編者按：
11月11日是德魯克先生誕辰111周年紀(jì)念日，施煒老師在「2020紀(jì)念彼得·德魯克誕辰111周年管理論壇」發(fā)表了主題演講——《德魯克管理思想學(xué)習(xí)體會(huì)：為成果而管理》。
德魯克的著作博大精深，今天我們著重來(lái)談其中的一本——《為成果而管理》。
這本書寫的是什么呢？
根據(jù)德魯克本人介紹，這本書寫的是企業(yè)戰(zhàn)略。只不過(guò)在上世紀(jì)60年代，“企業(yè)戰(zhàn)略”這個(gè)詞還沒(méi)有像今天這樣被我們所熟知。
當(dāng)?shù)卖斂讼氚堰@本書命名為“企業(yè)戰(zhàn)略”時(shí)，遭到了很多人的反對(duì)。所以，最后就取了現(xiàn)在我們看到的名字——《為成果而管理》。
今天，我們就來(lái)談?wù)勱P(guān)于成果管理的一些重要思想。
什么是“成果”？
在德魯克看來(lái)，企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織。經(jīng)濟(jì)組織的成果就是經(jīng)濟(jì)績(jī)效，它是一個(gè)商業(yè)化組織特有的職能和貢獻(xiàn)，而且是其存在的理由。
也就是說(shuō)，商業(yè)組織如果沒(méi)有貢獻(xiàn)績(jī)效，是立不住的。為了經(jīng)濟(jì)績(jī)效，為了組織成果，企業(yè)人員在思考和完成事情時(shí)應(yīng)該是有方向、有方法、有目的的。
這給了我們一個(gè)啟發(fā)——企業(yè)是個(gè)目的性系統(tǒng)。
同時(shí)，德魯克曾不止一次指出，企業(yè)績(jī)效是多方面的。在未來(lái)社會(huì)中，企業(yè)高管面臨的一個(gè)重要任務(wù)就是要平衡企業(yè)的3種角色——經(jīng)濟(jì)組織、人力組織以及作用日益重要的社會(huì)組織。
相應(yīng)地，企業(yè)有三種績(jī)效——經(jīng)濟(jì)組織的績(jī)效、人力組織的績(jī)效以及社會(huì)組織的績(jī)效。也就是說(shuō)，企業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任，既包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任，也包括人力資本增值的責(zé)任以及社會(huì)責(zé)任。
一方面，德魯克強(qiáng)調(diào)企業(yè)的成果表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)績(jī)效，另一方面又強(qiáng)調(diào)企業(yè)有三種角色。怎么理解？
首先，企業(yè)要在商言商，也就是企業(yè)的目標(biāo)和方向應(yīng)該是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，其他的價(jià)值（人力資本增值、社會(huì)責(zé)任）都要以經(jīng)濟(jì)績(jī)效為基礎(chǔ)。
這三者之間并不矛盾，而是相互促進(jìn)的——績(jī)效好了，員工收入會(huì)增加，能力會(huì)增長(zhǎng)，反過(guò)來(lái)又會(huì)推動(dòng)績(jī)效增加。
社會(huì)責(zé)任也一樣，企業(yè)處于社會(huì)這么一個(gè)大的生態(tài)環(huán)境中，為生態(tài)作出了貢獻(xiàn)，生態(tài)也會(huì)回報(bào)以營(yíng)養(yǎng)。這是我對(duì)德魯克先生所說(shuō)的績(jī)效或者說(shuō)成果的理解。
成果如何產(chǎn)生？
德魯克認(rèn)為，成果不在企業(yè)內(nèi)部，而存在于企業(yè)外部。也就是說(shuō)，成果取決于企業(yè)外部的人，即市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的顧客。滿足顧客需要，才是一個(gè)企業(yè)機(jī)構(gòu)的宗旨和使命。為什么？
因?yàn)槠髽I(yè)是為了滿足顧客的需要而存在和發(fā)展的。企業(yè)輸出給市場(chǎng)的價(jià)值能不能真正成立是要由顧客來(lái)判斷的；從長(zhǎng)期角度看，企業(yè)的成長(zhǎng)和進(jìn)化受顧客價(jià)值變化的牽引。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，最重要的標(biāo)志就是為顧客創(chuàng)造越來(lái)越多、越來(lái)越好的價(jià)值。
企業(yè)進(jìn)化的起點(diǎn)是顧客價(jià)值增量。所謂顧客價(jià)值增量實(shí)際上就是顧客價(jià)值的變化和創(chuàng)新。
我們經(jīng)常講外部環(huán)境的不確定性，其中最主要的變量就是顧客。只要滿足顧客的需求，動(dòng)態(tài)地保持顧客價(jià)值增量，就不會(huì)出現(xiàn)很大失誤。
如何取得成果？
1.把握好4種績(jī)效管理思維
前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)的績(jī)效分為經(jīng)濟(jì)績(jī)效、人力資本績(jī)效和社會(huì)績(jī)效。德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出，只要與績(jī)效、成果相關(guān)的方面，都要設(shè)立目標(biāo)。
這個(gè)目標(biāo)包括市場(chǎng)地位（市場(chǎng)份額）、創(chuàng)新、生產(chǎn)力（生產(chǎn)的效率）、物力和財(cái)力資源、盈利性、管理者的績(jī)效、員工績(jī)效等。
德魯克提出的企業(yè)績(jī)效目標(biāo)是復(fù)合、立體、多層次的。因此，目標(biāo)組合時(shí)應(yīng)該運(yùn)用幾種思維模式：
首先是結(jié)構(gòu)思維。即多種目標(biāo)組合在一起，相互之間形成聯(lián)系。結(jié)構(gòu)思維也是系統(tǒng)思維，就是多個(gè)指標(biāo)產(chǎn)生整體效果。
目標(biāo)和目標(biāo)之間往往是有矛盾的。德魯克先生列了一系列的目標(biāo)，有些目標(biāo)很難同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候往往需要用到平衡思維。
所謂平衡思維就是要在復(fù)雜的、相互沖突的目標(biāo)之間找一個(gè)平衡點(diǎn)，恰到好處兼顧多重目標(biāo)。
最后一個(gè)思維叫疊加思維，“疊加態(tài)”這個(gè)概念是從量子力學(xué)里來(lái)的。有一些戰(zhàn)略舉措和動(dòng)作需要同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩種方向相反的目標(biāo)，這時(shí)就要用到疊加思維，它是比平衡思維更高層次的思維。
舉例來(lái)說(shuō)，規(guī)模和利潤(rùn)是一對(duì)矛盾。通常只有降價(jià)才能擴(kuò)大規(guī)模，可這樣會(huì)影響利潤(rùn)。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的同時(shí)，保持了規(guī)模快速增長(zhǎng)。
因?yàn)樵诰W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)影響下，市場(chǎng)份額會(huì)快速提升，顧客流量會(huì)快速積累；企業(yè)的市場(chǎng)地位提高了，就享有了一定的定價(jià)權(quán)，這時(shí)利潤(rùn)就會(huì)增長(zhǎng)。
這又給我們一個(gè)啟發(fā)——不一定非要把兩個(gè)指標(biāo)對(duì)立起來(lái)，可以通過(guò)創(chuàng)新，同時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。
2.處理好兩種目標(biāo)之間的關(guān)系
我們講到企業(yè)績(jī)效的時(shí)候，還有一個(gè)關(guān)系要處理，就是短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)系。
德魯克指出，一個(gè)企業(yè)是為了短期目標(biāo)，還是為了“長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)”的運(yùn)營(yíng)，這是個(gè)價(jià)值觀問(wèn)題。
德魯克認(rèn)為，企業(yè)管理者必須同時(shí)關(guān)注三個(gè)方面的績(jī)效：
1.提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)成效；
2.辨識(shí)出企業(yè)的潛能并能使之發(fā)揮作用；
3.對(duì)企業(yè)更新以創(chuàng)造一個(gè)全新的未來(lái)。
這三個(gè)方面基本上與短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)三個(gè)階段相對(duì)應(yīng)。
開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的工作不是為了確定明天該做什么，而是為了確定今天該做什么才能擁有明天。今天的行動(dòng)里要具有長(zhǎng)期意義。
為什么說(shuō)這對(duì)中國(guó)企業(yè)很重要？
過(guò)去幾十年，市場(chǎng)上充滿機(jī)會(huì)，市場(chǎng)規(guī)模急劇擴(kuò)大。很多企業(yè)家沒(méi)有什么管理經(jīng)驗(yàn)，文化傳統(tǒng)里又有一些小農(nóng)意識(shí)，所以投機(jī)理念比較嚴(yán)重，只重視短期目標(biāo)，不重視長(zhǎng)期目標(biāo)。
所以，學(xué)習(xí)了德魯克思想后，一個(gè)重要的體會(huì)就是，要摒棄投機(jī)理念和短期行為，形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略地圖。這是新形勢(shì)對(duì)企業(yè)家的要求。
長(zhǎng)期戰(zhàn)略地圖，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意圖（即戰(zhàn)略愿景和方向）、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)以及與之相對(duì)應(yīng)的舉措。
據(jù)我所知，國(guó)內(nèi)一些優(yōu)秀企業(yè)，比如華為、美的，還有最近接觸的廣聯(lián)達(dá)，都在做長(zhǎng)期規(guī)劃。
廣聯(lián)達(dá)有一年計(jì)劃、三年規(guī)劃，九年長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略設(shè)想，他們把這三個(gè)時(shí)間段放在一個(gè)戰(zhàn)略管理體系中來(lái)通盤考慮。這說(shuō)明我國(guó)很多優(yōu)秀企業(yè)在制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略方面已經(jīng)邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。
要考慮長(zhǎng)期目標(biāo)，很顯然就要從長(zhǎng)期角度來(lái)分析環(huán)境變化趨勢(shì)。短期環(huán)境變化是比較容易把握的，長(zhǎng)期環(huán)境變化則不太容易把握。怎么辦？
我們只能把握一些關(guān)鍵變量，通過(guò)關(guān)鍵變量的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)，形成一些確定性的行為，以應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定性。這也是華為任正非的管理思想。
大家可能要問(wèn)，有哪些確定性行為呢？
比如技術(shù)創(chuàng)新；對(duì)人的投資、訓(xùn)練、開(kāi)發(fā)；流程體系建設(shè)，也就是管理平臺(tái)建設(shè)等。無(wú)論未來(lái)怎么不確定，企業(yè)有了這樣一些基石，總會(huì)比其他競(jìng)爭(zhēng)者更容易應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和沖擊。
對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)也是一樣，不管未來(lái)怎么變化，今天的學(xué)習(xí)總是有意義的。
3.構(gòu)建多層次的業(yè)務(wù)體系
按照德魯克的思想，企業(yè)要形成多層次的業(yè)務(wù)體系，這和第二曲線的概念不完全一樣。
第二曲線強(qiáng)調(diào)的是第一曲線進(jìn)入成熟期時(shí)第二曲線就要拉升。而多層次業(yè)務(wù)體系特別強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來(lái)業(yè)務(wù)的組合。
這就像中國(guó)人經(jīng)常說(shuō)的一句俗語(yǔ)，“吃著碗里的看著鍋里的”，可能還要想著鍋以外的地方。
有些業(yè)務(wù)是現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，有些業(yè)務(wù)可能是面向未來(lái)的業(yè)務(wù)，這樣就形成了一個(gè)雙元的業(yè)務(wù)體系。
4.不斷發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)
德魯克非常有意思，他非常重視機(jī)會(huì)，并不止一次提到成果的取得是靠不斷發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)，而不只是靠解決老問(wèn)題。
記得在《卓有成效的管理者》中，德魯克批評(píng)了很多管理者，說(shuō)他們每天手忙腳亂地解決一些現(xiàn)在的難題，根本就沒(méi)時(shí)間和精力去發(fā)現(xiàn)未來(lái)的機(jī)會(huì)。所以，德魯克特別強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)，他還說(shuō)為了創(chuàng)造成果，資源必須分配給機(jī)會(huì)，而非問(wèn)題。
很多企業(yè)家學(xué)習(xí)《為成果而管理》和《卓有成效的管理者》時(shí)，讀到這個(gè)地方不太理解，企業(yè)有很多難題，難道不去解決嗎？
德魯克其實(shí)不是說(shuō)不去解決難題，他只是說(shuō)不要糾纏在沒(méi)有未來(lái)意義的老問(wèn)題上。
企業(yè)家必須展望未來(lái)，發(fā)現(xiàn)未來(lái)市場(chǎng)的需求，發(fā)掘新的潮流。注意，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)并不是投機(jī)，而是找到企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的空間，這非常重要。
這個(gè)地方我展開(kāi)說(shuō)明一下。戰(zhàn)略理論主要有兩個(gè)流派：一個(gè)是機(jī)會(huì)導(dǎo)向派。德魯克，還有邁克爾·波特，他們基本是這一派的。
另一派是資源基礎(chǔ)派，認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)基于現(xiàn)有的資源來(lái)思考。日本很多企業(yè)踐行資源基礎(chǔ)理念。
我認(rèn)為，德魯克是機(jī)會(huì)導(dǎo)向型戰(zhàn)略理論的源頭之一，其后二十多年，很多比較成熟的戰(zhàn)略理論成果，今天看來(lái)都是從德魯克的思想中汲取營(yíng)養(yǎng)的。
我在讀這本書時(shí)有一些感慨——我們今天讀的很多管理學(xué)著作（包括與戰(zhàn)略相關(guān)的），一些我們認(rèn)為很新的觀點(diǎn)，實(shí)際上都可以在德魯克那里找到源頭。
德魯克不像現(xiàn)在的學(xué)者，用所謂的學(xué)術(shù)規(guī)范去寫文章，他寫得輕松、有彈性，但是很睿智，很有穿透力。而且這種思想家一般也不會(huì)用很長(zhǎng)篇幅去論證，更多的是洞察。說(shuō)出來(lái)之后，讓其他的人去論證吧。
以前我也曾和我的一些朋友講，德魯克這樣的思想家就是定義問(wèn)題的。用模型把問(wèn)題完善化，是后面的人要做的事情。對(duì)德魯克來(lái)說(shuō)，有太多的新問(wèn)題需要他去發(fā)現(xiàn)和定義。
從國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，改革開(kāi)放幾十年來(lái)，大部分企業(yè)家都是按照機(jī)會(huì)導(dǎo)向型戰(zhàn)略來(lái)思考問(wèn)題的。面向未來(lái)，我們要避免機(jī)會(huì)主義，東抓一把，西抓一把；同時(shí)，要形成機(jī)會(huì)分析框架，積淀模型。
現(xiàn)在企業(yè)界很多朋友都在使用華為從IBM引進(jìn)的一套戰(zhàn)略管理體系，簡(jiǎn)稱DSTE。里面有個(gè)方法叫BLM。其中一部分內(nèi)容就屬于機(jī)會(huì)洞察。
總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略要使機(jī)會(huì)和能力相匹配。我比較喜歡說(shuō)的一個(gè)概念叫做“機(jī)會(huì)牽引能力”，就是機(jī)會(huì)在前，能力在后，這兩匹馬也不能隔得太遠(yuǎn)，否則是抓不住機(jī)會(huì)的。
德魯克強(qiáng)調(diào)資源要投在機(jī)會(huì)上，我覺(jué)得更準(zhǔn)確地表達(dá)應(yīng)該是，把資源投在創(chuàng)造機(jī)會(huì)的能力上。
機(jī)會(huì)不會(huì)像天上掉下一個(gè)大餡餅，砸在企業(yè)頭上。機(jī)會(huì)是要去把握、去認(rèn)知、去追隨、去創(chuàng)造的。創(chuàng)造機(jī)會(huì)的思想，在喬布斯這些創(chuàng)新型的企業(yè)家身上就體現(xiàn)得比較明顯。
5.做正確的事
德魯克還有一句話，引起了一些爭(zhēng)論。他說(shuō)對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的是成效，而不是效率。我記得書中還寫到：做正確的事比正確地做事更重要。
邁克爾·波特有一篇很著名的文章，名字叫《什么是戰(zhàn)略》，也提出過(guò)單純提高運(yùn)營(yíng)效率不叫戰(zhàn)略，只有創(chuàng)新、標(biāo)新立異才叫戰(zhàn)略。這一思想和德魯克的思想是一致的。
哪些事是正確的事？一切價(jià)值活動(dòng)都要端對(duì)端。
所謂端對(duì)端，就是以顧客需求為起點(diǎn)，以滿足顧客需求為歸宿。套用一個(gè)句式，就是從需求中來(lái)，到需求中去。只要形成這樣一個(gè)閉環(huán)，就一定是做正確的事。
正確地做事也是重要的。我們用一個(gè)工具把兩者結(jié)合起來(lái)，這個(gè)工具就是流程體系。
流程體系的目錄，每項(xiàng)流程的方向和目的決定了我們做哪些正確的事；流程的內(nèi)部環(huán)節(jié)和過(guò)程解決了如何正確地做事。
講到成果、績(jī)效和資源配置的關(guān)系時(shí)，德魯克發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象——很多企業(yè)可能都存在配置不當(dāng)?shù)膯?wèn)題。
99%的成果是由排在前10%的活動(dòng)產(chǎn)生的，也就是說(shuō)，有90%的活動(dòng)只產(chǎn)生了1%的成果。企業(yè)的資源和努力都用在根本創(chuàng)造不了成果的90%的活動(dòng)上，資源和成果也就浪費(fèi)了。
我們一定要梳理價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，尤其要梳理直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，如研發(fā)、分銷、制造。有些環(huán)節(jié)是價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中最重要的環(huán)節(jié)，我們要確認(rèn)它，要壓強(qiáng)它。
同時(shí)，還要找到這些環(huán)節(jié)背后的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。所謂關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，就是一些關(guān)鍵的制勝因素。把這些因素抓住了，企業(yè)就能夠贏，就能夠超越對(duì)手。
組織復(fù)雜、流程繁瑣、運(yùn)行緩慢，都會(huì)影響價(jià)值創(chuàng)造。按照負(fù)熵理論，企業(yè)應(yīng)盡量減少不做功的能量。
最近有一個(gè)概念很時(shí)髦，叫“內(nèi)卷化”。其實(shí)這不是什么新概念，在社會(huì)學(xué)領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)好幾十年了，只是管理學(xué)最近才開(kāi)始使用。
所謂“內(nèi)卷化”，是指在不產(chǎn)生成果的地方投入資源。換句話說(shuō)，就是投入的邊際產(chǎn)出不存在了。企業(yè)應(yīng)該盡量避免出現(xiàn)這種現(xiàn)象。
企業(yè)需集中力量解決價(jià)值創(chuàng)造難題。可采取靈活的組織形式（如項(xiàng)目制）聚集人員，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效能。
6.必須保持領(lǐng)先
德魯克還指出企業(yè)必須保持領(lǐng)先。做大不等于領(lǐng)先，即使領(lǐng)先了也有可能好景不長(zhǎng)。所以，必須強(qiáng)調(diào)獨(dú)特價(jià)值和與眾不同的優(yōu)勢(shì)。
大家都知道，今天的競(jìng)爭(zhēng)理論主要講的是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)。德魯克認(rèn)為領(lǐng)先是暫時(shí)的，這是一種動(dòng)態(tài)視角。只有長(zhǎng)期保持優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才能成功。
按照德魯克的思想，中國(guó)企業(yè)家應(yīng)避免一味地追求規(guī)模，盲目擴(kuò)張，而要使做大和做強(qiáng)相平衡。宏觀經(jīng)濟(jì)一旦出現(xiàn)問(wèn)題，很多只大不強(qiáng)的企業(yè)就會(huì)轟然倒下。有的時(shí)候，在一些細(xì)分的領(lǐng)域做到領(lǐng)先，也是非常美好的。
為成果而管理
最后，再來(lái)講一講績(jī)效是怎么產(chǎn)生的。
德魯克認(rèn)為績(jī)效是由管理產(chǎn)生的，或者說(shuō)管理是與績(jī)效關(guān)聯(lián)的最大因素。
管理者必須對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)任，必須要考慮組織的使命，制定目標(biāo)，組織好各種資源，從而讓組織做出績(jī)效貢獻(xiàn)。在《為成果而管理》中，德魯克把創(chuàng)造績(jī)效的重?fù)?dān)壓到管理者身上。
那么，管理是什么呢？
現(xiàn)在人們耳熟能詳?shù)氖牵汗芾硎恰安┭偶妓嚒薄＿@個(gè)概念也被譯作“自由的藝術(shù)”或“人文的藝術(shù)”……
德魯克認(rèn)為，“博雅”關(guān)注的是知識(shí)的根本、自我的認(rèn)知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力，它與人文、倫理、人性的尊重，與對(duì)人的理解，與人的溝通和協(xié)調(diào)有巨大的關(guān)系。
我們?cè)賮?lái)看看“技藝”。產(chǎn)生成果要靠“技藝”。
我最近再次讀德魯克的一些著作，覺(jué)得“博弈”和“技藝”之間是有矛盾的。這個(gè)矛盾在我國(guó)企業(yè)中尤其突出，也就是以人為本和以績(jī)效為本之間的矛盾。
華為把以人為本改成了“以?shī)^斗者為本”，奮斗者本身是能產(chǎn)生績(jī)效的，它用這樣一個(gè)理念把以人為本和以績(jī)效為本調(diào)和了。
現(xiàn)實(shí)生活中，我們經(jīng)常看到對(duì)“996”的評(píng)價(jià)。實(shí)際上德魯克先生在他的著作中已經(jīng)給出了答案：企業(yè)首先還是要尊重人、關(guān)愛(ài)人、重視人、激發(fā)人，也就是以人為本。
但企業(yè)是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)組織，以人為本并不意味著放任自流，所以對(duì)員工也要嚴(yán)格要求。
德魯克在他的著作《旁觀者》中回憶，小時(shí)候他的老師對(duì)學(xué)生要求十分嚴(yán)格，這樣才能夠幫助學(xué)生真正成長(zhǎng)。
要讓員工成長(zhǎng)，就要促使員工以自尊來(lái)提升自我，而不是依賴外部的、棍棒式的手段。過(guò)去私塾老師拿著戒尺打?qū)W生，不符合當(dāng)今的時(shí)代精神。員工需制定目標(biāo)，自己做出承諾，這就是目標(biāo)管理。
要發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長(zhǎng)處。每個(gè)人都有長(zhǎng)處，要發(fā)現(xiàn)它、發(fā)揮它；別老看人的短處。
作為管理者來(lái)說(shuō)，要融入團(tuán)隊(duì)，和團(tuán)隊(duì)成員互相配合協(xié)同，不要高高在上。
現(xiàn)在的管理學(xué)者特別強(qiáng)調(diào)親和型、謙遜型領(lǐng)導(dǎo)。最近沙因?qū)懥艘槐緯瑢ｉT講謙遜型領(lǐng)導(dǎo)。這和中國(guó)傳統(tǒng)文化里的領(lǐng)導(dǎo)不完全一致。但我們的儒家文化也講彬彬有禮，君子愛(ài)人。
其實(shí)，我看德魯克先生的書時(shí)，覺(jué)得他的思想和我們?nèi)寮椅幕锩娴木A并不矛盾，甚至是一致的。我覺(jué)得儒家文化的核心思想“己所不欲、勿施于人”就是博雅思想。
當(dāng)下環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者必須是生態(tài)型的。生態(tài)型領(lǐng)導(dǎo)致力于構(gòu)建平臺(tái)、培育土壤，讓萬(wàn)物生長(zhǎng)，使平凡人做出不平凡的業(yè)績(jī)。
這樣，我們就解決了“博雅”和“技藝”之間的矛盾，既以人為本，又是以績(jī)效為本，達(dá)到了佛教所說(shuō)的不二的境界，沒(méi)有差別的境界。
作者：施煒；來(lái)源：管理的常識(shí)
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