我們企業(yè)體量很小，怎么跟行業(yè)龍頭企業(yè)合作？
第一，這是目前很多企業(yè)面臨的問題，其實也是一種認知的誤區(qū)。每個企業(yè)生存在這個社會上，都有它的獨特價值。
即使是一個規(guī)模不大的公司，也還是有采購額的。在相應(yīng)的采購額下，首先要找到門當戶對的資源，在這個基礎(chǔ)上還要尋找一些比我們強的產(chǎn)業(yè)鏈資源，來引領(lǐng)我們往前跑。
第二，在某個領(lǐng)域，有了讓自己有力量的“量”，我們就可以跟門當戶對的供應(yīng)商進行博弈，也可以吸引比我們強的供應(yīng)商來跟我們合作。
在市場端，要以客戶需求為導(dǎo)向，實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，提升產(chǎn)品對客戶的吸引力。在內(nèi)部，要建立研發(fā)的技術(shù)平臺，在平臺上拉通不同的產(chǎn)品，建立路標庫、優(yōu)選庫并不斷復(fù)用來實現(xiàn)聚量。
第三，要在內(nèi)外達成共識。
與強勢的行業(yè)龍頭企業(yè)合作，首先要雙方高層在文化理念、發(fā)展規(guī)劃上達成共識，獲得平等對話的門票，與對方的大腦中樞進行對話。其次要洞察供應(yīng)商的真實訴求，尋求合作突破點。
同時，要在公司內(nèi)部達成共識，整合公司資源，拉通所有需求，全盤考慮解決方案，制定與供應(yīng)商雙贏互惠的合作策略并確保落地執(zhí)行。
為了營造競爭，我們招了更便宜的新供應(yīng)商，但沒多久就漲價了，怎么辦？
聚量和競爭是降本的兩把金鑰匙，競爭環(huán)境是一定要營造的。
良性競爭要引入的是“真鯰魚”而不是“假鯰魚”。那些為了進入企業(yè)而在某個產(chǎn)品上報出低價的供應(yīng)商，往往只在為了進入企業(yè)獲得一個門票。
這些供應(yīng)商的產(chǎn)品是否有成本競爭力？會不會在大量交付的時候，因承受不了低報價造成的巨額虧損而漲價？這種現(xiàn)象出現(xiàn)的概率很大，此時企業(yè)只能被動接受。
這種問題的根因是沒有對供應(yīng)商資源做前瞻性布局，同時也缺少對新供應(yīng)商的賦能。
所以開發(fā)供應(yīng)商時一定要進行全面考察，找到真正的同路人，引入“真鯰魚”。
必要時，還要對有潛力的、愿意追隨我們的供應(yīng)商進行扶持，讓“真鯰魚”與現(xiàn)有供應(yīng)商站在同一水平線上進行競爭，才能牽引良性競爭，避免被動的局面出現(xiàn)。
現(xiàn)在客戶的定制化需求很多，物料的歸一化管理會不會導(dǎo)致無法滿足客戶需求，會不會限制產(chǎn)品創(chuàng)新？
首先要走出一個誤區(qū)：做物料的歸一化要解決的是復(fù)用、聚量的問題，并不是要限制研發(fā)的創(chuàng)新。
要明確定制化一定是基于客戶可感知的需求，客戶感知不到的需求，就不應(yīng)該做定制，而是要不斷地復(fù)用我們優(yōu)選庫的物料，遵循歸一化。
在客戶可感知的地方，例如手機的外殼，讓客戶感覺到“炫”，就要看未來的方向上哪些技術(shù)、工藝可以提升客戶感知，把它提前應(yīng)用到我們的產(chǎn)品上，這就是定制化。
定制化不是無序的，要有序的使用相應(yīng)的技術(shù)路標器件/工藝，而不是泛濫的拍腦袋的使用器件/工藝，要對準產(chǎn)品的商業(yè)成功。
在對準商業(yè)成功的時候，所有采購域的小伙伴都要成為工程商人。研發(fā)要轉(zhuǎn)變成有商業(yè)思維的工程師；采購不能僅僅關(guān)注價格，要從工程的角度考慮問題，讓供應(yīng)商的技術(shù)為我們的產(chǎn)品創(chuàng)造價值，讓客戶愿意為這個價值買單。這個時候大家才能形成合力。
來源：喬諾之聲
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