作者：馬老師，華為公司原無線產(chǎn)品線CDMA產(chǎn)品管理部部長；來源：喬諾之聲
編者按：
一位企業(yè)高管問：能不能解釋一下什么是需求？
馬老師說：需求就是錢，實際上這里的需求指的就是價值，需求就是我們給客戶帶來使用價值和體驗的同時，又能夠給公司帶來利潤。
馬老師在華為曾經(jīng)負(fù)責(zé)過三個不同領(lǐng)域的需求管理，華為在這些領(lǐng)域里都從落后做到了全球的領(lǐng)先。
今天這篇文章，請到了馬老師來分享華為需求管理的組織和能力，大家可以以華為為鏡，看看自己企業(yè)需求管理是否可以給企業(yè)帶來足夠的競爭力。
現(xiàn)在企業(yè)做需求管理普遍兩種模式。
我們有很多企業(yè)，比如像富士康，它是以制造業(yè)為主的企業(yè)，它采用的見單開發(fā)就是一種比較好的需求管理方式之一。因為他的需求百分百的打中了靶心，所有的研發(fā)投入都是有效的投入，都獲得了不錯的商業(yè)利潤。
這種最低風(fēng)險的需求管理，在今天隨著產(chǎn)業(yè)的升級也走到了瓶頸，因為同質(zhì)化競爭太嚴(yán)重，最后大家都變成了血拼價格。競爭力牽引不夠，很難做到這個行業(yè)的領(lǐng)先，而且容易被替換。
那么另外一種模式是所謂的研發(fā)主導(dǎo)式的需求管理，特點是公司缺乏專門的需求管理團隊和流程，很多公司是基于研發(fā)和生產(chǎn)的當(dāng)期能力來接納需求。
那么從市場的角度來看，它的需求始終是有得不到滿足的地方，所以市場就始終處于一個研發(fā)不停吵架，矛盾總是得不到解決，最終升級到老板或者高層那里去尋找妥協(xié)的這種模式。
這種方式不僅效率比較低，更重要的是有時候會失去一些重大的戰(zhàn)略發(fā)展機會。
客戶需求的理解力和管理是華為公司最核心的能力之一，這也是華為過去30年一直保持著高速有效的增長的關(guān)鍵所在，那么華為是怎么做的呢？
華為經(jīng)過試錯得來的產(chǎn)品管理部
實際上在2003年之前，華為也是研發(fā)主導(dǎo)式的需求管理，很多需求也是在研發(fā)內(nèi)部進行處理。
在2002年，IT的冬天這一年，華為碰到了發(fā)展的瓶頸，這一年華為差點賣給了摩托羅拉，還好后來摩托羅拉的CEO取消了這筆交易。華為后來又把一個全資子公司華為電器，以7.5億美金的價格賣給了愛默森，渡過了這個冬天。
但是，大家都知道華為在1998年的時候就引入了IPD流程，那為什么還碰到這種情況呢？
首先華為在1998年從IBM引入的IPD，只解決了研發(fā)的流程和組織運作問題，把研發(fā)的流程理順了，解決了如何能把事情做得好。
而華為在2000年的時候開始走向海外市場，這時候海外的需求鋪天蓋地地通進入研發(fā)的管道，華為公司為了解決問題大量投入，公司直接從研發(fā)抽調(diào)了大量的骨干資源到非洲、中東、歐洲、亞太等一線專門去跟客戶交流，來理解客戶的需求，并為此成立了叫海外需求研究部這個部門，專門處理需求。
公司當(dāng)時的投入非常的大，可惜這些工程師到了一線運行一年之后發(fā)現(xiàn)這個部門對公司的價值并不大，也發(fā)現(xiàn)需求管理問題不是那么簡單，它并不是1+1=2的簡單的邏輯關(guān)系。
到底難在哪里呢？
因為當(dāng)時公司并沒有構(gòu)建端到端的流程，需求的處理還是在研發(fā)內(nèi)部進行處理。海外需求研究部到一線去，只是負(fù)責(zé)把需求搞清楚了，但是他們不能進行排序，不能進行規(guī)劃也不能進行決策。
那么這對研發(fā)團隊來說，還是同樣的需求量，大量的需求堵塞在技術(shù)研發(fā)的管道，研發(fā)本質(zhì)上就是希望這個需求少一點，越少越好，用盡量少的需求賺到更多的錢。
同時這個部門對于市場和客戶來說也沒有明顯的價值。因為海外需求研究部只是研究，不能答復(fù)和處理需求，處理需求還需要到深圳的研究部門進行處理。
這樣一來需求部的發(fā)展就碰到了瓶頸。那么為了能夠系統(tǒng)的處理需求，以及提高公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略制定以及產(chǎn)品規(guī)劃能力，公司開始了第二次變革。
比較典型的試驗就是成立了一個獨立于研發(fā)和市場的產(chǎn)品管理部，來負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略制定以及產(chǎn)品的規(guī)劃。
這個部門是歸屬于公司的戰(zhàn)略marketing體系的，我認(rèn)為這是華為一個非常漂亮的轉(zhuǎn)身，它把華為從傳統(tǒng)的市場驅(qū)動研發(fā)的啞鈴型結(jié)構(gòu)，即市場和研發(fā)兩頭大的這種結(jié)構(gòu)，演進成為市場、產(chǎn)品管理部和研發(fā)的三角形結(jié)構(gòu)。
這種結(jié)構(gòu)更加注重產(chǎn)品發(fā)展的戰(zhàn)略和需求管理，這為華為后來的持續(xù)有效增長打下了堅實的基礎(chǔ)，華為也為此構(gòu)成了以產(chǎn)品管理部為核心的基礎(chǔ)的全面的需求管理機制。
我在華為曾經(jīng)負(fù)責(zé)過三個不同領(lǐng)域的產(chǎn)品管理部，在這些領(lǐng)域里都從落后做到了全球的領(lǐng)先。
回顧過去，華為的這種全面需求管理的模式大大降低了我們投入的風(fēng)險，能夠確保每一次都能夠一次性的把事情做好做透。
華為投入最好的資源來建產(chǎn)品管理部
這種拉通規(guī)劃需求和產(chǎn)品的戰(zhàn)略，是一種最高效的需求管理模式。
從產(chǎn)品管理部的組織能力來看，他們與研發(fā)和市場保持了相對的獨立，不再受制于市場短期項目的沖擊和影響，就能夠更加全局地來評估市場需求，同時也不受制于研發(fā)能力的限制，再從市場客戶需求以及競爭的需求維度來牽引產(chǎn)品的規(guī)劃和競爭力的提升。
華為從一開始就投入了最好的資源來構(gòu)建產(chǎn)品管理部。
華為的產(chǎn)品管理工程師都是比較資深的工程師，有非常好的技術(shù)背景和很強的理解能力，都是用精通技術(shù)和市場的“牛人”來組成產(chǎn)品管理部，進行需求的管理。
有了產(chǎn)品管理部的這套模式，華為就實現(xiàn)了從產(chǎn)品戰(zhàn)略到產(chǎn)品規(guī)劃及需求管理的高效無縫的連接和運作。
事實上從2003年開始，華為運營商BG就很少在產(chǎn)品戰(zhàn)略上有重大的失誤，因為所有的客戶需求都已經(jīng)納入了產(chǎn)品線的管理的管道，所以華為從2003年開始也一直保持了高效和有效的增長。
研發(fā)老兵的3段經(jīng)歷
華為的這種需求管理的主要特點就是能夠一次性把事情做好做對，并且能夠抓住重大的一些戰(zhàn)略發(fā)展機會。我就來分享一下我的實踐經(jīng)驗。
最早我是在無線的CDMA，當(dāng)時華為的CDMA，產(chǎn)品投入比所有的競爭對手都要晚，所以我們的競爭力是最低的。
后來隨著改成全面需求管理的模式后，我們同時把CDMA的市場分成以美國為代表的高端市場，以及以中國和印度作為中端的但規(guī)模最大的市場，還有非洲和拉美的一些低端但成長非常快的市場。
根據(jù)這些不同的需求，首先我們確保了中端的市場，這不光是因為在中國有最強的規(guī)劃團隊，也因為這是我們的本土市場。
另外我們在印度也招聘了本地資深的產(chǎn)品管理工程師，因為他們對印度比較熟，他們不光是負(fù)責(zé)印度的需求，而且直接要對我們印度的產(chǎn)品進行規(guī)劃，所以我們后來在印度推出的產(chǎn)品解決方案就非常的有競爭力。
針對美國的高端市場，公司為了增強我們對美國市場的理解，特意給了我們一筆費用，讓我們招聘了一個美國資深的工程師，要求他到深圳來工作，幫助我們一起來充分理解美國的市場。
后來我們的CDMA也在北美市場有了規(guī)模的突破，幾年之后，由于我們這種的需求管理的模式，華為的CDMA在全球就做到了市場份額的第一。
那么另外還有一個Y Wimax，是來源于美國的一種4G的技術(shù)，美國的客戶需求也是最典型的，直接影響了我們的產(chǎn)品規(guī)劃。
當(dāng)時我?guī)е覀兊漠a(chǎn)品規(guī)劃團隊，差不多有四五個人到美國的西雅圖跟最重要的一個客戶進行技術(shù)交流，差不多用了一兩個月的時間。
后來我們產(chǎn)品規(guī)劃的所有的重大的需求都來源于客戶，所以在這個領(lǐng)域不到兩年時間，我們的產(chǎn)品就超越了所有的競爭對手，也是做到了全球市場的第一。
第三個是在能源領(lǐng)域，能源是華為一個真正跨界的領(lǐng)域。
從2010年華為進入這個市場開始，用了三年時間，我們的產(chǎn)品競爭力包括太陽能逆變器、UPS等等都做到了全球的領(lǐng)先。
以太陽能逆變器為例，在做太陽能逆變器時，我們四五個人的專家團隊花了整整一年的時間來規(guī)劃這款產(chǎn)品，很多電源公司是無法達到這一點的，因為他們往往一個月甚至半個月就完成了他們的規(guī)劃，然后在研發(fā)的過程中不斷地去調(diào)整和修改。
除了規(guī)劃花費了一年，研發(fā)也花費了將近一年的時間。后來到第三年的時候，產(chǎn)品開始上市。到三年半時，我們在中國市場就做到了第一，不到五年的時間，這款產(chǎn)品在全球市場也做到了第一，而且利潤也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的同行。
華為需求管理從無到有3階段
回顧一下華為的需求管理走過的歷程，也是從無到有的管理。
華為早期的需求管理也是缺乏流程和管理的。隨著華為2000年開始走向國際市場，在海外市場的受到了教訓(xùn)，有了產(chǎn)品管理部的建立和運作，公司才開始構(gòu)建了需求管理的端到端的流程。
這個過程可以分成3個階段：
【第一階段：Excel簡單整理】
在產(chǎn)品管理部剛成立的時候，只能是對需求進行簡單的收集和整理，我們那時候甚至就采用簡單的Excel表來管理需求并傳遞給研發(fā)。本質(zhì)上這對產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃基本上沒有實際的影響，現(xiàn)在我們很多公司的需求管理也已經(jīng)就是處于這個階段。
【第二階段：IT工具端到端管理】
這時候端到端的需求管理，采用了IT工具，使得工作效率有大幅度的提升，因為這能夠?qū)π枨筮M行排序，根據(jù)需要的重要性和實施的及時性納入到產(chǎn)品規(guī)劃的管道中去。
這個時候?qū)Ξa(chǎn)品戰(zhàn)略的制定以及產(chǎn)品規(guī)劃技能的提升有了初步的幫助。
【第三階段：高級管理階段】
這個階段產(chǎn)品管理部開始主動挖掘和關(guān)注戰(zhàn)略性的需求，更多采用走出去的調(diào)研來跟戰(zhàn)略客戶一起聯(lián)合創(chuàng)新，對一些重大的價值需求投入很大的精力去研究，這也是確保了華為產(chǎn)品戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品競爭力提升的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。
需求的排序和分析管理貫穿了整個產(chǎn)品的生命周期，包括產(chǎn)品的上市和服務(wù)。
我認(rèn)為只有真正管理好企業(yè)的客戶需求，打好這個基礎(chǔ)，才能真正幫助完善企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品競爭力的構(gòu)建過程，從無序到有序、從偶然到必然，確保產(chǎn)品競爭力的持續(xù)的領(lǐng)先。
回顧這些歷程，全面需求管理主要體現(xiàn)在華為的需求是全球化和全面化的數(shù)據(jù)，而且更加關(guān)注中長期的需求，并且針對短期和項目需求有不同的模式進行處理。
我認(rèn)為華為的全面需求管理模式，是構(gòu)筑競爭力走向領(lǐng)先的關(guān)鍵因素之一。
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