，兩個(gè)里程碑式的動(dòng)作：產(chǎn)品線組織建設(shè)、產(chǎn)品管理體系建設(shè)，驅(qū)動(dòng)了華為公司研發(fā)快速從跟隨走向領(lǐng)先！
華為版IPD特點(diǎn)四：一定要把差異化競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)建立在平臺(tái)上
平臺(tái)不僅帶來研發(fā)效率的提升，更重要的是，它是技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的載體，是研發(fā)質(zhì)量的重要保證。
1）為什么很多企業(yè)擺脫不了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的宿命？為什么很多企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，不能脫穎而出走向卓越？這是困擾很多公司的問題，我們的看法就是缺少平臺(tái)建設(shè)。
2）一個(gè)企業(yè)，可能早期靠一個(gè)獨(dú)特的技術(shù)站穩(wěn)了腳跟，甚至發(fā)展到了很大的規(guī)模，但要持續(xù)站穩(wěn)、持續(xù)發(fā)展，就一定要夯實(shí)基礎(chǔ)，而不能靠所謂的“憋大招”。這個(gè)世界不缺創(chuàng)意，比拼到最后都是拼實(shí)力。怎么做？我們的經(jīng)驗(yàn)就是平臺(tái)建設(shè)。
3）平臺(tái)，不僅帶來研發(fā)效率的提升，更重要的是，它是技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的載體，是研發(fā)質(zhì)量的重要保證。那怎么做好平臺(tái)呢？劉老師給了具體的操作方法：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要投資平臺(tái)，只有投資了，才會(huì)關(guān)心，才會(huì)促進(jìn)應(yīng)用，促進(jìn)改進(jìn)，而不是兩張皮；要有統(tǒng)一的架構(gòu)部，做好平臺(tái)與產(chǎn)品的功能分解分配和接口定義。
4）每個(gè)做研發(fā)部長的，如果你有追求的話，就一定會(huì)把平臺(tái)建設(shè)提到非常高的高度，“做不好平臺(tái)，就不是一個(gè)好部長”。單純靠平臺(tái)部門、靠技術(shù)部門，平臺(tái)是不可能做好的，需要上一級(jí)的研發(fā)部長親自抓、親自推動(dòng)才行。只有研發(fā)部長親自抓，平臺(tái)與產(chǎn)品的接口才容易匹配、計(jì)劃才容易協(xié)同，平臺(tái)的價(jià)值才能最大程度地發(fā)揮。
華為版IPD特點(diǎn)五：一定要把全面質(zhì)量運(yùn)營體系建立起來
質(zhì)量運(yùn)營體系抓戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)閉環(huán)、體系改進(jìn)這三大工作，戰(zhàn)略落地抓解碼，抓重點(diǎn)工作落地；業(yè)務(wù)閉環(huán)，抓流程執(zhí)行，抓KPI；體系改進(jìn)，就是抓組織和流程的運(yùn)作有效性，持續(xù)改進(jìn)。
1）為什么業(yè)界很多老板說出去的話無法兌現(xiàn)？為什么華為領(lǐng)導(dǎo)說的很多在當(dāng)時(shí)看來都不太可能兌現(xiàn)的話最后都兌現(xiàn)了？除了華為公司因?yàn)閮r(jià)值分配機(jī)制帶來的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)無堅(jiān)不摧的執(zhí)行力之外，一個(gè)背后的因素就是華為打造了一個(gè)成熟的運(yùn)營管理體系。胡老師分享的就是這些藏在身后不為人知的部分。
2）華為公司的很多業(yè)務(wù)主官都是打打殺殺的“猛人”、“狠人”，“匪氣”很重。具體的運(yùn)作，都是質(zhì)量運(yùn)營部在補(bǔ)位。華為每個(gè)業(yè)務(wù)體系，每個(gè)產(chǎn)品線，每個(gè)部門，都有質(zhì)量運(yùn)營部，或者是質(zhì)量運(yùn)營負(fù)責(zé)人。這確保了華為公司既充滿活力，又整體有序。
3）質(zhì)量運(yùn)營體系抓戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)閉環(huán)、體系改進(jìn)這三大工作。戰(zhàn)略落地抓的是解碼，抓重點(diǎn)工作落地；業(yè)務(wù)閉環(huán)，抓流程執(zhí)行，抓KPI；體系改進(jìn)，就是持續(xù)審視組織和流程的運(yùn)作有效性，持續(xù)改進(jìn)。不怕起點(diǎn)低，就怕不改進(jìn)。
4）華為的質(zhì)量運(yùn)營體系強(qiáng)調(diào)了幾個(gè)關(guān)鍵理念：過程決定結(jié)果，一切要求都要嵌入到流程中，總結(jié)是進(jìn)步的加速器。這也是流程型組織、學(xué)習(xí)型組織的精髓。
華為版IPD特點(diǎn)六：一定要差異化考核和激勵(lì)研發(fā)組織和團(tuán)隊(duì)
組織績效是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、定位驅(qū)動(dòng)、短板驅(qū)動(dòng)。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向不是單純的結(jié)果導(dǎo)向，要匹配組織的定位與責(zé)任。
我強(qiáng)調(diào)了組織績效、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向兩個(gè)概念。組織績效是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、定位驅(qū)動(dòng)、短板驅(qū)動(dòng)。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向不是單純的結(jié)果導(dǎo)向，要匹配組織的定位與責(zé)任，才是最大的價(jià)值發(fā)揮。在具體操作上，平衡計(jì)分卡是一個(gè)基本方法，避免急功近利。研發(fā)是一個(gè)長期投資，要有戰(zhàn)略定力，久久為功。我們一定要用好績效管理的指揮棒，帶領(lǐng)研發(fā)隊(duì)伍從一個(gè)勝利走向另外一個(gè)勝利。
這些內(nèi)容，都是值得大家深入理解的。還是那句話，濃縮的都是精華，是華為公司三十年的積累，是華為公司花了很大的價(jià)錢、很大的代價(jià)、趟了很多坑得出來的，值得大家劃重點(diǎn)、投入時(shí)間、人才、人財(cái)來學(xué)習(xí)和實(shí)踐！
作者：方志成，喬諾研發(fā)首席專家、華為公司原能源產(chǎn)品線CTO；來源：?jiǎn)讨Z之聲
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