之前，關于“做完”還是“做好”更重要，大家有過一段時間激烈的爭論，“在不影響結果的情況下，先做出來”的觀點占據上風。
但，不以效果為目的的“做完”你能忍？
該怎么去評價工作的結果？你是會為了保證期限之內完成工作，選擇追求速度而去忽略質量，還是會為了結果的高質量，選擇放棄速度呢？該如何去衡量？如何去評估結果呢？
如何有效評估工作的價值
如何做有效的評估？有兩個問題需要回答，評估什么以及怎么評估。
因為你一旦開始評估就會有高低之分，就會成為未來工作中的價值導向，所以在這點上華為有一些原則。
首先強調評估要針對結果，而不能評估過程，這里邊體現的一個價值觀就是所有干部、所有團隊、所有員工都要以業務結果為導向。
其次是評估要保持客觀公正，所以要第三方而不是自我評估。第三方一般是指客戶，下游或者是監管部門，客戶比較好理解，在華為內部也有上下游是客戶的理念，所以有時候也會讓下游提供數據來進行評估，如對供應商的質量評估，就是由制造來提供數據的。
質量運營部作為內部的監控部門，有義務建立度量體系、定義指標、收集數據、測算結果。所以內部很多部門的業務評估數據都是由質量運營部來提供。
再次評估結果是要量化的，而不僅僅是一個定性的評價。
對于都評估哪些內容？
大家是否還記得前邊提到的，以客戶為中心的價值創造管理體系，它有三個閉環，一個是客戶到客戶的閉環，一個是戰略到執行，一個是管理體系的持續改進。
從大的評估來看，主要是這三個方面，就是把流程閉環作成一個黑盒子，外部表現作為結果的評估依據，所以形成了三個需要評估的內容，客戶滿意度、產品成功以及管理體系成熟度。當然評估也是分層分級的，但方法都差不多。
接下來分別介紹。
評估內容
評估包括哪些方面呢？
1. 客戶滿意度評估
在針對客戶的評估上，由于華為的客戶包括To B和To C,所以在管理體系上也是不同的，導致評估時用的指標不同。
在面向To B的客戶上，華為采用的是CESM即客戶期望與滿意管理體系。它強調從開始到結束，全流程關注客戶的期望和滿意情況，所以對這部分客戶采用的是客戶滿意度來評估。
但在面向To C的客戶上，華為采用的是NPS即凈推薦值管理體系，強調追求客戶的忠誠度，所以我們選用NPS極凈推薦值來進行評估。
評估活動的主體是質量運營部，每年9月份左右會通過聘請第三方調查公司來啟動全球客戶滿意度或者NPS的評估。
調查工作一般在12月份左右結束，形成的滿意度結果和客戶的重要反饋，會作為第2年戰略規劃的輸入。
這里要特別強調第三方的原則，各BG都不能自己去調查本BG的客戶滿意度，而是由集團的質量運營部來負責，目的就是起到獨立的監督作用。
2. 產品成功評估
產品成功如何來評估？什么叫產品成功呢？
我舉個例子，有一個A小朋友學習一直很好，他爸爸說，這次期末考試達到95分以上就獎勵你。
另一個b小朋友平時考試總是不及格，他爸爸說，如果這次期末考試你能考及格，我就獎勵你。
期末考試成績發下來了，a得了92分，b得了62分，結果b得到了獎勵，而a沒有。
為什么會這樣？因為目標不同。所以在評估產品是否成功這件事情上也是用的這個理念。
在IPD流程中有一個決策評審點，叫PDCP即計劃評審點。這一點通過評審的意思就是你這個計劃，IPMT同意了，PDT可以按照目標去執行了。
這個時候其實是有一個動作的，就是運作代表會組織PDT團隊和IPMT簽訂一個合同。合同中承諾的各方面的目標值，未來評估的依據。
合同都承諾了什么指標呢？見下圖。
按照平衡積分卡的原則，作為一個經營中心是要承擔方方面面的目標的，只有各方面都達成了目標，我們才認為是成功的。
什么時候評估呢？首先肯定要產品上市以后，按照IPD流程的規定，從產品規模上市的時間點開始計時。不同的產品特點，可能會根據經驗規定一個不同的時間，比如3~6個月的時間進行第1次評估，12~18個月再評估一次。
具體多長時間？還是看產品特點。特別是根據質量問題是否能充分暴露的時間長短來確定。
比如To B的產品，上市后調試使用需要的周期長，就一般是6個月開始評估；而消費類產品上市很短時間內就可以見到市場的大部分反饋，所以一般是三個月時開始評估。
誰來負責評估呢？質量與運營部來做。原則上要求每個產品都要做評估，具體執行人是每個PDT中的運作代表。正常的產品根據經驗都會有大致統一的評估指標集合，Checklist。
但有一種特殊情況也是需要考慮的，比如戰略產品，這類產品它出生就不是為了賣的；比如一些技術性非常強的產品，它存在的目的就是為了秀肌肉，在立項的時候就說清楚，它可以沒有財務目標，但需要有其他方面的目標，比如品牌美譽度的提升等等。
評估的時候是按照立項時確定的目標來評估的，而不是千篇一律。只要你達到了立項時確定的目標要求，我們就認為這是一個成功的項目或者產品。畢竟產品戰略是組合拳，有產品負責攻有產品負責守，這是正常的。
3. 管理體系高效的評估
我今天一直在講管理體系要建設、要推行、要優化，但是怎么評價體系好不好呢？
首先我們來看評估標準，華為的管理體系成熟度評估是脫胎于IPD中的TPM評估。TPM評估被分成5個等級，每一個等級有一個定性的描述。
華為一般是每年進行一次集中的評估，由誰來評估？當然是由客戶來評估，即流程的使用者。
業務部門就是我們的客戶，我們會根據IPD劃分的一個模塊來評估。為了避免受單個人的意見影響，一般每個模塊會同時找幾個人共同來做，包括這個模塊流程的上下游人員。評估關注兩個方面，一個是有沒有用力去推行，一個是執行后效果好不好，而且執行效果占的權重更高。
流程執行的效果體現在業務的績效上，這里依然是以結果為導向。評估的結果一般會是一個分數，比如3.2分，然后再加一系列評估過程中反饋的問題和需求，一起作為第二年的流程和管理體系變革的輸入。
評估時要注重結果，而不是過程。把過程當作一個黑盒子，從外向內看，比如客戶滿意度、產品是否成功，管理體系成熟度等，注重盡量采用第三方或者客戶來評估，以確保客觀公正。當然每一個評估要有一個量化的結果，便于直觀判斷和對比。
這樣，讓每一句“做完”，都自帶“做好”屬性。
▪ 作者：胡曼，華為公司原CBG質量體系與系統工程部部長；來源： 關注喬諾之聲(ID：geonol)
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