編者按：
今年企業(yè)采購的日子可能都不太好過，原材料漲價大環(huán)境下，降本戰(zhàn)役到底該怎么打？
即使有的企業(yè)組建了成本管理組織，但考核機(jī)制怎么分解？
考核人員的抓手在哪？降本成效到底怎么落地？
針對這些大部分企業(yè)關(guān)心的問題，我們整理了降本學(xué)習(xí)客戶與專家的精選問答，幫助大家高效走向降本成功，在激烈競爭中彎道超車。
疫情加上限電導(dǎo)致我們的原材料上漲厲害，如何面對原材料上漲？如何有效控制采購成本甚至降低成本？
從去年疫情以來，大宗材料上漲，銅、鋁、紙、物流費(fèi)用等大宗材料都是在上漲，這是今年整個行業(yè)都不好的狀態(tài)。每天都可能有黑天鵝事件的發(fā)生，關(guān)鍵在于如何去應(yīng)對這些事件對企業(yè)的影響。
建議一：要比反應(yīng)速度和決策速度，提高這兩者，就贏在了第一起跑線上。
用這個思想來指導(dǎo)業(yè)務(wù)去應(yīng)對缺芯事件，假若等到真的缺了芯片，才想著去做資源布局，這樣就把自己放在了被動局面。
要提高反應(yīng)速度和決策速度，需要在平時下功夫來構(gòu)筑企業(yè)的健康產(chǎn)業(yè)鏈。
比如和主流芯片供應(yīng)商簽訂年度框架協(xié)議，通過契約化的方式達(dá)到鎖量目的，確保企業(yè)80%的需求能夠得到滿足，同時擁有優(yōu)勢價格。當(dāng)然，在供應(yīng)商物料價格下滑的時候，企業(yè)也要去幫助供應(yīng)商去除庫存，這樣才能達(dá)到雙贏。
這是企業(yè)的基本面，為了構(gòu)筑健康的產(chǎn)業(yè)鏈，需要有一個穩(wěn)定盤。
建議二：做到比別人跑得快。
以芯片問題舉例來說，我們的目標(biāo)不是追求別人漲價我不漲價，這個目標(biāo)是永遠(yuǎn)達(dá)不到的。我們的目標(biāo)是，別人漲價的時候比別人漲得慢，別人降價的時候比別人降價快。做到了這一點(diǎn)，價格競爭力自然就有了。
要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)要去做兩件事情。
第一件事，組織內(nèi)要有人真正地去研究行業(yè)價格波動背后的原因，以及在什么場景下會產(chǎn)生波動，對行業(yè)做深入研究；
第二件事，構(gòu)筑自己的護(hù)城河，通過合理的水位去驅(qū)動、平抑價格的波動。有了一定的水位，也就意味著有了一定的囤貨，就能夠挺到漲價的最后階段，這樣就可以贏在起跑線。
這個問題類似于海鮮價物料的問題，我們一直討論缺芯，原材料短缺，限電等問題，其實(shí)就是“海鮮價”物料如何應(yīng)對波動。
標(biāo)桿企業(yè)總結(jié)下來最好的方法，就是比別人跑得快，比別人決策得快，用自己的庫存水位去構(gòu)筑應(yīng)對漲價的溢價能力。
成本管理分解中有個KPI設(shè)定，我對這里很感興趣，想請老師講下細(xì)分拆解的可行方案給我們參考一下？
建議一：成本本身是對準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略。每年的成本對應(yīng)的訴求是不一樣的。
那我們KPI拆解的過程中，一定是從端到端考慮，怎么樣使我們的產(chǎn)品有利潤，使公司健康成長。
必須按照這樣的原則，而不是一味的去降物料的單價。如果只是去降物料的單價，那就是在擠壓我們的合作伙伴的利潤，這不是在做讓自己增加競爭力的事情。
建議二：產(chǎn)品要在設(shè)計階段，規(guī)劃清楚上市的時候是不是有競爭力。
在規(guī)劃階段，就要思考清楚，這個產(chǎn)品上市對應(yīng)的目標(biāo)成本是多少。
這樣，產(chǎn)品的目標(biāo)成本就可以分解到BOM上，BOM的目標(biāo)成本進(jìn)一步的再分解，就是我們每一個料號的目標(biāo)成本。
基于我們每個料號的目標(biāo)成本，研發(fā)在設(shè)計的時候就要思考，我現(xiàn)有的物料是不是能夠滿足物料的目標(biāo)成本。
如果不能夠滿足，我們用什么方式跟采購一起協(xié)同，找到既能夠滿足功能需求又能夠滿足價格要求的產(chǎn)品。這是我們對研發(fā)和產(chǎn)品線以及采購的共同要求。
建議三：要去考慮這種定制物料。因?yàn)橥诙ㄖ频倪^程中價格越高，如果從設(shè)計階段的獨(dú)家變成最后事實(shí)的獨(dú)家，就不知道要花多少錢了。
因此，對研發(fā)和采購要共同以目標(biāo)成本去作為牽引，研發(fā)和供應(yīng)商共同設(shè)計怎么樣在目標(biāo)成本滿足的前提下滿足功能的要求，這就是目標(biāo)成本的要求。
建議四：對于我們在不同的產(chǎn)品持續(xù)使用的物料，在采購領(lǐng)域每年要進(jìn)行遞減式的降價，包括半年度降價或者季度性降價，所以在采購領(lǐng)域既要看目標(biāo)成本（上述提到的目標(biāo)成本），還要再去看降幅（就每年對于老物料持續(xù)的年度降幅）。
建議五：除了對研發(fā)和采購的成本KPI指標(biāo)的要求，還要去關(guān)注供應(yīng)鏈的ITO的周轉(zhuǎn)。
ITO的周轉(zhuǎn)快，庫存積壓就小，資金占用和現(xiàn)金的占用就少。ITO的周轉(zhuǎn)率包括庫存的金額、報廢的金額，這些我們都可以去設(shè)置KPI指標(biāo)。
建議六：如果我們公司自己有生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)，那還要去考慮它的平臺費(fèi)用，就是說每年改進(jìn)多少精益制造。
舉個例子，假設(shè)去年我的工藝制造費(fèi)用是1000萬，那今年通過精益制造的方式、工藝優(yōu)化的方式，我改進(jìn)多少，是提升六個點(diǎn)還是提升十個點(diǎn)，每年去進(jìn)行制造工藝的提升。在提升的過程中，促進(jìn)制造部門自發(fā)得思考精益管理。
總的來說，我們對各個環(huán)節(jié)分解目標(biāo)的時候，有的會分解到產(chǎn)品上，有的會分解到物料的部件上（比如說研發(fā)的和采購）；也有的會分解到平臺上，比如說物流的ITO周轉(zhuǎn)。
每年在某一個領(lǐng)域的ITO周轉(zhuǎn)率、庫存、資金的占用率的提升，包括制造領(lǐng)域的提升，制造能力的提升，這一些都是屬于在平臺上，就用平臺的方式提升。用這種方式去考核業(yè)務(wù)部門，去保障每一年都有提升。
來源：喬諾之聲
您的位置：